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公司管理機制范文1
一、預算管理組織機構設置
為確保預算的權威，集團公司應當設立預算管理委員會。在集團公司內部形成由主要負責人及各業務條線主管負責的專門機構，其所轄機構和子公司應分別設立相應的組織機構，并由總公司賦予其相應的職責和權限。同時，為確保集團公司及其所轄機構組織有效運行，應在委員會設立時按照不相兼容職務分離和授權權限制進行，從而實現對生產經營的有效控制。委員會應在公司董事會統一領導下進行運作，對預算編制的原則、程序、審核批準權限、調整、控制及考核等做出規定，并形成全面預算方案，董事會應集中預算的最終審批權。
二、全面預算機制的構建
預算管理一般包括預算目標、預算編執行控制和調整分析考評等環節。
（一）預算指標體系的構建。
眾所周知，預算管理工作的首要環節是預算編制。在預算編制過程中，其重點在于預算目標的確定。如何有效地進行預算目標的確定及分解成為了預算管理工作的起點。集團公司預算管理工作應當嚴格遵循市場、發展、資產盈利、企業戰略和預算目標關聯等原則，充分結合集團公司所處宏觀、微觀經濟環境，制定合理的預算目標，從而實現企業日常經營管理的有序協調，保障最終戰略意圖的落實。在集團公司預算管理中，考評環節起著承上啟下的關鍵作用。評價環節一般應包括兩個方面，一是對于集團公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價。二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。要特別注意的是，此考評環節不包括員工個體評價，僅包括公司經營者和中心業務條線考評，是集團企業對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制，員工個體評價屬于人事環節。
（二）集團公司預算控制體系選擇。
集團公司的預算控制是集團公司實現控制的基本手段。從機制角度分析，預算控制的目標是企業預算價值最大化，而不僅僅是傳統上控制企業的財務活動的合規性和有效性。控制應致力于將集團企業資源加以整合優化，使資源消費最小而其利用效率最高、集團企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標，重中之重在于構建科學預算控制組織。一是要建立分級預算控制體制。集團企業除必須建立和完善一級預算外，對一些重要的子公司、部門和項目預算，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門，實現組織再造和流程再造。二是要健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應與集團企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。三是改進傳統的預算編制方法，提高預算的客觀性和準確性。四是要必須將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來，提高預算的準確性和效率性。
（三）集團公司預算控制方法選擇。
在集團公司構建預算的過程中，要將經營目標的主要指標進行分解落實，并作為各條線、各部門考核的依據。一是預算的編制采用應自上而下的順序，在充分考慮分支機構意見和利益的基礎上，對總公司利益進行合理確定。二是預算應保證整體性和全面性。在實施全面預算計劃的同時應確保分支機構和子公司之間的協同配合，從而提高管理效率。三是預算應以發展規劃為依據，確保集團目標計劃實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。四是應充分利用信息化條件下網絡系統，將所屬分支機構和子公司資金狀況和預算執行集中于集團公司內部網絡，實現隨用隨取，及時準確掌握分支機構和子公司財務狀況，對分支機構和子公司經營情況急性全面控制。
三、預算管理實踐中應注意的問題
公司管理機制范文2
摘 要 對于大型國有企業集團而言，成立專門的財務公司進行企業集團的財務綜合管理工作，不僅可以有效的提高企業集團的整體財務管理水平，同時可以起到優化企業集團資源配置的作用，對于企業集團的長遠發展具有重要的作用。本文首先概述了大型國有企業集團財務公司所承擔的基本職能，進而提出了完善的財務公司管理機制，可以為相關集團企業強化財務公司管理提供合理的參考。
關鍵詞 集團企業 財務公司 管理
