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成本控制系統范文1
關鍵詞：ERP產品 成本控制 設計
ERP系統運用信息技術管理思想，能夠解決各層面諸多問題，是技術和管理相結合的綜合體，也是企業合理利用自身資源，達到利潤最大化的一種手段，更是通過技術運用轉化為財富的體現。成本控制系統負責企業內部的成本和管理，與其他相關的子功能都有一定關聯，數據資源還可以共享，可完成的工作包括成本目標、監督成本等等。產品成本控制是各企業生產中關鍵的環節，若對其加以控制合理配置就能夠對過程中的標準估算、差異分析以及核算等，最終能夠達到對企業生產過程和盈利情況進行精確分析。
一、成本控制系統存在的問題
（一）企業信息無法系統收集和整理
企業傳統的方法不能系統完整地控制成本，對于浪費大或者效率低等綜合運營成本也沒有有效的控制途徑和方法。企業內部信息缺乏溝通，消息閉塞。企業的生產核算部門在成本核算時不能及時獲取詳細的各部門生產等信息，只憑過去的實踐經驗使得手工核算的成本與實際之間存在差異。
（二）以事后控制為主，缺乏事前事中控制
傳統成本控制的事前和事中控制都比較薄弱，因此實際生產中并沒有起到應有的作用，主要是以事后控制和分析為主，在時間上存在一定的滯后性。例如當產品的所有工序已經完成時，此產品的成本卻依然沒有核算出來，其實一般都會滯后一段時間，這些滯后的成本數據是歷史概念，對目前生產過程中的資源控制是起不到指導和控制作用的。
（三）成本核算方法不適當
傳統的成本核算是把生產過程中所有消費集合到一起的，其生產中所耗費的料和工是比較容易核算的，但是費用分攤卻是一個較為復雜的問題。如果只根據歷史經驗來核算，其結果只能是一個總量的概念而沒有各部分詳細的明細分析核算，這就使得成本在波動時無法進行具體有效的追究和分析。
二、ERP產品成本控制系統設計原理
目前，ERP產品成本控制系統設計遵循同時強調事前計劃、事中控制、事后反饋的體系設計和標準成本體系控制方法。這種成本核算方法將單純的成本計算上升為一種集合了成本計劃、控制和分析一體的信息系統，能夠有效達到降低企業成本的目的。
（一）事前計劃
事前計劃是指能夠超前預見生產過程中各種可能引起成本變動的因素，并結合其他因素選擇方案，為此后的實際生產提供相關成本依據。
企業根據預見的設計方案及其明細從ERP系統數據庫中選擇合適的供應商，應該綜合各個方面選擇最優的最適合自身生產的而不僅僅是報價最低的。也可以進行不同權重的配額采購，這樣不僅能夠既有供應商相互之間的競爭感，也可以從另一方面使得自己的成本最低，達到最優組合效果。企業可根據數據庫信息將生產計劃錄入ERP系統，結合各類費用的基礎數據，可以利用成本模擬功能預測整個產品的成本，標準成本可根據不同產品的相關規定和政策，不同產品的工藝等預測制定。當產品或者工藝或者政策有變化的時候，應該及時根據變化了的情況做出相應的調整，重新模擬測算。
事前計劃能夠對企業的后期發展和項目的順利進行奠定有力的基礎，提供強有力的保障，使得后續的進展有一定的目標和計劃性。然而，技術的不斷改進和產品的不斷推陳出新，會使得標準成本與之前有所不同，因此，事前計劃在提供有計劃性的標準成本時，也要考慮到其變化性和時滯性。
（二）事中控制
事中控制是根據先前設立的成本目標，對各種實時的影響成本的因素采取及時有效地調節措施，以保證先前預設目標的實現。
事中控制是成本控制系統中最重要的環節，同時也是最薄弱的環節。如果信息傳遞存在滯后性，財務不能有效控制而只是簡單的核算，就不能充分發揮其實質作用。ERP產品成本控制系統的設計利用了先進的信息技術，覆蓋整個企業的業務流程，能夠進行全面的動態的實時管理。它包括對采購、庫存和生產過程三大方面的事中控制。采購管理中，通過對供應商的擇優選取，能夠有效降低材料成本；庫存管理中，能夠達到安全庫存和預警機制，減少誤差；在生產管理中，能夠實時比較，杜絕浪費，提高生產效率。
ERP系統能夠全面覆蓋企業生產的全過程，并且進行實時監控，及時反映各類消耗，再結合相應的獎罰制度，是能夠提高企業經濟效益的。
（三）事后分析
事后控制主要指的是對企業成本差異的分析，也就是實際生產過程中產生的成本和原先計劃的標準成本之間的差異。通過對這些差異的分析，找出存在差異的原因和責任，按照規章制度進行優賞劣罰，規避本應避免的差異和錯誤，通過以上分析重新尋找能夠降低成本的新途徑，以達到低成本和高效益相結合的目的。ERP產品成本控制系統的標準成本體系能夠在系統中自動分列標準成本和實際成本數據，自動結轉分析成本差異并且歸結此次成本差異出現的原因，這些差異還能夠被自動分類，例如原料價格、數量等方面的差異，方面找到差異存在的細化原因，這樣就可以做到具體問題具體分析，采取明確的對癥下藥的具體措施進行成本控制。
總之，ERP產品成本控制系統有很強大的系統整合性，事前、事中、事后的計劃分析緊密聯系結合。從理論上有效地降低了企業的各類成本，有利于生產和經營效率的提高，有利于企業市場競爭能力的提高。在實際的生產過程中，應該結合每個企業不同的自身特點和優劣勢，不斷進行完善，不斷根據自身企業變化和外部環境的變化調整ERP產品成本控制系統設計，使之符合企業和市場的需求。
