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企業跨國經營戰略范文1
【關鍵詞】中國“走出去” 跨國經營 華為 國際化
一、研究背景
自2002年以來，我國非金融類的對外直接投資進入了持續快速增長時期，并呈現出了不斷增長的趨勢，截止2012年，近十年的年均復合增長率達到38.5%，年同比增長率平均達到43.1%。在國際金融危機發生的2008年，非金融類的對外直接投資數額比2007年增長了一倍多，達到了559.1億美元，2012年更是迅猛增加到772.2億美元。細數中國跨國企業，總會想到海爾集團、聯想公司、中石油、中石化公司等業界翹楚。當這些企業在成功地走出了國門，樹立了自身品牌的同時，國內許多企業因還在原地模仿偶像，始終不得要領，且受到了來自國內國外的許多壓力和阻礙。甚至，許多企業儼然被貼上了“中國制造”的標簽，被許多國家拒之門外，踟躕不前。
二、中國企業跨國經營的概況
（一）中國企業跨國經營和對外投資起步晚，但發展快
從中國正式加入世界貿易組織的那年起，自2002年到2012年，這11年間，中國跨國企業的對外直接投資的年平均增長率速度達到了60%以上。2008年，中國的對外投資流量也達到了550億美元以上，非金融類的投資數額就有406.5億美元，占了總對外投資數額的81%以上，該類投資在2008年同比增長了117%。
（二）中國對外直接投資主體多元化，領域和行業多樣化
中國對外直接投資依舊是以國有企業為主體，其中也不乏有限責任制公司，股份有限制公司，股份合作制公司，私營公司，集體企業等。根據中國統計局的數據顯示，中國對外直接投資的腳步遍布了全球160多個國家和地區，涉及到的行業多種多樣，資源開發，科學研究，生產加工，交通運輸，旅游等行業，以租賃和商務服務業的對外投資數額為最高，2012年達到2674080萬美元，占該年對外直接投資總額的31%。
（三）中國對外投資區域多元化分布，相對集中亞洲，非洲和拉丁美洲
由于一些政治，經濟，社會等各個方面的因素，中國的對外投資選擇性地集中到了亞洲，非洲以及拉丁美洲，這樣的一些發展中國家甚至是經濟較為落后的第三世界國家。從投資區域來看，亞洲和非洲地區就集中了中國70%以上的投資數額，投資項目繁多，而亞洲和拉丁美洲更是集中了中國非金融部門的投資。
（四）中國企業的跨國經營組織結構大多處于初級階段，少數優秀企業進入高階發展狀態
中國大多數的企業都處在組織結構演進過程的初級階段，也就是海外市場部或者出口部階段，其企業競爭力較為薄弱，且成長周期長，受投資阻礙的壓力較大。而一些，例如康佳，長虹，同仁堂，格蘭仕等企業，因為企業本身發展穩健，處于國際化經營階段。僅有少數的高階發展企業，例如海爾，聯想等，已經處于全球性網絡結構發展的階段。
三、華為集團跨國經營戰略分析
（一）華為集團概述及國際化的發展背景
華為技術有限公司，這個被媒體稱為東方幽靈的“上甘嶺”的企業，現已成功地進入全球通信市場，是全球第一大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，其產品和解決方案已經運用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45強，以及全球三分之一的人口。華為于1996年開始了國際化的旅途，不斷開拓海外市場，從深圳相鄰的香港開始，與長江實業旗下的電信商合作，同國際產品相比較，提供新的電信業務生成環境，獨立于競爭產品，取得差異化優勢。隨著技術革命的改革，華為順勢而上，對其戰略不斷進行調整完善，在20多年的時間里，以開放的姿態參與到國際經濟競爭合作中，逐步發展成為服務于全球10億用戶，依靠國際市場為主要利潤來源。
（二）基于國際生產折中理論的華為跨國經營
1.所有權優勢分析
華為公司自創業伊始到2010年12月底，其先后遞交了將近26889分專利申請書，而其在全球獲得專利授權17765件。截至2011年，華為在全球范圍內所擁有的技術研發人員達到35000名，占其總員工數的43%?？v觀華為的海外發展路，海外設立了22個地區部，100多個分支機構，在全球設立了17個研究機構，36個培訓中心。2012年，于芬蘭新建了研發中心，在法國和英國建立了其本地董事會和咨詢委員會。
2.內部化優勢分析
華為公司一直致力于新興市場的份額增長，而作為東道國當地市場的新興進入者，華為對于當地的電信運營商不了解，甚至面臨著當地老牌電信提供商與其當地供應商之間已有了長久且良好的合作。再看消費市場，當地買者對于技術的價值存在不確定性和不肯定，和相對地與東道國電信供應商之間簽訂的合同，廣告宣傳費用較高。面對這些情況，建立戰略合作，成立合資公司成為了必要的選擇。
3.區位優勢
作為從事生產銷售通信設備，提供硬件設備，軟件，服務和解決方案的華為，在對外直接投資的區位選擇上，考慮到的不僅僅是東道國當地的市場規模狀況，還會在意到當地電信市場的發展，東道國國家政策的方向，技術勞動力的情況等等。而如今，華為的跨國路線已經遍布歐洲，中東，非洲，印度，東南亞，北美以及南美市場。
四、啟示
中國企業的跨國經營處在上升期，往上還有爬升的空間，在對華為集團的跨國戰略分析中，中國企業的跨國經營不僅僅要從自身的發展戰略轉變上著手，更加需要落到對于不同地區文化的認識，對國際競爭環境的有效分析，把握海外市場的邏輯性上來。當然中國企業的跨國發展，政府的支持必可不少，同時提出了創新的著重點，加強與國際伙伴的合作，樹立自身的品牌和企業文化的重要性。