財務公司作為大型企業集團成立的金融機構，主要功能是為企業集團內部或者是外部企業提供金融服務的非銀行性質的金融機構。對于大型國有企業集團，為了便于開展企業的融資以及結算管理，通常都成立了財務公司。隨著經濟形勢的不斷發展，當前財務公司的功能已經涵蓋了企業集團的內部結算、融資籌資、資金融通以及投資管理等方面。作為企業集團的重要金融服務機構，財務公司已經成為金融市場的重要組成內容，對于實現大型企業的戰略發展規劃也具有不可替代的作用。
一、大型國有企業集團財務公司具體職能分析
（1）為企業集團戰略發展提供完善的金融服務。在當前經濟環境下，企業集團實現自身的發展壯大，都需要依靠規模的擴張以及業務領域的拓展，因而大型國有企業集團的發展往往需要走上市融資的道路。通過內部的財務公司，可以高效的開展企業集團內部公司的資產重組、產業結構調整、產權變動以及股份改造等一系列專業的財務管理工作，進而起到優化大型企業集團的資產管理，為集團上市融資做好充足的準備工作。
（2）優化企業集團內部的資金配置。對于大型企業集團而言，財務公司可以通過對集團內部的各個分公司的資金進行歸集使用，并在集團發展的全局角度配置資金使用，因而有助于提高資金的使用效率。財務公司通過對各個分公司的財務數據進行統計分析之后，明確資金歸集使用額度，進而集團分公司的閑散資金在集團企業內部進行優化配置，通過這種方式可以有效的強化資金流量監管，也有利于優化集團企業內部的資金結算程序與效率，進而實現資金利用的最大化。
（3）完善企業集團的利潤收益管理，并提高稅收籌劃工作效果。企業集團的利潤收益管理以及企業的稅收籌劃工作作為財務工作的重要內容，直接關系到企業下一步的經營發展情況。因此，在大型企業集團內部成立財務公司，可以借助于專業的金融服務機構，來開展這兩項財務管理工作，通過在企業集團的角度進行利潤的分配轉移與稅收籌劃，可以極大地提高這兩項工作的效果。
（4）實現企業財務管理的集中化。在大型企業集團內部成立財務公司的首要目標便是實現財務管理工作的集中化。而財務集中管理工作的核心便是實現資金的集中管理，即以增加企業的融資能力以及降低財務管理成本作為財務集中管理目標。對于大型企業集團而言，財務公司集中管理主要涵蓋了賬戶的集中管理、結算的集中管理、貨幣資金的集中管理以及票據的集中管理這幾方面。
二、大型企業集團財務公司管理完善機制研究
（1）根據企業集團的戰略發展規劃，進一步細化財務公司的業務管理內容以及范圍。財務公司作為企業集團成立的，以為企業集團提供完善金融服務為主要業務的機構，其服務范圍涵蓋了企業集團企業的各個組成機構。因此，在財務公司的管理工作上應該結合企業的戰略發展規劃進行準確的定位。首先，在集團企業的融資管理上，應該努力形成多元化以及市場化的企業集團融資渠道，重點針對股權融資以及債務融資進行重點管理。其次，應該結合財務公司金融服務的專業性，強化財務公司的貸款處理以及投資管理功能，提高企業發展的保障力度。第三，應該充分發揮財務公司的咨詢服務功能，為企業各個公司的財務活動進行統籌管理，降低財務管理成本。通過這一系列的措施，來拓展企業集團財務公司的業務深度與服務范圍，提高企業集團的整體財務管理水平。
（2）強化財務公司的內部控制管理。為了提高財務公司為企業集團發展經營的金融服務能力，必須采取有效的內部控制措施，確保財務公司業務活動的合規合法。首先，可以通過成立專門的審查機構，來對財務公司的業務活動進行核查，確保財務管理活動的科學與合理。其次，針對財務公司的具體業務制定完善的工作制度以及績效考核制度，提高財務公司內部工作水平。第三，通過企業集團的內部審計機構，定期對財務公司進行全面完善的內部審計工作，及時發現財務公司在財務活動處理過程中的問題，確保各項管理活動良好的開展。
（3）進一步強化財務公司對企業集團的財務風險控制能力。為了避免企業集團在發展經營過程中，由于經營風險或者是決策風險造成企業巨大的經濟損失，應該利用財務公司，在企業集團內部開展全面風險管理。利用財務公司在財務管理方面的專業性，成立集團內部整體的財務風險管理體系，通過完善財務公司內部的內部控制管理機構，形成財務風險辨識、財務風險評估以及財務風險防范措施制定的管理流程。借助于規范完善的財務公司管理結構，強化財務公司對企業集團管理的風險監督控制功能，并優化企業集團的決策管理體系，提高企業集團的財務風險防范能力。
三、結語
財務公司作為實現大型國有企業集團戰略發展的必要金融服務機構，可以有效的提高總部對于企業集團各個分公司的掌控能力，并能夠優化企業集團內部的資產以及資金配置，提升企業集團在市場環境下的競爭能力。因此，必須充分重視對企業集團的財務公司的管理，明確財務公司管理基本職能，完善財務公司的管理機制，進而為企業集團發展提供全面完善的金融管理服務。
參考文獻：
[1]攀鋼集團財務公司課題組，榮國躍.企業集團財務公司發展思路及趨勢.西南金融.2008（02）.
