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績效管理體系優化方案范文1
【關鍵詞】煙草公司，財務績效管理，研究
前言：近年來，經濟全球化對我國很多行業的影響越來越大，企業要想在市場中突出自己的產業優勢，擴大銷售的途徑，就必須根據市場的需求，及時調整自己的經營對策。煙草行業在發展的過程中，內部財務績效管理存在很多的缺點和不足，所以煙草企業應該明確具體的管理目標，大力應用財務績效管理內容，對企業的各項工作內容進行改進和完善。
一、煙草公司財務績效管理存在的問題及原因分析
1.1煙草公司財務績效管理存在的問題。
根據對我國煙草公司經營過程的分析，發現在財務績效管理的過程中，公司的管理目標非常不明確，雖然對整體的發展路線做出了規劃，但是并沒有對財務績效管理內容進行設定，具體的負責任務沒有落實到具體的人員身上，公司的財務管理目標與部門、管理人員之間產生了嚴重的脫節。煙草公司也不能合理分配組織結構的權力，很多的財務組織都沒有權力的劃分，使得市局公司的控制權力過大，而真正落實到煙草公司的權力非常小。煙草公司財務報表流程的不合理，也影響了公司的財務績效管理水平，在財務報表流程中，公司缺乏審核財務的編制，流程過于簡單，不能真實的反映出煙草公司的實際運營情況，對于煙草公司來說，稅收報表的審核流程會直接影響到公司的經濟收益。公司的財務評估制度也是財務管理的重要影響因素，在企業運營的過程中，會涉及到很多的考核體系，來及時調整企業的經營模式，如果沒有科學性、合理性的評估制度，就很難適應市場經濟體制的變化情況，只會降低煙草公司在市場銷售中的地位。
1.2煙草公司財務績效管理存在的問題的原因分析。
根據對煙草公司財務管理情況的分析，出現管理問題的原因包括：公司管理人員思想意識的層次比較低，沒有從長遠發展的角度去分析財務管理的重要作用。同時管理人員也沒有充分重視財務績效管理的內容和重要性，沒有從財務管理工作中發現存在的問題，煙草公司也缺乏統一的績效管理制度，不能有效的解決突顯出來的經營問題，制度的不完善，使得煙草公司逐漸失去了財務組織的權力，也不能更好的適應市場的需求，提高產品的綜合性能。財務績效管理制度的實行效果，與財務管理人員及財務人員的素質有密切關系，所以煙草企業要結合具體的經營情況，采取高效的管理措施，來提高制度的約束能力。
二、煙草公司財務績效管理方案的設計
2.1財務績效管理方案設計的原則。針對上文分析的煙草公司財務管理問題，在設計績效管理方案時，一定要按照設計的原則，去開展財務管理工作。首先，要滿足戰略導向性原則，對煙草公司的近期發展目標進行規劃，明確公司的發展戰略，在不斷的發展實踐中，逐漸探索出財務績效管理的方法和措施，有效解決公司財務管理脫節的問題。然后要滿足透明公開原則，通過制定的優化管理方案，及時與相關部門進行溝通，判斷方案的可行性，實現管理方案的制約性和透明性。最后要滿足客觀公正的原則，充分體現出績效管理的靈魂和精髓，在員工中樹立起公司的高大形象，提高員工的滿意度和忠誠度，只有這樣才能體現出煙草公司的綜合實力，順利的開展財務績效管理工作。
2.2財務績效管理方案設計的具體內容。
根據具體存在的管理問題，煙草企業要制定出明確的財務績效管理指標，可以為公司的發展提供有利的數據支持，同時要對部門的管理人員進行財務管理，體現出管理體系的重要作用。還需要明確公司的財務管理目標，對公司的經濟開支進行明確的預算和籌劃，制定出長遠發展的戰略措施，合理控制資金的使用情況。財務科室應建立統一的財務績效管理體系，通過完整的系統管理體系，來審視公司的運營能力，進而將整個企業的管理體系發揮到最大效能，財務管理方案的設計和優化，就是為了提高企業的綜合實力，使其可以在市場中占據一定的指導地位，所以煙草公司要正確面對自己存在的問題，對各個管理體系進行的融合。同時將財務績效管理體系的建設作為重點發展目標，將財務方案遞交給財務主管部門，通過各個方面的權力實施，實現財務績效管理的最大作用，提高決策經濟效益。
結語：隨著我國市場經濟體制的不斷變化，傳統的財務績效管理體系已經不能滿足企業發展的需求，所以煙草公司要經濟全球化的指導下，明確財務管理的重要作用。結合煙草公司財務績效管理過程中體現出問題，公司的財務管理人員要正確審視自己的管理水平，加大管理方案優化的力度，可以滿足更多消費者的需求。同時財務管理人員也要積極探索解決的方案和對策，加大財務管理的實用性，使其可以深入到煙草公司內部，及時調整財務管理方案內容。
參考文獻：
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績效管理體系優化方案范文2
關鍵詞：供電企業 管理升級 績效管理體系
1.當前供電企業在績效管理體系中存在的主要問題分析
1.1當前供電企業在績效管理理念上還存在一定偏差
當前很多供電企業認為績效管理就是績效考核，績效管理的主要內容不外乎對員工工作業績進行打分考核。這是當前很多供電企業對績效管理普遍存在的認識，不能對績效考核的理念予以把握。對于績效考核來講，績效考核僅僅是作為績效管理的一個組成部分，應當包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效考核結果的運用等這一系列環節。在績效管理理念上存在偏差，還突出的表現很多供電企業只是注重生產，而對管理比較忽視，認為只要能夠實施安全生產，就一定能夠實現企業利潤的增長。
1.2缺少系統完善的績效管理機制