參考文獻：
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企業跨國經營戰略范文2
跨國經營財務戰略是指跨國公司在一定時期內，為實現財務管理的目標，根據宏觀經濟發展狀況和跨國公司發展戰略，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創造性的謀劃?？鐕洜I財務戰略的選擇，決定著財務資源配置的取向和模式，影響著財務管理活動的行為與效率?？鐕洜I財務戰略是為適應總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰略的重要組成部分。跨國經營財務戰略體現著對經營戰略的全面支持性，是經營戰略的執行與保障體系?？鐕洜I財務戰略通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模和期限，提高資本結構的合理性，進而充分發揮財務資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實施跨國經營財務戰略，它將會有效地增加公司價值。
一、財務戰略管理的特點
第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。
第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限于財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息。
新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在于財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。
二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路
(一)戰略目標
跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。
(二)戰略觀念
1．競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關系，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利于克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。
3．與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家邁克爾?波特提出的企業三種基本戰略：成本領先、標新立異和目標集聚。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標新立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼于在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，并為之服務。
4．國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、并購方略等一系列國際財務活動中去。
5．持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的營銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化并將其貫徹實施到財務目標中。他還認為．一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助制作能夠完成企業發展目標并以資本為回報的戰略計劃。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。
三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素
(一)匯率變動和稅率差異
跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業務所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等?？鐕驹趶氖驴鐕洜I時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。
(三)資本結構的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四)知識經濟時代的新風險
隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。
四、跨國經營財務戰略管理的實施策略
(一)總部中心策略
跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務報表?？鐕偛科鸬浇y領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。
(二)低成本競爭
指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。
(三)經營多角化
跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，并減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，并促進業種間的交叉與滲透。
(四)目標集聚策略
雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務。由于它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。
(五)優化籌資
籌措必要的資金是投資戰略實施的前提?；I資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。
(六)科學投資
這是跨國公司財務戰略管理的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應當按照總體戰略來安排長期投資，從全球角度優化資源配置。要科學研究和應用規模經濟原理，綜合運用最佳生產曲線、成本函數等現代經濟理論模型，探索最佳的投資規模，獲取最優的投資效益。另外，還應該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業結構分析法等進行投資策略的制定。
企業跨國經營戰略范文3
論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業發展之間的邏輯關系為論述的主線，分析了經濟全球化條件下跨國公司在世界經濟發展中的地位和作用。本文認為，跨國公司是世界經濟發展的主導力量，直接體現著一個國家的經濟實力和國際競爭力;我國要實現現代化建設戰略目標，必須進一步引進跨國公司投資，同時鼓勵我國企業“走出去”，更好地利用國內外市場和資源。在此基礎上，本文提出了我國國有企業引進跨國公司投資戰略和我國國有企業對外投資戰略。
一、引言
西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的，然而，在世界經濟史中，國際貿易的歷史遠比國際投資悠久，國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中，有大衛李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(H-O-S Model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說，而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象，但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同，國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。
二、我國國有企業跨國經營中存在的問題
我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰，海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。
(一)產權制度不明晰
目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上，在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。
首先，按常理，境外企業的國有資產理應保值和增值，但從實際情況看，相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值，甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞，主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊，造成產權關系不明確，給國有資產流失造成隱患。其次，激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司，一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定，進而導致了兩方面的問題:一方面，由于企業的管理機制尚未根本改變，國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制，而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面，對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心，這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰，海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重，甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。
(二)政企不分與所有者主體缺位