三、使用ERP產品成本控制系統的必要性
傳統成本控制無法順應時展潮流時，ERP產品成本控制系統應運而生。該系統是以信息技術為依托的系統化成本控制思想，它能夠把企業所有與生產運營直接相關的部門聯系成一個整體，在整個系統中信息數據能夠實現共享，有利于企業內部控制和管理，避免信息滯后問題。此外，該系統以客戶需求為導向，積極整合客戶等的各類資源，有利于企業對于變化了的環境做出積極反映，了解客戶的需求變化，進行實時的調整，因此，加強ERP產品控制系統設計是十分有必要的。
（一）企業提高競爭力的要求
能夠制定合理的采購和庫存計劃，有效解決庫存積壓，資金周轉不靈，物料短缺等影響生產和經營的各類問題。其中，其MRP子系統能夠有效控制生產過程中的物料運用，而物料是成本控制的核心和重要組成部分，因此實現產品控制是具有現實可能性的，以往的成本控制只是關注生產成本的成本情況，而若在系統設計中加強采購、庫存、生產和銷售這四個環節的控制，就能實現企業全過程的成本控制，這無疑是企業在激烈市場競爭中的一大利好消息，能夠促進企業的長期發展。
（二）企業提高利潤和效益的要求
從定量的效益方面來說，經過實際調查，ERP產品成本控制系統能夠有效減少庫存量，從而從根本上減少了企業庫存方面的管理費用；能夠有效提高企業的采購效率，降低采購成本；能夠有效提高企業的勞動生產效率，提高整個生產流程的效率；信息化管理設計縮短了生產周期，系統的客戶資料使得客服服務水平得以提高，從而提高銷售量。如果設計時適應企業自身的問題則效果更加明顯。從定性的效益方面來說，ERP使用統一的數據庫減少了維護各類清單的成本，有利于新產品的研發，能夠滿足客戶的不同需求；該系統能夠產生統一的目標和計劃，有利于日常工作的井然有序，有效地提高企業的生產效率；能夠保證信息的真實有效性，對企業的管理工作，員工合作意識的培養都有極大的幫助；生產和經營規劃是屬于高層管理者的事務，通過ERP的實現，將這些不可及的事物轉化為低層次的細化了的目標和計劃，有助于上層的指示以最快的速度到達基層，反之亦然，這樣就對高層管理者作出科學正確的決策提供了依據；通過該系統能夠通過統一的計劃和目標將公司整體的工作加以分類和協調，各相關部門也可以敏銳地覺察到外部市場環境的變化并且做出適時的調整。通過分析發現，ERP系統能夠彌補傳統成本控制系統的不足和缺點，充分顯示了其優點。
四、總結
成本控制系統范文2
關鍵詞：日本國內建筑項目成本控制措施
中圖分類號：F275.3文獻標識碼： A 文章編號：
1建筑工程項目成本控制系統分析的必要性
改革開放以來，隨著城市化步伐加快，我國的建筑事業發展迅猛，這不僅有力的推動了社會主義現代化建設的發展，而且改變了很多離開土地走向城市發展的農民命運，這些農民通過承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事業，成為百萬富翁甚至是千萬富翁，可隨著時間的推移，可以一夜暴富的時代已漸行漸遠，最后被一只無形的手拉上帷幕，這只無形的手便是科技知識型社會的到來和經濟全球化；市場經濟體制建立以來，我國的經濟迅猛發展，但殘酷的競爭也隨之而來，并且愈演愈烈，服務業以其低成本，高利潤的優勢迅速在市場中站穩了腳跟，而建筑工程業卻搖搖欲墜，因為它投資成本高，工程量大，耗時長，穩定性弱（在施工期間，會出現很多突發性事件，比如設計圖紙的更改、安全事件的出現等等），利潤低等等，使之在激烈的競爭中處于劣勢地位，但如果我們能找到突破口，妥善的處理好建筑工程本身的局限性問題，我們就能扭轉乾坤，而這個突破口便是控制好建筑工程項目成本，無論行業，維持其運行的一定是利潤，而決定工程的盈虧的根本因素，便是建筑工程項目成本，所以對建筑工程項目成本控制系統的分析是十分必要的。
2國內外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
2.1國外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
國內外有許多建筑工程項目成本控制的案例，但國際上建筑業比較發達的要數日本了，故本節采用日本的建筑工程項目成本控制作為例子，說明國外的此方面的狀況，現在先引入一個表來說明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企業比較表（單位：百萬美元）
據表我們可以直觀的知道日本在成本投入方面比我國少，掙值卻比我國高，原來，對此，日本比世界上其他國家都早進行研究，并運用到實際中去，而我國雖然知道有很多這方面的理論，但卻沒運用到實際中去；那日本是如何進行建筑工程項目成本控制的，首先，建筑工程中的項目成本有：工程材料費用、工程人力費用、工程機械費用、前期設計費用、組織費用、人力資源管理費用；還間接包括“人情”（請設計師或領導吃飯之類的）費用、保修費用（工程建設后的事）等等。這些項目成本在每項建筑工程中都存在，所以在進行成本控制的時候，必須從這些方面入手，因為這關乎著整個工程的盈虧與否。日本很早就意識到這點，所以他們從這些方面入手，并進一步擴展，不僅對實實在在的成本進行控制，還研究出了更為先進的控制方法，比如他們提出了現場控制，反饋控制，前饋控制，動態控制，現場控制即時時刻刻站在工程施工地第一線，進行指揮，在現場挖掘可以節約的地方，然后馬上行動，提出控制措施，使整個施工過程不浪費點滴資源；反饋控制就是指在一項工程施工完畢后，總結經驗，吸取教訓，每項建筑工程在施工過程中總會出現很多突發狀況，而將此類狀況收集起來，并尋找到應對的措施，那可以避免再犯，或使損失減小到最小。動態控制是指在施工過程中及時的對某項成本進行控制，比如在施工前先了解最近的天氣狀況，若發現有不適合工作的天氣要及時調整人力的投入，這樣可以及時減少人力成本。