公司管理機制范文3
關鍵詞：公司治理 財務管理 管理制度
財務管理是一個企業或公司的命脈，一個公司對于財務管理制度的嚴謹與否，正確與否，關系到整個公司的形象、實力和前景，有著非常重要的關系。只有一個公司的管理制度完善、正確，公司才能在市場經濟的大潮中不斷發展，不斷提升實力，站穩腳跟。
然而，對于公司治理機制的含義，至今仍然未有確切的定義，有的學者將它定義為公司法人治理結構，有的公司將它定義為委托人如何在用人機構、監督機構和激勵機構三個方面對人進行的管理。通常，當代財務管理者認為公司治理可以分為兩個部分，一個部分是治理機構，另一個是治理機制。而在公司治理機制中，針對財務管理方面，涉及的方面又有很多。財務是公司從事一切財政事務和資金活動的管理與執行機構，負責公司的日常財務管理和分析等工作，并要根據有關的會計制度來明確合適的企業職責。財務總負責人指的是管理整個公司財務狀況的總負責人，要進行宏觀調控，劃分公司運營中不同財務部門的管理職能。
一、如何加強財務管理制度
要加強財務管理必須從健全公司內部的財務制度入手，目前就這一點，我國的公司決策者們已經達成共識。但是現在仍有一些公司和企業由于內部的財務管理機制，導致業務流程不順暢，經營造成重大損失。要加強財務的管理，增強公司的競爭力，必須要建立完善的財務體系。
首先，要完善健全公司的財務制度和會計制度。因為在我國，每個公司必須按照法律要求建立財務會計制度，因此每個公司必須根據自身實際情況建立符合國家要求的財務會計制度。建立健全財務會計制度包括三個方面。第一，要建立嚴格的資本金保管制度；第二，要建立財務報告公開制度；第三，要建立企業資產管理制度。具體來說，要編制公司內部各項財務收支的計劃，仔細審核各項資金的使用情況，及時收回工程欠款等款項，對于銀行票據等也要及時記錄并結算。在資產管理制度中，要規范資產的購入、保管、調撥、報廢和出售等內容，并落實各職能部門對資產管理的責任。還要做好公司的會計核算工作，按照制度對業務進行核算，及時記賬和對賬等等。最為重要的是，要做好公司成本核算和成本管理工作。這樣才能做好各項成本控制和支出，及時正確的為公司的財務進行核算，健全各項統計數據。
其次，要建立公司內部的財務監督體系。建立公司內部財務預算、財務決算、動態監測、國有資產保值增值、財務風險控制、總會計師和財務總監管理等一系列財務監督體系，為促進企業依法經營、規范管理提供保障。除上述財務監督體系以外，可將公司重要的業務納入監督體系，例如將采購員的采購過程置于公司財務監控范圍之內，可杜絕暗箱操作的現象。
再次，要合理利用市場進行有效的監督。作為財務管理的一個重要環節，財務人員必須充分了解市場，了解客戶的資信程度。傳統的財務管理的弊端就是被動的接受外界的信息，由于接收的滯后性，難以得到市場準確及時的信息，造成對信息處理和分析的不準確。這無疑已經不能適應現代公司內部管理的要求，因此必須采取市場的有效監督。
二、知識時代下對財務管理的新要求
知識經濟飛速發展，已經改變了公司財務管理的方式。公司在知識經濟時代必須對無形資產更加重視，也必須改變以往傳統的企業財務管理方式。在新的時代下，財務管理的新內容包括以下幾個方面。
首先，網絡時代要求財務管理也要網絡化。經營和管理的“網絡化”可以使公司進行遠程辦公并處理緊急事務，無疑是一種便利而且高效的方法。不僅如此，進行集中網絡化管理還可以節約成本和投資。上級做的決策下級也可以第一時間獲知，這有利于保持財務走勢的透明性，和信息的一致性。
其次，財務管理的理念要從根本上創新。公司運營應該站在全球化的戰略高度，在新的背景下必須具備新的觀念。例如知識化理財，雙贏競爭觀念，虛擬管理等等。
最后，目前全球范圍內，高新技術產業和風險投資的趨勢更加流行。在公司廣泛進行風險投資的同時，要注意到這一行為的高風險性。雖然高風險帶來高利潤，但是為了預防高風險的帶來的損失，作為公司的財務管理人員必須能夠創新思維，提高預測的科學性，運用科學的方法對財務的風險進行監控。要在原有市場監控機制的基礎上，進一步建立風險監控機制，才能使公司具有自動的風險預警能力。做風險預警的目的是使公司的風險和損失降到最低。