我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點，其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說，國有企業的資產屬于國家所有，國家與國有企業的經營者之間是委托關系，這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是，機構作為所有者是可以的，但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人，而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己，而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。
三、推動我國國有企業跨國經營的戰略
(一)提高國有企業的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下，成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務，其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力，只有提高國際競爭力，才能更有效的開展對外貿易和海外投資。
(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口
把軟技術作為技術創新的突破口是是因為:
第一，投資少，風險小。硬技術創新需要的投資較大，潛在的技術風險和市場風險也較大，而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新，投資較少，技術風險和市場風險也相對較小。
第二，容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主，只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力，就可以達到技術創新的目標。
(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度
首先，加大國有企業研究開發投入力度?？萍奸_發是高投入、高風險活動，沒有較大投入，很難進行創新。其次，建立有效的國有企業內部創新機制。最后，大力培養科技開發人才?？萍奸_發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程，而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才，一方面要值得投資自己培養，另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才，為他們創造良好的工作環境，使他們有用武之地。
四、結論
我國國有企業在進行跨國經營之一前，應強化我國國有企業自身素質，明確自身的優勢、劣勢，克服自身劣勢，認真地做好知識準備和相應的人才準備，要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略，在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究，明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益，減少盲目行動，規避和減少風險。
參考文獻:
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企業跨國經營戰略范文4
關鍵詞：中小企業；跨國經營；對策
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01
一、我國中小企業跨國經營現狀
一般而言，跨國經營是指國內企業通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支結構，進行跨國界的、以贏利為目的的生產經營活動。中小企業的跨國經營是一個國家外貿出口，發展外向型經濟的重要手段之一。根據資料顯示，目前我國的中小企業已經發展到5650萬家，工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99%。中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60%、57%、40%，提供了大約75%的城鎮就業機會。我國中小企業的海外投資主要集中在進出口貿易和簡單加工領域，以貿易型企業為主。貿易型企業占我國原始對外投資總額的61.3%，工農業生產、加工業以及資源開發等各類非貿易型企業占我國原始對外投資總額的38.7%。截至2011年底，中國境外企業已超過1.8萬家，員工人數逾120萬人，資產總量超過1.5萬億美元。與往年相比，總體來講中小企業跨國經營的發展勢頭良好，創造了較好的社會經濟效益，為我國國民經濟的發展做出了較大的貢獻。但在后經濟時代背景下，我國的中小企業表現出投資主體和所有制結構多元化、勞動密集度高、兩級分化突出、發展不平衡、優勢地區集中等特點，遭遇了“三荒兩高”，即人荒、錢荒、電荒、高成本、高稅費等困難，導致其跨國經營的過程中也存在規模較小、產品結構單一、品牌形象較弱、資金缺乏等不少問題。
二、我國中小企業跨國經營的問題
與大型企業相比，中小企業在產成本、價格、產業集群、市場占有等層面具有一定優勢，但在國際化戰略、人才、資金等方面明顯存在劣勢。
1.國際化戰略問題