2.2國內關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
在我國，對建筑工程項目成本進行控制的做法還未成熟，各方面都有待發展，這些點可以歸根于，現在我國現在的經濟熱漲化，市場競爭非常激烈，各集團、公司為了搶到工程業務，不惜在投標時采取低報價的方式，將自己置身于被動的位置，然而，報價一低，盈利空間就縮小，而現在的建筑行情本來就不好，畢竟現在物價高，經濟低迷。不僅如此，我國在建筑工程項目成本控制時還出現了很多問題，比如在工程施工前沒有進行全方位的預算，沒有采取有效的控制措施，沒有編制出一套適合該工程的“施工組織設計”，所以也就沒有了貫穿整個施工過程的主線，這樣就使得施工結構不嚴謹，紀律性不強，細節方面容易出現問題。除此之外，預算員、管理人員的素質、覺悟性不高，這些有可能是沒有實戰經驗引起的，也可能是這些項目部的管理人員本身缺乏成本控制意識。
3建筑工程項目成本控制的措施
由前面的章節可知道，我國在建筑工程項目成本控制方面出現的問題非常多，而建筑業的發展關乎國計民生，有效控制好建筑工程項目成本的任務刻不容緩。這就需要將理論的方法實踐化，現在我們就依據國情再結合施工實踐提出這些措施，分別是經濟控制措施，技術控制措施，組織控制措施，和合同控制措施。
3.1經濟控制措施
眾所周知，我國到目前為止國民素質還不夠高，知識分子也不例外，建筑工程項目部的人員，在沒有經濟限制的情況下通常是不會重視成本控制的，小市民心理會使他們覺得他們就是打工一族，公司盈虧不關他的事，他只需負責把各個項目的資金計算出來，而不會再去動腦筋尋求可節約的地方。
3.2技術控制措施
我國從改革開放以來就推行科教興國，人才強國，這在我國取得很大成效，因為改革開放以來我國各項事業突飛猛進，取得了舉世矚目的成就，所以技術措施若推行得好，定能改善整個建筑業的環境，提高工程的資源利用率，提高施工效率，打造出屬于自己的品牌，提高知名度，招攬更多工程業務。
3.3組織控制措施
就是注重基礎設施建設，完善基礎措施，奠定規模實力，提升資源優勢，這就需要建立一個精英團隊，需要有一個有實力的領導團隊，好好管理好各個項目的施工流程，盡量使各項工程信息化管理，使整個施工工程通行無阻，各項任務按計劃進行，并取得圓滿成功。
3.4合同控制措施
現在的市場都有推行售后服務工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服務體現在維修這方面，由于建筑有投入資金高，使用時期長等特點，所以在售后維修成本也隨之加大了，事先制定好合同，對以后客戶提出的超范圍維修事項進行解釋，使之作為維權武器。
4結語
建筑工程項目成本分析系統的分析可以推動建筑業的發展，希望有關部門要真真正正行動起來，制定計劃，實行計劃，控制好各項目成本，使建筑行業的利潤最大化。
參考文獻
[1] 王若零.劉鵬舉. 施工企業項目法施工.[J].中國計量出版社.2010年.
成本控制系統范文3
G系統的開發具有非常強的動態性，這大大增加了成本控制的難度。因此，成本控制的具體落實需要配合動態管理才能實現。軟件開發類項目的動態性特征往往來自于兩方面：第一方面是開發過程中的需求變更，這種變更所引起的成本變動牽連較廣，因此其動態控制需要通過細致的變更跟蹤來實現；第二方面是系統錯誤，因為在發現上具有很強的滯后性，往往要在測試階段才能發現，所以很難通過預期型的成本控制手段來處理，而且也做不到完全消除，只能通過種種手段盡可能地降低其發生率。
二、Z公司開發G系統的成本控制問題
(一)成本控制觀念落后問題
Z公司目前已經建立起了成本控制觀念，但由于更新相對較慢，所用的成本控制觀念已經較為落后，難以滿足G系統開發的成本控制需求。具體來說，Z公司對成本控制的觀念仍集中在成本節省上，雖然對成本控制有一定的認識，但將其看作一個相對獨立的系統，既缺乏對市場的調研和結合市場需求的控制策略，也沒有考慮到成本控制與軟件質量的平衡，最終導致成本控制的能效低下，沒有發揮出自己應有的作用。該問題與我國軟件項目的人員構成有一定關系，以Z公司的G系統開發為例，實際負責開發的人員大多是純粹的技術人員，經濟觀念非常薄弱，對成本控制的認識也較為粗淺，而項目管理人員雖然對成本控制的認識比較到位，但往往擔心過多強調成本控制會挫傷開發人員積極性，放任自流的現象比較嚴重。這種成本觀念的不統一導致了成本控制的松散現象。
(二)成本控制措施老舊問題