三、創新財務管理制度的作用
上文提到了在新的環境下公司內部的制度要進行革新。其實一個創新的財務管理制度帶來的益處非常多。適應時代步伐的制度無疑將使公司跟上時代的發展，不被淘汰。管理者們把公司經營的重點放在財務管理上，完善適應公司具體情況并適應大環境的財務管理制度，不僅將提高公司的資金利用效果，也會節約成本，使公司資本不斷增值。這樣，企業才能不斷發展，生產力得到進步。
四、總結
綜上所述，在公司治理機制下的財務制度，要符合公司的具體情況，知識經濟和工業經濟并重，既要重視有形資本的管理，例如利潤，投資等，也要重視知識資本的管理。公司的投資重點也要向無形資產轉變。在知識經濟時代，人力資本也是可以決定一個企業甚至全球發展的資源，只有共同利用好人力資本和物質資本，利潤才能達到最高。
參考文獻：
［1］張濤.創新財務管理制度提升企業管理水平［J］.管理縱橫.2010.29.109
公司管理機制范文4
關鍵詞：集約化管理；企業集團財務；加大力度貫徹落實
根據QM集團公司內部的財務情況，就電力企業實現財務集約化管理的意義入手，具體論述項目實施的關鍵點和難點所在，進而提出有效的項目操作思路與切實有用的計劃，主要是為了加大力度貫徹落實財務集約化管理機制的運行。
一、財務集約化管理應用于QM公司的價值論述
從財務管理的發展趨勢來看，作為電力輔業的集體企業由傳統財務管理方式向集約化的管理方式轉變是企業發展到一定階段的必然選擇。當集團公司成長到一定的時期、一定的規模，肯定會貫徹落實財務集約化管理機制；貫徹落實財務集約化管理機制不僅有利于處理好財務管理上的漏洞，還是強化母公司管理層財務管理能力的最佳決策；貫徹落實財務集約化管理機制在電力集體企業集團公司中執行，也有利于符合國資委EVA指標考核要求。
二、財務集約化管理貫徹落實于QM公司的各項目難點
只有QM集團公司及其子公司通力合作，才有利于QM集團公司的長遠發展，這就要求各個子公司都要積極合作，發揮自身能動性和自主創新能力，也要求母公司充分展現自身的戰略管理決策以及協調能力。財務集約化管理應用于QM集團公司的核心作用，是為了從內互相協調各個子公司的責任、權力以及利益三者之間的關系，充分展現集團公司內部財務管控機制的約束力、控制力、監管力等各方面的才華。
以下是現階段執行財務集約化管理的難點所在：
1）沒有連接各個公司、各個部門之間的平臺。QM集團旗下的不同企業間行業跨度大，有許多不同點，在施行管理時，存在諸如業務模塊均分、部門間協商平臺缺乏、業務資源難以共同享有等等問題，使得集團企業在公司既定的戰略目標、合作機制、獎勵懲罰體系、規范化標準機制、信息資源監管等，都沒有站在同一陣線上、互利互助、集團利益大于個體利益的準則來兼顧計劃和執行。上述共同合作出現的問題，隨著推廣到不同集團企業各個管理階級間、各個部門專業間兼顧協調和執行過程完善的過程中，矛盾會逐步加深，難以解決；還有，當集團企業更加深入的落實財務集約化管理，使得集團化運行往前一大步的流程中，公司集團化運作會使得這些問題的指向點更加尖銳，而且在很大程度上制約集體企業各項管理變革和創新舉措的協調推進與公司體制和機制逐步完善的全面體現。
2）缺乏協調效應。在人財物集約化管理的推進中，雖然QM公司上下已經認識到流程管理對于實現集團公司整體利益最大化的實質重要程度，進一步在公司內部各個層面以及不同圈子內推廣了一部分執行過程的整理和標準化運作，于企業的運作績效而言，起到了非常大的提升作用，只是上述的執行過程整理以及標準化運作，一般是由各公司業務部門進行策劃，缺乏在集體企業總體層面上綜合考慮跨公司、跨部門單位間執行過程的協商同步。除此之外，不同企業、不同部門間的協商同步沒有與之合作協商同步相應的、有效果的、常態化的激勵約束機制，使得不同公司、不同部門對于橫向間的共同合作失去主觀能動性和穩定的驅動力。