隨著中小企業實力的增強以及國內市場的逐漸飽和，有遠見的企業家開始把目光投向海外市場，并重視國際化戰略的制定和實施。企業的國際化戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略，是企業走向國際化的有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性，加快國際化進程，決定企業未來發展方向的發展規劃。
從我國中小企業近年來的跨國經營情況分析，由于受到規模、技術、管理、資金等因素的影響，在國際化進程中顯得信心不足，缺少國際化經營的戰略意識和科學、合理、長遠的戰略規劃，缺乏國際市場營銷觀念。與大型的跨國公司相比，中小企業對全球經濟一體化認識不足，在企業國際化戰略的制定方面尚未形成較為成熟的經驗和模式。也有相當一部分具有跨國經營能力的中小企業忽視走國際化經營路線，單純依賴國內市場，嚴重制約了企業的國際市場發展空間。
2.國際化人才問題
中小企業的人力資源管理一般較為薄弱，缺乏長遠的人力資源規劃和系統的人力資源管理和開發體系。人力資本是中小企業的核心資產，由于在人才的引進和培養上很難真正實現“以人為本”的管理手段，因此在企業跨國經營的過程中，高素質人才短缺的問題顯得尤為突出，成為制約中小企業國際化經營的瓶頸，使企業的核心競爭力大打折扣，加之跨國經營管理經驗不足，導致防風險能力較差。
3.資金問題
融資難一直是困擾中小企業跨國經營的又一道難題。相比大型企業而言，中小企業缺乏具有核心競爭力的品牌產品，自主創新能力也較弱，知名度不高，信用度較低，一般在對外融資方面存在較大困難。而在開拓國際市場過程中，后續資金不足，很容易因資金鏈斷裂而導致跨國經營活動中斷。同時，中小企業的規模較小，抗風險能力弱，在跨國經營決策時往往注重短期效益，通常只投資資金周轉快的項目，缺乏長遠的眼光，很難對未來的發展做出長期規劃，難以實現可持續發展。
三、我國中小企業跨國經營的對策
1.正確制定跨國經營戰略
從理論上講，中小企業的跨國經營戰略一般有本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。企業應該結合自身的實際情況，在國際市場范圍內進行深入市場調查研究的基礎上，以我國近年來實施的“走出去”戰略方向為契機，找準戰略定位，明確戰略目標，創新戰略管理機制，建立戰略評價和控制體系，規范國際化經營行為，形成領先的戰略發展模式，為企業快速融入世界經濟，應對經濟全球化創造先決條件。
2.引進和培養跨國經營人才
高素質的跨國經營人才是中小企業國際化戰略成功實施的關鍵性因素。中小企業在跨國經營之初，應樹立全球人才引進理念，通過政府部門推薦或人力市場渠道從國內或目標市場所在地引進熟悉國際金融政策、當地政治法律經濟的人才，以高薪和非物質激勵相結合的方式吸納跨國經營的專業人才。同時，通過外派內部員工到國外培訓或聘請國外專家進行內訓，著力培養企業的管理和業務骨干，為企業跨國經營組建智力團隊。
3.完善跨國經營融資政策
國家和政府必須增大對中小企業跨國經營的政策傾斜度，設立中小企業對外投資和跨國貿易的專項基金，鼓勵金融機構加大對外向型中小企業的信貸支持，引導民間資金向中小企業適度投資，并建立專門的跨國經營保險機構，對積極向跨國經營的中小企業提供貸款的金融機構提供優惠政策。同時，完善與中小企業跨國經營相關的融資法規，支持中小企業在跨國經營過程中缺少資金時可向金融機構直接融資，加快建立多元化的資本市場與多形式的融資渠道，以促進中小企業跨國經營的步伐。
參考文獻：
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企業跨國經營戰略范文5
企業集團是市場經濟和社會化大生產高度發展的產物，企業集團在追求自我生存和永續發展的過程中,既要考慮集團經營目標的實現和提高集團市場競爭的地位,又要保持企業集團在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高,保證集團在相當長的時間內長盛不衰。為了達到這個目的，企業集團發展跨國經營顯得十分重要。
（一）企業集團跨國經營是迎接國際挑戰的需要
1.入世后，國內企業所主要賴以生存的國內市場勢必受到外來競爭更猛烈的沖擊。這樣一來，國內企業和企業集團要想保住具有較大容量的國內市場，就必須增強競爭意識，樹立新的經營觀念，確定新的經營戰略，采取“以攻為守”的積極措施，既加強在國內市場上的競爭力，又要全力開拓國際市場，以國內和國際兩個市場為導向，全方位、多層次對外開放，實施跨國經營。各個國家的國際競爭力如何，關鍵是看這些國家是否具有一大批能在國際同行領域中居領先地位的企業集團，這些企業不僅在國內具有很強的競爭力，而且在世界上也具有較強的競爭力。因為在現代經濟中，各國的經濟基礎主要是靠各個行業的企業集團，尤其是當經濟進入“后工業化社會”，代表著先進技術和科學管理的現代型企業集團就成為支撐經濟發展的主體。
2.跨國經營可以繞過非關稅壁壘，減少中間環節支出，迅速占領世界市場，獲取某些緊缺資源。由于國際競爭日趨激烈，世界經濟區域化及新貿易保護主義的逐步抬頭，使一些國家（地區）紛紛采取措施來保護國內市場，限制其它國家（地區）尤其是發展中國家商品的進入。面對著日益嚴峻的國際經濟環境，作為我國經濟中堅力量的企業集團面臨著進退維谷的考驗。是迎接挑戰還是一味退縮？答案當然是前者，我國企業集團通過實施跨國經營戰略，使自己在國際競爭當中占領前沿陣地。
（二）企業集團跨國經營是國內經濟發展的需要