Z公司目前使用的成本管理系統是基于成本會計系統運作的，控制措施失于單一，而且更新緩慢，無法跟上當下的市場形勢和控制需求。尤其是在產品資產歸屬和成本預算方面，沒有有效的成本控制措施，前者往往存在歸屬劃分混亂現象，由于軟件產品自身的特殊性，其作為專利產品既具有無形性又具有流動性，如果沒有明確的控制策略，歸屬糾紛在所難免；后者由于過多依賴會計系統，所以成本控制非常粗略，對各種細節預算估計不足，最終體現為成本控制的動態化程度過低?；谏鲜鲈颍瑐鹘y的成本控制措施急需進行拓展和更新。
(三)成本控制體系殘缺問題
目前來看，雖然Z公司已經擁有了成本控制體系，但這個體系并不完整，其主要的缺陷包括兩方面：第一方面在于控制體系的單線運行機制。如前文所述，成本控制包括多個模塊，各個模塊之間存在著諸多的橫向聯系，現有的成本控制體系只以單線串聯全部的控制模塊，忽略了這些橫向聯系，在實際運作中自然就會出現一些空白和缺漏，體系的整體運作也容易產生滯澀。第二方面在于成本控制的主要執行者并未獨立出來，成本控制工作基本完全由項目內部人員包辦。這種完全的內部控制既降低了成本控制的專業化程度，也無法保證其客觀性和實效性。
三、Z公司開發G系統的成本控制措施
(一)計劃階段的控制措施
對軟件開發項目來說，成本控制在計劃階段可以分作三個模塊，應針對這三個模塊的不同特點選擇不同的具體控制措施。第一模塊是針對人工成本進行的控制，包括了成本分析、成本預算、成本監控三部分。其中成本分析是基礎，具體措施是對比整體人工成本和計劃階段的人工成本，以此尋求最佳標準，找到調節方式。成本預算是主體，具體措施同樣是對比分析，但對比對象是總體項目與明細項目。成本監控是后續準備，需要建立專門的監控機制保證成本控制措施的落實。第二模塊是針對系統成本進行的控制。具體來說，在計劃階段需要從成本源頭和成本運用兩方面著手，一方面提高G系統的市場價值，降低成本在市場價值中所占的比例，另一方面要梳理預計的開發流程，對其中可能造成成本超標的部分進行合并，以便于后續的動態控制。第三模塊是針對設計成本進行的控制。為了實現對G系統開發這一項目的成本控制，需要專門的成本控制系統，而設計該控制系統本身也需要成本，所以必須在計劃階段進行考量。從實際設計經驗來看，該部分的成本控制需要從可預見成本和不可預見成本兩方面入手，其中不可預見成本是可預見成本的5%到10%左右。該控制系統的具體結構示意圖。
(二)執行階段的控制措施
執行階段的G系統開發成本可以分為三類，分別是人工費用、材料費用、其它費用。其中人工費用是指執行階段支付給項目相關人員的薪酬、津貼等，在進行控制時要注意控制措施的細化，由于軟件開發中不同工作模塊的人員在工作性質上有一定差異，所以費用的計算方法、發放模式也都有所區別。因此，有必要針對每一位人員、每一筆人工費用訂立詳細的記錄表格，根據實際情況隨時調整，以實現針對人工費用成本的動態控制。材料費用是指在開發G系統時所必須購置的各種軟硬件設備花費、設備的維護費用等直接花費。這些費用相當繁雜，而且其中有相當一部分具有突發性、臨時性，成本控制比較困難。因此要完善執行階段材料費用的審核機制，相關支出務必要先審核，后報批，以避免無意義支出。此外，該部分的費用與計劃階段的諸多設計有很大關聯，在實行成本控制時要注意二者結合比照進行。其它費用是指執行階段的各類間接費用，比如房租水電、項目開發人員的保險、福利等。這些費用雖然不與G系統的開發直接相關，但由于其是整個項目組的正常運作所必須的，所以也屬于項目成本控制的范疇。通常情況下，該部分的成本控制只會規定間接費用的可調度區間，具體來說，間接費用的額度不可超過總成本的10%。
四、結束語
成本控制系統范文4
一、企業成本控制的主要思路
1、用發展的思路進行成本控制
成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。
2、樹立“大成本”觀念進行成本控制
企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，樹立企業強大的核心競爭能力。從成本發生的源頭著手，全方位控制成本，通過改變成本發生的基礎條件來實現成本控制。
3、實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平，決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品（或服務）成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程，讓成本控制、節約的觀念成為每個部門、每一個員工的自覺行動。要精細化管理，通過有效的方法促使每個環節、每個員工都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值。
4、可控成本是成本控制的關鍵
以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響并可以調節成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉化的。站在同一的責任人或責任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業成本控制中要充分重視各種因素變化。
5、作好成本決策，控制非正常成本和非相關成本