對于供電企業來講，建立系統和完善的績效管理機制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業的總體戰略目標努力工作；但是當前很多供電企業在績效考核體系中還很嚴重的存在一系列問題，突出的表現在員工參與制定績效管理體系的積極性不高，績效管理動力不足；一般來講，企業員工參與制定企業績效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對企業績效管理的認識程度就會越高，績效管理的動力也就會越充足。
1.3在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方
當前很多供電企業在制定績效考核指標的時候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關聯，存在績效考核指標不細化的現象；即使一些供電公司制定了過細的考核指標，但是在執行的時候，往往不切合實際。一些供電企業在績效考核和績效評價方面存在的不科學，還突出的表現在績效考核的頻次太高，過頻的績效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態度，考核的真正作用發揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質決定，其工作績效完成的周期比較長，但是一些供電企業往往不能很好的認識到這些崗位的特點，采取一刀切的考核模式。
2.推動供電企業管理優化升級、加強績效管理體系建設，需要重點從以下幾個方面著手
2.1供電企業需要不斷提升企業績效管理理念
在文章的第一部分對當前供電企業績效管理中存在的績效管理理念偏差的情況，供電企業管理者要對績效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績效管理僅僅是作為企業人力資源管理的一種工具、摒棄將績效管理同績效考核等同起來的理念；需要對績效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業上下全員績效意識，從企業發展的戰略角度把握績效管理理念的重要意義。這就需要供電企業管理層不能簡單的把績效管理看作是人力資源管理機構的日常事務性工作，而是應當從關乎企業戰略全局的角度去思考如何借助于績效管理提升供電企業的績效水平，幫助企業更好的達成戰略目標。供電企業提高企業績效管理理念，要充分認識到績效管理作為企業業務機構與人事機構共同開發、是幫助提高企業業務水平的績效水平的重要手段；要對績效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應付的心態去看待績效管理；供電企業提升績效管理理念，需要在制定企業績效管理體系的同時，對公司的戰略目標予以明確，從企業戰略目標角度積極思考供電企業如何利用績效管理實現總體戰略目標；還要從績效管理在提升企業業績、提升部門業績、提升各級管理者和全體員工業績的焦點予以全面考慮，不能僅僅局限在物質激勵和職務晉升層面上。
2.2供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程
一般來講，一個完整的績效管理過程往往是由制定績效管理計劃、績效管理的實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果的運用等五個方面。構成績效管理全過程的五個環節是緊密聯系、不可或缺的，缺乏任何一個環節，都會為企業績效管理帶來漏洞，發生一些難以預料的困難。供電企業在績效管理實踐中，要對績效考核予以高度重視。往往在企業中很多人將績效管理同績效考核等同起來，模糊了績效管理與績效考核的區別。作為績效管理體系中的重要一個環節，對員工的績效考評往往會涉及到員工、企業、管理三方面關系；在供電企業中，員工、企業、管理三者之間存在的關系是：員工是績效考評的客體，作為被考核對象而存在；企業是考核的主體，作為考核具體實施者而存在；管理則是企業對員工績效考核具體方案的執行因素。供電企業準確、全面把握績效管理的全過程，要高度重視企業是如何通過變革績效管理的制度與方法讓企業員工更加積極主動的去適應市場和消費需求的變化。理想的企業績效考評制度應當著眼于激發員工內心追求的激情和創新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報予以滿足，對于促進企業獲取持續的發展勁頭、保持旺盛的競爭優勢具有至關重要的作用。
2.3供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統
在建立健全績效管理系統的時候，供電企業首先要明確企業的績效管理戰略體系，通過制定切實可行的人力資源管理手段，借助于績效管理的動力機制來不斷完善企業績效管理體系。這就需要，供電企業要設計科學的體系，編制出全面、詳細而又切實可行的績效體系方案；在方案制定完以后通過組建績效管理團隊的方式，發揮供電企業在績效管理中的主體作用，在績效管理具體流程、管理理念中確定企業每個員工的角色、確定每個崗位與之相關聯的權限和義務。隨后，供電企業在績效管理中要積極實現績效管理的流程化，按照企業績效管理的相關理念、制定績效管理的具體操作流程，使績效管理完全處在制度化和程序化的條件下運行；在實施績效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績效考核，還要注意實現績效管理者與員工之間的交流溝通。
3.結語