我國企業集團要想進一步發展，提高可持續性，就必須培育和提高中國產業在世界分工中的比較優勢，要實現這種比較優勢就不能只在國內，而是要在世界范圍內來聚集、優化配置資源。
1.跨國經營可充分利用國外資源以彌補國內資源之不足。隨著我國工業化進程的加快，資源短缺已成為我國現代化發展的重要制約因素。我國企業集團跨國經營，可以從主要利用國內資源高度自給自足，轉向充分利用全球資源，保持適度自給；同時還可對某些戰略性資源實行保護性開發。如首鋼買下秘魯國有鐵礦，有效解決了優質鐵礦來源的問題。
2.企業集團跨國經營可吸納國外的先進技術及管理經驗，提高中國資源綜合利用和環境保護的技術水平。企業集團通過對外直接投資收購東道國企業的股權，或者在發達國家投資辦廠，有利于打破技術封鎖，獲取先進技術特別是環保高新技術和管理經驗。
3.企業集團跨國經營可充分利用國外資金。由于我國資金短缺，企業集團跨國經營可以從利用國內資金特別是政府環保與生態建設投資，轉向充分利用國內國際兩種資金，特別是國外資金和全社會投資。
4.企業集團跨國經營可以帶動國產產品的出口，擴大企業在國外的影響。組建跨國企業集團，進行合作生產，可以將機器設備、技術和專利權作價投資，還可以避開一些國家的關稅和非關稅壁壘，從而帶動國產產品的多渠道出口。
(三)世界貿易組織為中國企業進入國際市場、進行跨國經營提供了更多的方便和可能
由于我國以前一直游離在世界貿易組織和其他貿易集團以外，受到了很多不公平待遇。據歐盟公布的統計數字看，近些年來，我國產品被定為反傾銷產品的已占我國對歐盟出口產品總額的40%還要多。入世后，我國的企業就可以享有和其他世界貿易組織成員國一樣的權利，可以有效避免國際貿易中的任何歧視性待遇，改變我國企業在跨國經營中的不利地位。
二、企業集團是跨國經營的主力軍
（一）企業集團充當我跨國經營的主力軍是由其自身的特點決定的
我國企業跨國經營面對的并非是一個公平競爭的國際市場，而是一個已經由發達國家大型跨國集團瓜分的壟斷競爭市場。在擁有雄厚資金、先進技術、具有產品開發、生產和銷售優勢的“三位一體”的龐大對手面前，我國現有的大多數中小型企業將很難在競爭中取勝。因此，我國企業今后發展的首要任務就是提升國際競爭力，其中最為有效的途徑是建立一批大型企業為發展核心的企業集團。這樣，可以發揮集團優勢，發揮大型企業的規模經濟和資金、技術優勢，利用中小型企業的勞動力優勢，使集團得到開發、銷售等環節的協調配合所產生的結構效益、協同效益和規模效益，從而大大增強企業跨國經營的競爭力。
（二）除此之外，它們還擁有多數單一企業所不具備的政策優勢
例如擁有貿易自主經營權、多數商品出口權、投資項目審批權、海外投資項目決策權等與跨國經營緊密相連的生產經營自。這就更為它們成為我國跨國經營的主力軍提供便利條件。
三、企業集團跨國經營的戰略選擇
企業集團跨國經營的戰略選擇是指企業集團在跨國經營過程中，為求得長期生存和不斷發展而進行的對總體性謀化的選擇。對于一個處于剛剛走向國際化發展的企業集團來說，圖1是跨國經營戰略決策過程的合理流程模式。
（一）目標市場的選擇
影響企業集團跨國經營市場選擇的重要因素主要有：1.企業跨國投資戰略目標。如企業集團以開辟新市場、利用國外資源、增加產品銷售為目標，要選擇市場容量大、資源豐富的國家；如企業集團以獲取先進技術和管理經驗為目標，則應選擇技術水平較高、管理水平領先的國家。2.東道國的投資環境。3.母國與東道國之間的政治、歷史、文化等方面的差異與聯系。
（二）經營方式的選擇
1.內部化―――創建與購并。大量文獻中已對這兩種方式的優缺點進行了比較，這里不再敘述。影響企業集團選擇創建還是購并，我國企業集團應根據自己的具體條件而定。
2.外部化―――國際戰略聯盟。當今由于國際專業化分工與協作的發展、科技的進步、互連網的普及等經濟技術因素的發展，無論多么有實力的企業集團要想實施可持續發展戰略離不開與其他企業的合作。這里主要介紹企業集團戰略聯盟。
戰略聯盟(strategic alliance)是近年來國際上新興的競爭模式與經營理念,其概念最早由美國DEC公司總裁霍普德和管理學家內格爾提出。它是指兩個或兩個以上企業(或特定事業部、職能部門等)為實現其特定的戰略目標(如共同擁有市場、共同使用資源等)通過契約、協議而結成的優勢相長、風險共擔、要素多相流動、組織松散結合的一種新型經營方式。它包括了跨國公司之間通過許可證協議、特許專營協議、單方持股、相互持股及合資辦廠等多種形式進行協同和合作，是一種既競爭又合作的新的跨國經營方式。
對于從事跨國經營的中國企業集團來說，多數都缺乏較為成熟的國際市場運作經驗，如果能借助已有的國際產業分工和協作網絡，將大大減少經營活動的摩擦和成本。因此，與其他國際企業結成戰略聯盟是一個很好的經營策略。在這個過程中，中國企業集團逐漸熟悉了國際市場規則，提高了自身的技術、產品競爭力。今天，在中國企業集團跨出國門的時候，我們仍可以選擇與國外跨國公司和東道國本國捆綁發展的策略，我國企業集團可以考慮采取跨國公司國際戰略聯盟的方式從事跨國經營。一般來講，企業集團可根據自身的需要，選擇與國際企業形成以下類型的戰略聯盟，以迅速融入國際產業分工和協作網絡中。
（1）研究開發國際戰略聯盟。這是跨國企業為了研究開發新技術、新產品、新材料以及新能源而采用的一種聯盟方式。日本企業就是以此獲取美國企業的技術創新成果，并建立起大的競爭優勢的。因此我們的企業集團也可以通過這種途徑獲取國外先進的技術，特別是高新技術、污染治理技術和清潔生產技術，以獲得可持續競爭優勢。