在成本控制中，非正常成本和非相關成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業在生產經營過程中因出現偶然發生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業管理中應給予充分的重視，作好預測和防范措施，并作好其發生時的對策，如進行保險等等。非相關成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應考慮的成本，企業應將此減少到最低限度。
6、以企業價值最大化的最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造，建立起一個開放式學習型組織，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。
二、企業進行成本控制的基礎工作
1、健全各項規章制度
健全各項規章制度是企業成本管理的核心，如何建立好企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也不相同，這就要求在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度，不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。
2、進行成本預測，確定成本目標
企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。
3、制訂、修訂各項消耗預算定額
定額是企業在從事生產經營時，在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標準，是進行成本管理的依據。這個標準制定的好壞，直接關系到成本管理的成效。但隨著國民經濟的發展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際發生數的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據實際情況的變化，制訂、修訂各項定額，使之與實際相符合。
4、提出控制成本的目標和方法
成本的目標通常應以平均先進定額為依據，即經過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應當是可以量化的，可以以資金來進行核算的。
5、做好成本日常監督和組織成本分析
成本的監督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發生情況的數據及時、準確、全面地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環節，及時糾正，以保證目標利潤的實現。
6、進行成本考核
企業進行成本考核，重點應看其結果，應建立風險抵押制度，對未實現成本考核目標的，扣減相應的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗，也是成本管理的重要環節，它直接關系到企業一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設。
三、企業進行成本控制的主要手段
1、建立內部激勵機制，充分調動各方面的積極性
內部的激勵機制要根據自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調動各方面的積極性，實行全員、全過程、全方位的成本控制。
內部激勵機制的建立，要有效地將行政手段與經濟手段相結合，要實施有效的獎罰制度，實行分權與集權相統一，在一定范圍內擴大下級企業經營自，使之成為相對獨立的自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、自我激勵的經營主體。
2、健全各項制度，實施目標成本控制管理
制定目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。
科學性是在核定成本指標時，根據不同部門，不同條件，不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的，指導各單位主動加強成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。
關鍵性是在核定成本指標時，抓住對成本影響變化較大的因素，如材料費、大修費和管理費用等指標的核定。挑戰性是體現在企業確定的成本指標，必須通過加強管理才能夠完成。強制性是企業下達給各單位的成本指標一經審定，不得隨意調整和更改。
3、加強現金流量管理