三、財務集約化管理應用于QM集團公司的執行優化
（一）進一步標準化提升財務管理基礎工作水平是基礎保障
與QM集團公司領域的特色和實踐監管的需要相結合，逐步完善細化過程。進一步完善標準化和強化財務監管的基礎運作，全面科學地整理監管執行過程，來查找機制漏洞，逐步構建以標準化、明確精細化的核算為基礎的會計審核科學體系。集團在項目經營活動中，需要有制度、有記錄、有流程、有標準、有監督、有控制方向的發展，最終使財務的監管執行流程往標準化和全面科學化的建設發展，達到開源節流、減少能耗，逐步提升集團公司的工作績效。
（二）構建集中的財務精細化監管機制是體系保障
在重要業務的關鍵環節實現有效跟蹤監控，把業務流程同收入成本控制有機結合，漸漸使得財務管理機制運行起來活動，逐步做到“企業的經營活動發展到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里”。建立全面完整的集團財務分析體系，發揮決策支持作用，保證集團母公司對子公司經營業績的評價更加公正、公平和合理，為領導決策提供更為有力的支撐，提高集體企業整體運營效率。
（三）落實以及提升各方面預算監管是模式保障
參照集團的長遠發展觀念，構建全方位的經營預算監管機制，使得預算編制制度以集團公司業務資料為參照點，全過程實時監控、預算執行情況，并及時反映。通過預算管理來明確集體企業的義務和權利，利用全方位預算管理把集團的發展戰略目標測量化和固化。在預算模式中，需要協商不同子公司和集團公司同實行目標統一化，有效的檢測未知的風險和機遇。所以為了加強集團發展戰略管理的實時決策能力，最大化地保障集團核心發展戰略目標不偏移，必須利用預算監管機制把實時信息傳送到集團內部的決策層里。
（四）實現資金管控高度透明化是核心保障
QM集團公司中，各子公司橫跨設計、制造、物資、施工、服務等各大行業。通過資金集中監管控制，可以提升財務監管控制能力，實時監控資金風險，從而使集團的業務洽談得到實時動態控制，做到預測、控制、監督三位一體，保證資金使用的安全性。同時通過各種合理的方法收集資本，最大化減少資金使用成本，節約財務費用。充分保障資金的科學合理要求，提高資金使用效率，盡量降低資金運轉以及支付的風險度，確保資金的安全。
（五）建立科學高使用率的內監控體系是制度保障
結合集團公司經營特點，梳理、評價集團現有的業務流程和工作流程，進一步編寫符合要求的集團公司財務內部監控機制以及執行細節，仍需進一步加強機制的運行力度，完善財務管理機制解決問題的執行流程，加強風險管控、完善內控體系，確保經濟業務可控在控；重視會計信息系統安全，有效防范和控制信息系統安全風險；深化財務稽核，借助審計、外部中介機構力量，提升稽核效用，預防和治理經營中“習慣性違章”行為，全面強化財務監管控制能力，加強集團公司抵抗未知風險的能力。
（六）構建集團公司財務和業務資料的集成機制是信息保障
構建集團公司的財務和業務資料集成機制，能有效地橫向融合財務業務和前端業務。母公司財務部門和子公司新能源科技公司業務部門進行試點合作，共同研發集成財務、業務數據信息共同享有的網絡系統，使得集團內部不同資源的高密度集中監管、監控以及協調資源的分配，集團公司內部能及時地對不同財務問題、經營管理方案做出合理的、科學的最優決策。顯然全面使用配置有科學集團公司數據資源監管宗旨的公司監管軟件，能實時的顯示集團內部不同方面的確切信息，提升集團財務運作效率，逐步監控集團的運營洽談活動，盡量使得集團規避風險，完善決策層的決策機制。
公司管理機制范文5
【關鍵詞】電力公司；人力資源組織管理；績效管理
文章編號：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01
電力公司要在行業競爭中不被淘汰，就需要在技術管理上深化改革。市場化程度不斷提高，促進了電力企業深入發展，并能夠面對各種挑戰。多年來，人力資源管理對于促進電力公司持續而穩定地發展起到了重要的推動作用，特別是績效管理，作為人力資源管理中不可或缺的重要部分，對于企業的管理職能日漸凸顯出來。隨著市場競爭壓力的不斷加大，人力資源組織中的績效管理水平作為重要的方法，影響著電力公司的未來發展。