推動供電企業管理升級必須高度重視績效管理體系建設，必須要清醒的認識到當前供電企業在績效管理還很現實存在的問題：在績效管理理念上存在一定偏差、缺少系統完善的績效管理機制、在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方。供電企業要從企業總體戰略目標出發，切實采取這樣的措施：供電企業需要不斷提升企業績效管理理念、供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程、供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統。只有這樣才能在推動供電企業優化升級中更好的實現績效管理體系建設。
參考文獻：
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績效管理體系優化方案范文3
關鍵詞：企業組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效
績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業組織績效管理體系的優化策略
1.優化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優化績效執行
第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核?？梢愿鶕毼徊煌扇〔煌目己朔绞?，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。
參考文獻
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績效管理體系優化方案范文4
當今社會，競爭激烈的市場經濟對企業能否長期生存發展提出了考量，而一個企業壯大關鍵之一在于人力資源績效管理體系建構是否完善。完善的績效管理體系包括切實合理的績效考核指標，優化的人力資源配置，順暢的上下級溝通渠道等。在這些方面我國人力資源績效考核體系都存在問題，下面將簡單介紹存在問題并具體闡述改善方法。
1.完善的人力資源績效管理體系對企業發展的促進作用
可以為選拔人才，激勵員工提供依據。員工的工作能力綜合素質和工作態度對一個企業的發展壯大起著至關重要的作用，而如何促進這個作用發揮的更好則依賴于人力資源的績效管理機制。企業績效管理要真正發揮效用就必須將考核結果落實到公司員工的具體工作上，根據指標的參差水平建立相應的獎罰制度，對于工作能力強能夠達到企業發展對員工要求的可以進行一定的薪酬獎勵，這樣可以激勵員工更加積極地對待工作。另外在績效管理過程中發現的普遍問題應及時重視起來，通過培訓調整等對應的方案來解決這些實際問題，以促進企業內部運營的更加高效井然有序。
可以促進企業經營目標的實現，提升企業競爭力。人事管理部門根據績效管理指標具體分解企業發展目標，根據不同部門的職責分配不同的任務，每個部門可以再依據績效考核指標達成的不同情況將部門工作任務分配給每一位員工，從此一級一級地分配任務可以很大程度上提高企業的工作效率。
2.目前我國人力資源績效考核體系普遍存在的幾點問題
績效考核指標的實用性不高。人力資源績效考核體系在我國發展較晚，正處于初步建立探索階段。通過科學的方法收集員工的工作成果，經由相關依據進行量化和質化形成具有參照性的指標是一個企業實施績效管理的基礎。很多企業制定的考核指標并不切合實際，往往過于空泛，沒有具體的衡量標準。或者有些企業的考核內容只是表面工程，與員工的實際工作內容并不符合，這就導致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實際效用。另外現在許多企業人事管理部門在建立績效考核指標時忽視了制定原則。績效考核指標的制定一定要建立在清楚企業組織結構，了解員工具體情況的基礎之上，否則績效指標和績效管理就不能很清楚地區分開來。這樣的嚴重后果就是對員工進行業績考核時沒有準確指標來進行衡量，進而就會顯示出企業實際情況與預定目標存在很大誤差，難以避免的就是會影響企業未來的目標制定。有兩個原則是制定績效指標必須遵循的，即“員工參與”原則和SMART原則?？冃Ч芾碚嬲齼炗谄渌肆Y源管理體制的是能夠以工作業績量化質化的形式對員工的工作進行引導改善，進而發掘員工的個人潛力和工作積極性，促進企業長足發展。
績效溝通的實施度不高。高效有力的績效溝通能夠使管理者迅速地準確掌握企業員工的績效情況，并且能夠更好的了解員工工作能力，促進人力資源的優化配置。但我國有些企業管理者不能很好的樹立與員工平等溝通共同進步的觀念，有些員工不能很好的培養企業集體責任感和榮譽感，上下級的溝通障礙使得績效管理體系不能更有力的發揮作用。如果在績效管理過程中，出現不恰當的溝通方式和不正確的考核方式，首先會影響績效管理工作的真實有效性，浪費企業人力物力；其次會導致員工之間關系緊張，領導與員工之間出現矛盾隔閡，影響企業運營效率；也破壞企業的公眾形象，產生十分惡劣的影響。
績效管理措施的更新度不高。首先很多企業的績效管理觀念并沒有與時俱進，將管理措施禁錮在各種各樣的表格填寫，一些不記名問卷的發放等形式上，毫無疑問這和高速發展的企業整體環境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不斷堆積的檔案而已，另外因為陳舊觀念所以在一些考核內容中出現的數據往往只是象征性的，并不具備實際參考意義。所以不斷改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。進行針對性的細化量化與質化都是促進績效管理措施有效性的原則。