加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監督的全面預算控制系統，由過去單一的經營資金預算擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。在企業年度預算和下達指標的基礎上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算。加強現金流量管理，是企業與商業銀行合作，利用賬戶管理模式集中管理企業內部資金，提高資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強財務監督，防范資金風險。
4、全方位全過程控制工程造價
工程建設投資的控制，是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障?？刂乒こ淘靸r，要為防止結算超預算，預算超概算，概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，進行全過程管理；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實，在確保工程質量的同時，最大限度降低工程造價。
成本控制系統范文5
一、企業成本控制的主要思路
1、用發展的思路進行成本控制
成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。
2、樹立“大成本”觀念進行成本控制
企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，樹立企業強大的核心競爭能力。從成本發生的源頭著手，全方位控制成本，通過改變成本發生的基礎條件來實現成本控制。
3、實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平，決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品（或服務）成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程，讓成本控制、節約的觀念成為每個部門、每一個員工的自覺行動。要精細化管理，通過有效的方法促使每個環節、每個員工都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值。
4、可控成本是成本控制的關鍵
以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響并可以調節成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉化的。站在同一的責任人或責任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業成本控制中要充分重視各種因素變化。
5、作好成本決策，控制非正常成本和非相關成本
在成本控制中，非正常成本和非相關成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業在生產經營過程中因出現偶然發生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業管理中應給予充分的重視，作好預測和防范措施，并作好其發生時的對策，如進行保險等等。非相關成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應考慮的成本，企業應將此減少到最低限度。
6、以企業價值最大化的最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造，建立起一個開放式學習型組織，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。
二、企業進行成本控制的基礎工作
1、健全各項規章制度
健全各項規章制度是企業成本管理的核心，如何建立好企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也不相同，這就要求在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度，不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。
2、進行成本預測，確定成本目標
企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。
3、制訂、修訂各項消耗預算定額
定額是企業在從事生產經營時，在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標準，是進行成本管理的依據。這個標準制定的好壞，直接關系到成本管理的成效。但隨著國民經濟的發展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際發生數的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據實際情況的變化，制訂、修訂各項定額，使之與實際相符合。
4、提出控制成本的目標和方法
成本的目標通常應以平均先進定額為依據，即經過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應當是可以量化的，可以以資金來進行核算的。