（2）生產制造國際戰略聯盟。為了實現規模經濟和減少生產壓力，跨國企業采取聯合制造的聯盟方式，降低生產成本。我國企業集團走出國門時，應該大量采取此策略，借助與合作伙伴的資源，更好地擴展市場生存空間。
（3）聯合銷售國際戰略聯盟。通過該種形式的戰略聯盟，企業可以迅速接近目標市場。如果我國企業集團有好的產品想打入國際市場，就可以去當地尋找一家擁有較為完善銷售網絡的企業，同它聯盟，借助它的銷售網絡可以使產品快速地行銷當地市場。
與國外企業進行戰略聯盟，這對于中國企業集團抓緊時機搶占國際市場具有十分重要的意義。萬向集團就是一個很好的例證。萬向集團是國內外知名的主營汽車零部件的企業。1994年以來，集團在美國、巴西、墨西哥等國家設立了幾十家子公司，以最直接、最快捷的方式，將國際市場最新的技術、質量、價格等信息源源不斷地傳遞到集團。集團根據這些最前沿的信息，及時、最大限度地提供能滿足客戶需求的產品和服務。在國際上，集團先后與同行企業及國外汽車廠商建立戰略聯盟，納入其全球采購體系，成為它們市場的重要成員，如與通用汽車、福特汽車等在資源優化配置中搶占市場。集團董事長魯冠球認為，在與國外大公司聯盟時，我們必須充分借用他們的研發創新能力，他們出技術，我們出勞動力，充分發揮我們在制造業方面的相對優勢，這也是中國企業能夠進入國際企業戰略聯盟的一個重要條件。
（三）調控組織的選擇
企業跨國經營戰略范文6
關鍵詞：跨國公司，發展，全球化，對策
0引言
全球性公司作為未來世界經濟發展的一種趨勢，正引起國際社會的重視。之所以如此，首先，是因為這種多國經營有利于相互合作，采用新技術；其次，有利于突破貿易限制，進入市場；再次也為各自進入地方市場提供了便利，從而節約了市場調查和建立市場網絡的費用。大多數經濟學家都普遍認為，全球性公司的興起，是國際經濟活動中的健康現象，并預言這將是21世紀世界經濟發展的重要特征。隨著經濟全球化的發展，我國經濟必將全面地融入到世界經濟之中，對于我國具有競爭優勢的企業來講，應當積極響應國家“走出去”的戰略號召，成為有實力的跨國公司。本文分析了我國跨國公司的現狀和主要問題，從企業自身和政府的角度提出了發展我國跨國公司的主要策略。
1本世紀初全球跨國公司發展情況
毋庸置疑，在本世紀末以前的130多年里，跨國公司成功而迅速的發展，對世界經濟的發展及人類生活方式的改變，起了極大的促進作用。21世紀初跨國公司的發展將會出現以下一些走勢：
第一，企業兼并，強強聯合仍將成為跨國公司擴大規模、提高競爭力的重要形式；
第二，跨國公司的研究與開發合作更趨國際化；
第三，跨國公司對發展中國家的直接投資將進一步加強；
第四，跨國聯盟將成為跨國公司發展的新趨勢；
第五，全球性公司正在興起。隨著經濟與科學技術的飛速發展，一批跨國界、不同于上世紀60年代跨國公司的全球性公司已經悄然興起。
2我國跨國公司的發展
在我國，相當長時間里把跨國公司看作是剝削第三世界和各國勞動人民的“吸血鬼”，因而對跨國公司的研究幾乎是一片空白。隨著改革開放的深入發展，利用外資的逐年增多，國際跨國公司的觸角日益伸入到我國，我國企業也逐步走向世界，逐步國際化。中國經濟與世界經濟的相互依存度越來越高，中國企業的跨國經營從無到有、日益發展，在國民經濟中發揮著越來越重要的作用。
2.1我國跨國公司的現狀和問題
目前，我國已有相當數量的企業具備了“走出去”的實力和條件，但僅有的幾家跨國企業同全球性的國際跨國公司相比，差距仍很懸殊。我國跨國公司的現狀和問題主要表現為以下幾個方面。
（1）進行跨國經營的企業大量增加，但總體投資規模較小。
2003年我國累計在160多個國家和地區投資，設立了7178家非金融類企業，協議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計在180多個國家和地區簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營業額879.2億美元。目前，從事跨國經營的中國企業已發展到3萬多家。雖然我國對外投資的企業多，但投資規模小。據統計，1999年我國的境外加工貿易項目平均金額只有220萬美元，而目前發展中國家平均水平是450萬美元，發達國家平均水平是600萬美元。其次，跨國經營的企業多，但形成跨國公司的企業少。目前，我國跨國經營企業已達3萬家，相當于世界跨國公司總數的近1/2，但還沒有在世界上有影響力的跨國公司。這反映出我國跨國經營的總體水平不高。再次，勞動密集型企業和貿易加工類企業多，高新技術產業少。目前，我國對外投資的行業主要是貿易型企業，占61%；其次是資源開發型企業，占19%；生產加工型企業，占12%；交通業占2%；其它為6%。
（2）我國跨國公司的發展總態勢良好，進入世界500強的企業數量在不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。
近年來，我國大企業數量在不斷增加，由1996年的3家企業，增長到2001的11家。從營業收益率來看，2000年到2001年分別已經超過了世界500強的平均收益率0.25和2.5個百分點。2001年均超過了美國、日本和韓國的水平。但是另一方面，我國企業進入世界500強的總數仍然很少；進入500強的11家企業仍不具有世界優強跨國公司實力；進入500強的我國企業基本屬國家壟斷企業，市場競爭力差，這與發達國家的跨國公司有著本質的不同。
2.2發展我國跨國公司的必要性