3.關于人力資源績效管理體系構建的相關建議
制定更加切實合理的考核指標。一套完善的績效管理體系應有詳細完備的考核計劃，能夠具體可行的考核方式，在管理后期還應有周全的績效管理評價，員工也應有績效反饋的機會。因此，在考核過程中，對于員工績效出現的問題應及時指出并做出相關指導，對員工工作遇到的困難和工作技能的不足通過針對性的發展培訓方案來改善和成長。配備完善的獎懲制度，使得績效考核真正具有效力，能夠引起員工心中的重視，并且只有將考核結果運用到企業運營實際中的人事工作調動才能發揮實際效力，促進人事管理部門更加準確地決策。在考核不斷深化的進程中，員工提出的問題建議也要及時采納考慮，以提高員工在績效管理中的積極性。
搭建更有效的績效管理溝通渠道。企業管理者應該積極參與到績效管理過程中，摒棄高高在上的掌權者心態，積極去和員工加強交流，傾聽基層工作者的實際需求，發掘不同工作者的個性潛力。員工應該革除對領導的抵制情緒，積極建立企業整體責任感，投身到績效管理體系中，發揮工作熱情，實現自己不可替代的價值。另外，如果績效管理過程中出現不正當現象，管理者應該聽取員工的事實反映，員工應該勇敢提出異議，促使管理體系公平公正公開。在考核過程中，應確保員工有權利擁有平等的競爭參與機會，促使他們最大程度的配合甚至績效考核過程，自覺接受績效考核這一管理體系。
創新更有效的績效管理措施。在當今互聯網高度覆蓋的企業環境中，加強信息化建設是必須要引起重視的。例如采用人力資源績效網上考評軟件，利用相關軟件采集員工績效考核相關數據詳細解析，實施匿名制網上互評系統等等。不斷擴充考核方法，優化考核過程，應用考核技巧。在企業人力資源管理過程中，應該不斷完善人才應用機制，大膽任用有想法有目標的年輕人，并向他們征求更加新穎更易實行的考核方法。考核的內容也應該貼合員工的實際工作，同時盡量包含工作的全部內容涉及到方方面面等一些細節問題，這可以考察員工的工作耐心和責任感大局觀等，并且可以提醒員工樹立認真負責的工作態度，不斷提升自我能力。
提高人力資源部門考核者的工作能力。企業應該著重培養人力資源部門相關考評能力，并且要豐富其工作內容。人力資源管理部門職能不能只局限于簡單的人事任用和調動工作，而應該積極探索有效績效管理考核方式，開發相關的企業內部網絡績效管理軟件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企業發展的具體人才需求和發展過程出現的不同問題，從而切實有據地制定績效考核內容和各項實施標準?？己私Y果的信用度和效用度也應重視起來，這就要求考核者在實際的考核過程中嚴格實施考核標準，并且應始終保持敏銳的洞察力和判斷力。
績效管理體系優化方案范文5
關鍵詞：國有企業；績效管理；體系優化
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）15-0025-02
績效管理是近年來被全球大多數企業提得最多的一個名詞。對于國有企業N公司而言，同樣也注意到了這件事情。近幾年來，N公司績效考核工作緊緊圍繞公司發展目標，完善考核制度、考核方式和評價方法。在落實集團公司發展目標，完成公司持續重組，引導公司轉變發展方式，促進公司“三基”工作，推進精細化管理等方面，發揮了重要作用。但同時也存在一些問題和不足需要不斷改進和完善，主要體現在以下幾個方面：
1.將績效管理等同于績效考核，績效管理體系與工作機制還不完善。績效管理PDCA閉環式體系運作還缺乏認識基礎和執行的持續性，績效面談機制和反饋機制需要進一步規范?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工之間持續的雙向溝通過程，在此過程中，管理者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。而N公司則簡單的認為績效考核就是績效管理，沒有建立一個完整的績效管理體系，同時忽略了績效溝通，而缺乏溝通和共識的績效管理必然會在管理者和員工之間產生一些障礙，阻礙績效管理的良性循環。
2.重結果輕過程。作為國有企業的員工，普遍有這樣的認識：績效考核就是懲罰，就是約束。其實，這是對績效考核本身的誤解?？冃Э己?，其目的是為了激發廣大干部員工的工作積極性，通過干部員工積極的、創造性的工作，來實現企業的戰略目標。N公司充分認識到了績效考核的重要性，在年初根據集團公司下達的整體目標分解制定出基層單位績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結，根據獎懲制度進行績效兌現。從表面看沒有問題，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環節。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續的溝通過程共同承諾，將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效考核、結果應用四個階段有機結合在一起，員工的個人利益、成長發展與公司的目標達成一致才能形成“共贏”局面。
3.績效考評不夠全面，只考評基層單位，不考評中層、高層管理者。沒有實施全員績效考核，績效考核僅僅停留在組織層面，績效考核的力度、深度和廣度還遠遠不夠。N公司的績效考評每季度開展一次，考評過程由機關職能科室依據分管工作的不同給基層生產單位打分，經人事部門匯總后形成考評結果。對員工個人的考評只體現在年終各單位、各部門負責人對自己員工的打分及評價上面。過程簡單，缺乏溝通。同時公司的高層和中層管理人員沒有進行績效考核，其實他們掌握公司更多的資源，他們的績效表現對公司的整體績效影響更大，應重點考核。