5、做好成本日常監督和組織成本分析
成本的監督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發生情況的數據及時、準確、全面地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環節，及時糾正，以保證目標利潤的實現。
6、進行成本考核
企業進行成本考核，重點應看其結果，應建立風險抵押制度，對未實現成本考核目標的，扣減相應的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗，也是成本管理的重要環節，它直接關系到企業一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設。
三、企業進行成本控制的主要手段
1、建立內部激勵機制，充分調動各方面的積極性
內部的激勵機制要根據自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調動各方面的積極性，實行全員、全過程、全方位的成本控制。
內部激勵機制的建立，要有效地將行政手段與經濟手段相結合，要實施有效的獎罰制度，實行分權與集權相統一，在一定范圍內擴大下級企業經營自，使之成為相對獨立的自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、自我激勵的經營主體。
2、健全各項制度，實施目標成本控制管理
制定目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。
科學性是在核定成本指標時，根據不同部門，不同條件，不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的，指導各單位主動加強成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。
關鍵性是在核定成本指標時，抓住對成本影響變化較大的因素，如材料費、大修費和管理費用等指標的核定。挑戰性是體現在企業確定的成本指標，必須通過加強管理才能夠完成。強制性是企業下達給各單位的成本指標一經審定，不得隨意調整和更改。
3、加強現金流量管理
加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監督的全面預算控制系統，由過去單一的經營資金預算擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。在企業年度預算和下達指標的基礎上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算。加強現金流量管理，是企業與商業銀行合作，利用賬戶管理模式集中管理企業內部資金，提高資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強財務監督，防范資金風險。
4、全方位全過程控制工程造價
工程建設投資的控制，是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障?？刂乒こ淘靸r，要為防止結算超預算，預算超概算，概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，進行全過程管理；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實，在確保工程質量的同時，最大限度降低工程造價。
成本控制系統范文6
關鍵詞：成本控制；信息系統集成；施工
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2012）30-7240-02
1 成本控制意義
成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現其預算成本，按照事先擬定的計劃和標準，通過采用各種方法，對項目實施過程中發生的各種實際成本與計劃成本進行的對比、檢查、監督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程。成本控制目的是為了降低項目建設成本，提高企業利潤率，提升企業的市場競爭力?？v觀IT產業的發展，任何產品的暢銷都是其核心競爭力的體現，性價比高低已成為產品是否暢銷的主要因素，也是企業能否長久生存的根本。IBM THINKPAD系列筆記本的口碑是業界一流的，因其價格始終無法降低，降低了企業的競爭力，導致該業務無法經營下去，最終被聯想收購。前段時間京東商城和蘇寧電器的電子商務價格戰，也體現了成本控制是提高企業競爭力的重要方式。對于信息系統集成企業，在當前政府采購都流行最低有效價中標的情況下，成本控制已是企業生存和發展的重要管理要素。
2 成本超支的主要原因分析
1）招標文件設計不合理?，F在招投標的項目大多是“交鑰匙”工程，招標文件大多列出了項目的設備清單，但在實際施工時，經常出現部分輔材不夠的現象，此時要求用戶增補難度大，很多時候，要求承建單位自行承擔，額外增加了項目成本。還有就是本身設計有問題，導致項目無法按期完成，影響整個工期。