一、電力公司人力資源管理現狀
電力公司的人力資源管理隨著時代的變遷而不斷地調整。具有歷史意義的一次變革是在二十世紀90年代。在90年代以前，電力公司有單獨的人事管理部門從事企業的人事管理工作。為了提高人事管理的工作效率，電力公司人事部門對于事物的管理是職能的中心環節，而人則是完成事物管理的工具。作為一個企業，人事管理是一個獨立的部門，與其他部門很少溝通往來。進入90年代，電力公司開始實施勞動合同制度，勞動人事部門也參與到企業的競爭當中，工資制度也相應地做出了調整，不再是原有的平均分配。電力公司的干部不再是終身制，而是競爭上崗、能上能下。采取這種靈活的人力資源管理機制，是基于世界經濟的發展以及中國市場經濟所呈現出來的動態的發展態勢。電力公司運用新的人力資源管理制度激發企業員工的能動性，隨之，人力資源管理不再局限于人和事的管理，而是將人力作為一種資源。這就意味著人力資源管理對于電力的發展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以為企業的經營決策提供可參考性建議。
二、電力公司人力資源管理現狀
（一）依然采用傳統的人事管理模式
進入到新的歷史時期，電力公司為提高競爭實力，做出了內部管理上的調整。人力資源管理改革被提到企業的日常管理工作當中。但是進入到具體操作階段，人力資源管理改革并沒有對于企業的發展發揮實質性的作用，依然延續著傳統的人事管理模式。人員的招聘、干部的選拔任用、工資管理以及公司檔案管理等等，而且每一個環節都沒有創新。特別是干部的選拔和任用，采用的模式依然是傳統方法，工資管理也沒有實施系統化管理?？傮w上來看，電力公司在人力資源管理上是應上級的要求而在形式上有所更新，卻沒有建立起科學性管理系統，與現代化人力資源管理制度大相徑庭。
（二）人力資源管理浮于表面
電力企業要提高競爭實力，就需要提高人才的競爭力。然而在人力資源管理上，由于缺乏科學性和系統性，因此工作僅僅浮于表面，注重形式，而沒有真正意義地為企業帶來經濟效益。關于人才的評價，電力企業并沒有建立起科學的評價標準，主要是基于主觀因素而建立起人才評價指標，諸如員工的專業技術水平、工作績效以及職業道德等等，導致在評價的過程中也是主觀評定，沒有制定合理性的標準。雖然電力公司已經建立起了競爭上崗機制，但是在缺少競爭力的企業環境當中，無法真正落實到位，多數的崗位延續著“配給制”。對于電力公司的人員考評所采用的方式依然是考試與考核項結合，輔之以民主測評的方式，其中依然包含著主觀因素。特別是在績效管理上，沒有制定合理的評價標準，使考評結果很難具有說服力。
（三）沒有建立起符合現代企業管理制度的薪酬管理機制
電力公司要發展，做好薪酬管理工作可以激勵員工主動承擔自己的工作職責，將職業生涯與企業發展相結合，從而積極地為企業服務。目前電力公司的薪酬管理并沒有傾向于工作能力，依然是重學歷、重職稱，并且薪酬的制定并不是建立在崗位的基礎上，而是因人而設，很難起到激勵的作用。
三、電力公司實施績效管理的必要性
（一）做好績效評價工作，對于電力公司經營管理具有重要影響
電力公司實施人力資源管理，建立起績效考核方式，可以激發員工的工作熱情，對于企業的長期發展具有實踐意義。電力工資在發展的進程中，要按照正確的軌道前行以實現經營戰略目標，就要建立起管理者與企業員工之間的共同橋梁?？冃Ч芾硭鸬降淖饔?，就是對于企業員工的工作作出評價，以為企業的經營發展提供可供參考資料。
（二）電力公司的薪酬管理要以績效為主要依據
將后勤保障服務轉由社會來承擔，是降低電力企業成本的一個途徑。電力工程長期以來都為企業的職工提供了各種服務，但是由于缺少競爭意識，導致服務質量無法令人滿意，而且成本加劇。對于企業的一些后勤服務，電力公司可以采用外包的方式交給社會來承擔，而企業則強化主業的運作和管理以促進企業市場化發展，提高經濟效益。