4.考核指標體系的建立不夠科學、量化管理的濫用。公司績效考核指標的建立是基于集團公司下達的年度工作目標進行分解。年初由公司人事部門按照各部門的職責對整體目標指標逐項分解，分解過程由人事科獨立完成。提交公司績效考核領導小組審核后，各部門與公司簽訂績效合同，以此建立公司目標指標體系。此過程是管理者與員工之間缺乏有效的溝通，沒能建立關鍵績效指標，不夠科學的指標構建過程導致了不科學的目標指標體系，同時，目標指標過分強調量化管理，一些部門的目標指標完成情況用具體的量化數據無法衡量，可操作性差，因此公司目標指標體系的建立有待改進。
5.激勵與約束機制尚不健全，激勵與約束的力度仍顯不足。近幾年N公司制定了績效考核實施方案，按照方案要求實施，在一定程度上能有達到提升績效管理的目的，但在具體的實施過程中，缺乏有效的執行力。簽訂的績效合同往往只是放在了辦公室里，沒能有效的融入到實際工作中；而每季度一次的績效考核也不是都能如期開展；在歷次的績效考核過程考核的標準都有所變化，其原因是公司推行的管理文件一直處在持續更新完善中，這使得考核標準一再發生變化，不僅體現在考核標準表格的更改，在考核內容上也會發生變化。致使一些部門對考核的目的產生疑惑，不利于績效考核的開展。同時，績效結果與獎金分配并沒有建立直接聯系，方案中確定的績效兌現在實際中沒有反應出來，缺乏有效的激勵，阻礙了員工績效改進。
績效管理是一個完整的體系，是人力資源管理的核心部分，也是整個企業管理體系的重要組成部分。目前N公司的績效管理停留在了績效考核的層面，基本涵蓋了績效管理的目標體系、績效管理的組織保證體系、績效管理相關的制度體系以及績效管理的組織過程體系，然而除了績效管理的組織保證體系相對較為健全以外，其余的三個體系僅僅是涉及到了各體系的部分內容，并未從細節上進行詳細的規劃設計，遺漏了重要的組成部分，建議從以下幾個方面對現行的績效管理方案進行優化設計。
績效管理體系優化方案范文6
開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。
本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。
一、研究方法
1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。
2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。
二、現狀調查
1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。
2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。
3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。
4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。
5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。
6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。
三、問題分析
通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：
1.對績效管理的重視程度不夠?？冃Ч芾聿粌H可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。
2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。
3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。
4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。
5.考核指標的制定不科學?？己酥笜说目陀^和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。
四、對策建議
1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。
2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。
3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。
4.績效考核指標結構要合理?？冃Э己酥笜送ǔ？煞譃樨攧罩笜撕头秦攧罩笜?。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。
5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。
6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
參考文獻：
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[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665
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