2）項目延期。項目延期主要有兩方面，一是建設單位未按要求提供施工條件，致承建單位施工工期順延，雖未增加承建單位額外工作，但因此會導致承建單位耗費資金占用等費用；二是承建單位因管理不周，導致項目延期。項目延期會嚴重占用企業的資金成本、人力成本等，任何時候都應避免項目延期。
3）質量事故。① 產品選型質量不過關。企業為了順利中標，必會選擇性價比高的產品，在大項目中，很可能出現部分設備質量不達標。在項目實施工程中，若更換會產生額外的材料成本，若不更換，在驗收時會產生延遲驗收、無法驗收等重大的責任事故，給公司帶來額外的經濟損失。② 施工人員操作不當。施工人員因自身原因，造成安裝錯誤、調試不成功、返工等，都會額外增加企業成本。
4）客戶額外要求?？蛻粢蝽椖繉嵤┻^程中發現新的需求，要求承建單位增加適量的建設內容。承建單位為了保持良好的客戶關系，往往會同意客戶要求。此時，即使用戶給予了部分補償，也不一定會彌補因此造成的項目延期的損失。在項目實施中，應盡量避免增加會影響整個工期的施工內容。
5）新行業新技術的運用。系統集成商為了企業持續發展，必然要發展新行業新技術以提高企業發展空間，增加企業業績。在新行業新技術項目中，經常出現企業技術實力不成熟、不穩固，導致項目實施過程中遇到各類技術難點，影響項目施工質量和施工進度，直接造成企業增加額外人力和資金成本。
6）干系人變動。項目干系人包括客戶的負責人、技術人員和企業的項目經理、施工人員等，在項目實施過程中，相關干系人的變動會額外增加項目溝通成本，導致項目進度延期，企業承擔因此造成的額外的成本。
3 成本控制幾點方法
成本控制是個系統工程，涉及到公司的各個部門，關系到企業能否可持續發展。成本控制方法主要有以下幾點：
1）明確責任
明確責任是降低成本的主要措施。項目之所以出現了這樣或那樣的問題，歸根結底是人的因素。系統集成項目涉及招投標、合同簽訂、施工（含設備采購）、驗收、回款、質保期等過程，每一個過程都可能出現或影響成本超支。為防止每個階段都可能發生成本超支現象，避免各部門相互推諉的主要管理方式就是明確責任。具體來說：
招投標：售前崗位負責項目技術方案和材料成本核算，工程（或產品）崗位人員負責施工成本，市場人員負責項目利潤率（低于公司標準則需要征得領導同意）。此時明確各方責任，可較準確反映后期的項目施工成本。
合同簽訂：此時公司已對項目有了較深的理解，各方應對已明確的內容進行確認，對未明確的應作為風險項提交計劃部門進行跟蹤管理。
施工（含設備采購）：工程（或產品）部負責項目施工，按期（非合同約定時間）完成合同約定的工程。采購部負責采購業務，因采購造成的延期，交計劃統一管理。
驗收：工程（或產品）負責工程的驗收，市場負責協調客戶組織驗收流程。
回款：市場負責回款，工程（或產品）負責整改項目遺留問題。
質保：售后負責質保，市場協助處理質量問題。
2）進度管理
工程（或產品）負責工程進度，進度管理可通過制定施工計劃、確定關鍵節點和技術難點。施工計劃主要包括施工組織結構、工程進度計劃，后期工程嚴格按照進度計劃執行，若延期將提交延期說明到計劃統一管理。確定關鍵節點，就是項目管理人員和計劃人員按照進度計劃，在關鍵節點時核查工程進度，對出現的問題進行及時反饋和解決。技術難點作為工程的潛在技術風險進行管理，要按照計劃安排責任人解決技術疑難問題。
制定施工計劃可以從總體上掌握工程施工進度，確定關鍵節點可以監控施工過程，確保按進度計劃實施，技術難點是保障項目從技術角度看能順利完工。
3）預算管理
預算管理需要明確各種項目費用的申請人和審核人。在項目實施過程中，項目經理作為項目施工負責人，應由項目經理提出施工預算申請，若預算在計劃內，由項目負責人負責審核，并報計劃統一管理。若預算超過計劃，則需要提交給公司領導層同意后方可執行。市場人員提交市場預算申請，由項目負責人、市場負責人審批。其他類同。
4）風險管理
每個項目都應建立風險資源庫，在簽訂合同時，由售前、市場、工程（或產品）、質量、計劃、售后等提出存在的已定風險和潛在風險，并經項目負責人審核后記錄到風險庫中。項目負責人明確各類風險的相應責任人和解決時間。計劃管理人員定期跟蹤風險庫，定期督促責任人解決風險項。
5）獎懲措施
成本控制的核心是明確責任人，責任人明確后，存在按期完成和未完成兩種情況，若沒有獎懲措施，將會降低人的積極性，可能達不到企業想要的結果，從而無法有效落實成本控制。項目經理及實施團隊作為項目實施的主要人員，理應是獎懲措施的主要對象。但系統集成項目一般都會遇到各種問題，為了提高項目人員的積極性，應采取“獎多罰少”的原則?？己藰藴蕬诤炗喓贤瑫r確定，因每個項目難度不同，對成本控制的要求也不一樣，所以需要給每個項目定一個難度系數，此系數與獎懲關聯。獎懲應做到事前明確、事中可控、事后可兌（兌現），才能體現獎懲措施的意義。
4 總結
成本控制是企業提高利潤的主要措施之一，成本控制的好壞直接影響企業的盈利水平和企業的未來發展。成本控制是企業制度管理范疇，也是個系統工程。企業必須有統籌規劃，各部門協調管理，方可有效降低企業施工成本。
參考文獻：