進入20世紀90年代后，跨國公司已經成為推動經濟全球化的重要力量，深刻地影響著世界經濟、政治和社會生活的發展變化。目前，世界6萬多家跨國公司擁有85萬個子公司，足跡遍及全球各地，它們中間不僅有歷史悠久、實力雄厚的發達國家跨國公司，也有新興后起、充滿活力的發展中國家跨國公司。這些國外子公司雇傭了5400萬員工，控制著世界貿易額的65%以上，技術轉讓的80%以上和世界對外直接投資的90%以上。全球最重要的工業、服務業都已經進入了跨國公司一體化國際生產、流通和服務的網絡中。與此同時，我國作為世界最大的發展中國家，也在經濟全球化的浪潮中成為世界經濟舞臺上不可低估的力量。2003年，我國實際利用外資達到535億美元，從事跨國經營企業達3萬多家。目前，已經有15家企業進入世界500強的行列。這些巨大的變化使跨國公司已經成為我國政府和理論界廣泛關注的亮點。加強該領域的研究，對于推動我國跨國公司的發展，以及有效利用外資，實現我國經濟的快速增長，都有著重要的理論和實際意義。
2.3發展我國跨國公司的對策
隨著經濟全球化的發展和我國加入世貿組織，我國已經成為世界經濟的有機組成部分。為了以更加主動的姿態全面參與國際分工，提高我國的國際競爭力，我國政府正在推動實施“走出去”戰略。這是關系到整個國民經濟發展全局的一項重大經濟戰略，將直接影響未來一個時期我國在經濟全球化格局中的國際地位。企業是市場經濟的主體。我國外向型經濟戰略的實施，歸根結底要體現在我國企業跨國經營戰略的實施上。因此，我國企業的跨國經營戰略與控制，應該適應新的國際國內形勢的要求，借鑒跨國公司的有效做法，建立和完善符合中國企業特點的跨國經營戰略和控制體系。
（1）走出去是企業擴張的需要。低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
海爾從1998年開始重點實施國際化發展戰略，目前海爾在全球共有8個海外貿易公司，在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印度尼西亞投資100萬美元，合資建設電視機生產廠。深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業，生產彩電、冰箱、視聽和通訊產品，此外還在墨西哥和印度尼西亞投資建廠。廣東TCL集團已在越南投資1000萬美元建立彩電生產工廠，有50萬臺年生產能力，已占越南10%的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當地7%的市場份額。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產企業。
（2）以大型國企為依托，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。以民營企業為依托，積極發展中小跨國公司，建構我國市場經濟跨國公司框架體系。我國發展具有國際競爭力的大公司和企業集團已具備了3個條件。一是國有企業經過改革取得了比較大的進展，三年脫困目標如期基本實現，企業經濟效益大幅度提高，我們已經探索出了一條符合中國國情的國有企業改革發展的路子。二是近10年來在發展企業集團方面，我們進行了積極的探索，積累了有益的經驗和教訓。三是我國已經初步形成了一些具有一定規模和實力、發展前景好的大公司和企業集團。
另一方面，我國民營企業目前具有良好的成長性，改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分。按國家統計局對年銷售收入500萬元以上工業企業的統計，2001年規模以上民營企業的企業個數、工業總產值、工業增加值、出貨值及利稅總額等均有提高。我國民營工業企業具有良好的成長性和經濟效益，它們是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。一批民營企業已經走出國門，在跨國經營中取得了成功經驗。近年來，我國民營企業的跨國經營能力和水平在不斷提高。如：聯想、TCL、遠大等一批優秀的民營企業已經在跨國經營中發揮了骨干作用。
（3）進一步深化國有企業的產權制度改革，使企業發展的動力問題從根本上得到解決。我國企業要從根本上提高競爭力，必須通過各種有效途徑，實施國有企業的戰略性重組，加快解決國有資產產權單一的問題，使企業發展的根本動力問題得到徹底解決，只有這樣，“跨地區、跨部門、跨行業的大規模重組”才會真正有效。
第一，應積極推進跨所有制的企業兼并重組，使國有企業的產權性質從根本上得到改變，在競爭性領域基本實現國有企業的戰略性退出，真正形成以市場為主導，以資本為紐帶，企業自發兼并擴張的競爭格局。第二，鼓勵國有企業上市，尤其到境外上市。境外上市能夠有效地改變國有企業的產權結構，實現國有資本的國際化流動，提高國有企業的國際融資能力。第三，通過跨國并購的方式改變國有企業的產權結構。優勢企業應積極開展跨國并購，通過跨國并購實現快速擴張和企業股權結構的變化，加速跨國化進程。
3結論
21世紀是個充滿機遇與挑戰的世紀，是人類社會向更高層次發展的重要時期，經濟全球化的加速發展以及跨國公司的巨大作用都將會給世界經濟及人類的生活質量帶來深刻的變化。中國作為世界最大的且處于上升時期的發展中國家，必須密切關注經濟發展的需要，趨利避害，充分把握和利用經濟全球化及跨國公司發展所帶來的機遇，不斷地推進中國的現代化進程。
參考文獻
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