電力公司要發展，員工的專業技術水平以及管理水平是關鍵，因此對于這些崗位的薪酬要重點管理，做到重績效、輕職稱，讓企業員工形成崗位的競爭意識。一些電力公司在薪酬管理上做到了同崗同酬，并根據員工的工作績效來提高公司待遇。一些表現優秀的職工還可以獲得接受培訓的機會，以提高企業員工的工作積極性。
（三）將企業文化與績效管理相融合，建立精神激勵
電力公司要促進員工工作的積極性，就要將符合員工心理的激勵機制建立起來。物質獎勵，可以激發起員工工作的熱情，特別是以獎金的形式鼓勵表現優秀的員工，可以帶動其他員工也同樣努力為企業盡職盡責。要使企業員工的工作積極性穩定地持續下去，更需要建立起精神激勵。每一個企業都有自己的文化，其是企業發展的理念，以達到提高企業員工凝聚力的作用。將企業文化與績效管理相融合，在鼓勵員工提高自我工作能力的同時，還會創造出一個輕松和諧的企業工作環境，讓企業員工感受到集體的溫暖。
四、結 語
綜上所述，對于一個企業來講，建立人力資源管理是一項系統工程。電力公司要發展，就要從戰略的高度審視市場大環境，根據企業實際建立起人力資源管理體系。企業要發展，改革是動力。電力公司要實施人力資源管理改革，就要將績效管理工作深入持久地開展起來，以推動電力公司健康持續地發展。
參考文獻：
公司管理機制范文6
【關鍵詞】高速公路；運營體制；現狀
高速公路在國民生活中扮演的重要角色，管理和運營好高速公路責任重于泰山。一定要從各個方面，宏觀、微觀，多個角度來做好這項工作。不斷與時俱進，深化改革，注重創新，努力做到讓客戶滿意，讓社會滿意，充分利用自身優勢，發揮最大效應。最近的十年時間中，很多的省市區域都結合自身的具體狀態，積極的開展運作管控體系的革新，獲取了非常多的成就。不過由于當前的經濟體系的明確以及很多種的融資體系的建立，此時過去的計劃經濟體系中獲取的高速路的管控體系已經不適合當前的時代特征了。在特定的時間段中，我們國家的道路有著兩類特征。分別是公益性以及商品性。前者的關鍵追求是公益。有著較為充足的運作資金。而后者是當前的市場背景中，結合價值理念而開展管控活動的一種道路。它的發展，是當前社會進步的必然趨勢，而且還是要認真分析和探索的一項內容。
一、當前的管控體系的具體狀態
所謂的運作管控體系，是說可以確保高速路的運作管控活動能夠順暢進行的一種體系。我國國家自從開始修建此類型的道路開展，各個區域就不斷結合所在區域的具體特征，積極的探索適合自身發展的體系，此時出現了非常多的模式類型。
（一）行政隸屬體制。高速公路管理體制按行政隸屬關系可劃分為集中管理型、分片管理型和專線管理型三類。
（1）集中管理型設置綜合化的管控機構。把管控的關鍵點放到費用以及科技和綜合實力非常高的省級。人力以及財力和物力都有省級單位來負責，其能夠強化管控力度，切實的體現出運作的成就。不過它的缺陷是導致了一省兩局的現象出現。在目前的管控體系之中，彼此無法有效的配合。（2）分片管理型。它是說在省份機構的指引之下，結合其區域設置管控組織，所有的區域的組織是獨立存在的。假如發生了不利現象的話，就要靠著省級的機構來處理。（3）專線管理型。在省級單位的指引之中，結合道路的不一樣的項目設置不一樣的管控組織，所有的組織間是互相單獨的存在的。它較為符合當前的時代背景，運作合理?？梢赃m應很多種的運作體系的管控活動。不過它的不利點是對于綜合行業的規定的現象中存在偏差，無法實現道路領域的綜合管控。
（二）效益核算體制。高速公路管理按效益核算體制劃分為事業管理型、企業管理型、事業單位企業化管理型和混合型四種。
（1）事業管理型。比對常見的道路管控措施，設置和目前的管控機構并排存在的專項的組織，積極的開展管控活動。此時的收支是單獨的，將獲取的通行資金全部的交付主管機構，而運作費用等是按照規劃從上級機構中獲取的。此類體系有著非常高的規劃性，不過它的行政干預性非常強，尤其是在當前階段中，由于時代不斷的進步，此類體系已經無法有效的適應發展了。（2）企業經營型。借鑒國外經驗。引入政府授權下的特許經營機制，實行特許公司制管理。有的省設立一個特許經營總公司負責全省高速公路管理，并以每個高速公路項目成立分公司進行管理；完全采用企業公司運作方法，在經濟上實行獨立核算、自負盈虧。雖受上級部門或董事會、管委會領導，但本身是較完善的經濟實體。這種體制在人事、財務、經營等各方面有較強的獨立自，較易于通過自主經營實現自我發展。（3）事業單位企業化管理型。在機構設置及經費使用上基本沿用事業管理型模式，在財務核算上借助了公司核算方法的某些優勢，并根據核算方式的側重不同，形成準事業型或準企業型的管理，這種體制綜合了上述兩種體制的優點，便于行使政府職能，利于搞活經營管理。在一定的時期內，對高速公路運營管理起到了積極作用。但這種體制在用人、權責、管理機制等方面無法真正按照現代企業制度獨立運作，易造成大量冗員、資金浪費等現象。（4）混合型。在高速公路建設剛起步時，有的省份按照誰建設、誰管理的原則，采用不同的項目內省交通廳下屬不同的機構實施管理，出現了多種管理模式并存的局面。
二、運作體系面對的不利現象
由于不斷的開展改革活動，同時新的經濟體系的設置，此時的道路運作管控體系中存在了非常多的不利現象。尤其是管控模式不合理，機構胡亂的設置，權限不明確等等的一些不利現象。在當前的狀態下，之前的事業型的管控體系面對的不利現象也增加了。不過只是針對管控體系來說的話，現在還面對如下的一些不利現象。
（一）建管分離。高速公路的建設、管理和養護應當是一個互有聯系的完整的系統，很多運營管理的設施和方案。在建設規劃期問就應當給予充分的考慮；同時，工程建設質量的優劣對運營管理的效益和考核也會產生直接的影響。而目前很多省市由于投資體制和建管周期不同步等原因，將建管體制分離開來。十分不利于高速公路的管理及發展。
（二）一路多制。高速公路作為交通運輸的基礎設施，其運營管理應當是一個完整的系統工程，特別是對系統內的人、事、路（環境）的管理，不能人為地分割開來。而目前存在的交通與公安政出多門、執法不一、相互掣肘的現象已嚴重影響了高速公路的管理及其在社會中的形象。近年來，隨著高速公路運營管理公司化進程的加快，以政府職能形式派駐的路政隊伍與高速公路管理公司間的工作協調問題，也有待于在實踐中完善。
（三）管理分散。由于不少高速公路的投資主體不同或采用分段修建方式，因而在一個省、一個地區的同一路段內，往往存在多個互不隸屬的管理單位或實體。這些單位或實體按照各自的利益行使管理權、設置主線收費站，缺少相互問的協調和統一，影響了高速公路的暢通，給用戶帶來了很多不便。
（四）政企不分。當前我們國家的高速路，通常是社會處在變形期的時候建設的。從國家投資不斷的發展為多樣性的投資活動。所以，就算是那些注冊完成的道路運行機構，也都具有之前的事業機構的影子，此時就導致道路無法按照自主法人的體系來開展活動，干擾到利潤的獲取。
三、針對問題提出的應對方法
高速公路建設是一項投入資金大、建設周期長的工程項目。為了加快其發展，以適應國家經濟建設的需要，近年來完全依靠國家財政撥款建設高速公路已不再可能.隨之而來的是大量吸引外資參與高速公路的建設與管理。
（一）變革運營權。在高速公路建成之后，業主通過轉讓經營權收回先期建設投資，加快資金周轉率。而購買經營方，則通過收取通行費及其他費用方式在轉讓期內收回投資獲取利潤。
（二）BOT 方式。它是當前使用頻率非常高的一項融資措施。其是投資者開展建設活動，當使用一些時間之后，再沒有附加條件的轉給所在區域的政府機構。
（三）股份制改造。此類措施是現在以至后續時期道路建設的一項非常關鍵的融資措施。此類措施經由對道路資產量的重新組合以及股份化的創新，將相關的股票開展上市活動，獲取非常大的金額。上述種種資本的運作方式，無疑會對高速公路今后的運營管理機制產生重大的影響，也就是說多元化的投資主體必定帶來多元化的管理機制與其相適應。但無論哪種形式，今后我國高速公路的運行管理將必定進入一個企業化的發展時期，這是總的趨勢。
