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管理力范文1
1999年7月，國務院機構改革，將所有軍工行業總公司都一分為二改組為企業集團，以真正實現政企分開，要求企業必須做到兩個轉變：一是從政府機構轉變為企業；二是從計劃經濟轉變為市場經濟。在這個大的背景下，我受命擔任新成立的中國航空工業第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經理。也是在1999年，由于國際、國內及周邊形勢發展需要，國家決定要加強國防裝備建設，啟動了“高新技術工程”，我們集團承擔了極其繁重的按常規幾乎無法完成的任務。這對于長期處于“忍耐”狀態，求戰心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結構問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩定……。在這種情況下，要按時完成任務，挑戰也是空前嚴峻的。在機遇和挑戰面前，我們集團全體員工，牢記使命，發揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創造了奇跡，準時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務，同時也創造了較好的經濟效益?；仡櫮恰凹で槿紵臍q月”，有許多值得認真總結的東西，其中，強力推進集團文化建設和持續管理創新算是其中之一吧。
抓集團文化建設入手進而實行6S管理
企業要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰略問題，后者則是管理問題。而戰略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術人員和工人）。所以，戰略、管理和人是企業成功的三要素。就當時中國一航面對的形勢而言，明晰戰略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰略”，并且形成了共識。關鍵是如何實施，使戰略落地。
由于當時集團改制，要實現“兩個轉變”，大家在思想認識上尚有較大差距，需要轉變觀念、統一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關乎到人，關乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習慣有直接關系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設，著力營造集團的奮斗氛圍和培養員工的優良習慣?，F在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發一點獎金。這充分體現了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發現，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學習、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經反復思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。
同志說過：“管理和技術是推動經濟發展的兩個車輪，同發達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術上更大，要廣泛應用現代信息技術和科學的管理方式努力提高企業的管理水平”。我認為，從某種意義上說，管理比技術更重要，因為當今的技術工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創新和提升。我作為一個管理者，沒有系統學習過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認真學習有關的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認真向一流企業學習，將他們成功的經驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創造性，一定要滿懷激情關心、關注一線管理者和員工的創新思維和舉措，并幫助他們總結和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業的第一要務是持續健康地發展，必須時刻關注企業可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。
當我們認識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領導高度關注管理，并不失時機地創新管理，從傳統的經驗管理提升到科學管理。很快，在集團內就涌現了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經驗的同時，又發現兩個當時非常困難的企業（黎明和寶成）在自覺推行一流環境建設，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業工作環境都煥然一新，既提高了生產的質量和效率，又提升了企業的品牌和市場形象。我們認為如此困難的企業都能做好，全集團所有廠所也應當能夠做好。于是在全集團推行一流環境建設，要求所有企業的環境在當地應當是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續有效的推行下去，我們在學習美國聯合技術公司（UTC）推行5S管理的基礎上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關部門制定了可以量化考核的規范、指標，嚴格標準，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎上，要求總部也必須實現管理體系認證和6S達標。這在當時還真給認證當局出了道難題，他們還從來沒有給企業集團總部達標認證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎管理工作上了一個新臺階。
引進6σ，推行精益6σ
1996年，我到美國GE公司訪問，當時他們正推行6σ管理，是管質量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學習，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發現6σ在GE已經成為一種文化了。當即我就邀請GE派專家幫助我們培訓，GE公司欣然答應了我的請求，派了一名負責培訓的專家全職幫助我們培訓，回來后我就把此事交給質量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當時的質量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認識。一次我受邀參加他們6σ培訓班的結業典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學習班的畢業率是85%，而且拿不到畢業證的還都是領導，這在當下連正式學位證明都可以“送”的年代，如此認真，確實太了不起了；二是畢業生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數據說話，而且具體到項目完成后創造價值的數額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數據，我這才信了?！澳_踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。
航空產品，質量第一，是頭等大事。我們以解決關鍵、重大的質量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數據說話、群策群力、持續改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現三個轉變：即從集團倡導轉變為集團要求，從骨干培訓轉變為單位推進，從產品質量拓展到管理以至整個供應鏈。同時，在正常培訓綠帶、黑帶的基礎上，我們還創造性增加了領航員培訓的環節，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。
我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務，還不用加班，事業家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質量，關注減少波動；精益關注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產的領導，用6σ工具，檢查生產流程的安排，最后經過群策群力，調整了生產線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。
仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現代科學管理的代名詞，管理理念和管理哲學的代名詞，他們各自代表本企業的管理理念和管理哲學。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認識，我們就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅動，系統思考，數據說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領航員）的帶領下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。
超越工具，提升文化
企業要發展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經驗管理到科學管理是一個質的飛躍。而科學管理也是一個持續改進，不斷創新的過程，永無止境。最近我看到有學者說6σ阻礙了發展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發展到現在已經遠不是當初的數理統計的專業名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學，它也是在不斷發展中的。因此，我認為，以與時俱進的觀念來認識就不會鉆到牛角尖里去了。
管理力范文2
關鍵詞：電力監理；檔案；管理
隨著我國工程建設、管理水平的提高，監理在電力工程建設中的管理職責越來越重要。根據監理任務的不同，主要分為施工監理（含設備監造）、設計監理。本文主要對施工監理的檔案管理工作進行分析和探討。
1監理檔案的分類
按照《電力建設工程監理規范》（DLT5434―2009）的規定：“監理單位檔案管理人員應對監理工程師在監理工作中形成的文件進行收集整理”、“對各參建單位在工程進行中形成的文件進行審查，對竣工圖等竣工檔案的編制和案卷的質量進行審查”、“將監理過程中形成的有價值的文件按規定整理和歸檔，并移交建設單位存檔”。這就以行業規范的形式，向我們闡明了監理資料員及監理工程師在監理過程中對檔案分類、整理、歸檔等要求。監理檔案的內容應包含編制說明、目錄、正文、附錄四部分。按正文的內容、來文單位等不同，監理檔案通常分為基本文件、工程文件、施工文件、監理文件四大類。
（1）基本文件。招標書、投標書、委托監理、監造等合同文件；施工方、供貨方、特殊作業人員的資質審查報告；上級部門的審批文件；材料供應商資料等。
（2）工程文件。設計圖、施工圖等設計文件；設計交底、圖紙會審、設計變更文件、工程相關的會議記要、設備制造生產計劃等。
（3）施工文件。委托施工合同、施工方案和施工組織設計、施工過程中施工質量檢驗和監理評定意見、設備制造過程中檢驗記錄等。
（4）工程監理文件。監理工作中的聯系單、工程師的通知單、監理日志、質量事故處理文件、監理規劃、實施細則、階段性總結、施工方案等。在監理檔案生成、管理工作過程中，應遵循“不遺漏、不重復、客觀反映事實”的原則，對監理資料、文件進行分類歸檔。檔案管理人員可根據工程需要，對以上分類進行細化和調整，以進行更好的管理、查閱和保存。另外，應注意文件的交接，在施工階段對分部驗收時施工單位形成檔案按有關要求進行嚴格把關，在文件整理時注意遵循文件形成的先后順序和文件結構上的隸屬關系，在項目竣工時及時將檔案資料和驗收文件整理歸檔并移交相關部門，做到檔案歸檔與工程建設同步進行。
2電力監理檔案管理中的問題及解決方法
2.1對監理檔案管理缺乏重視，缺乏專業的檔案管理人員
在工程建設過程中，大多單位領導將重點放在了工程建設的質量、進度、安全管理等“實事”上，忽略了檔案管理的重要性，對檔案管理不當導致的延誤工期、浪費人力物力等情況認識不足，影響了工程的順利進行。另外，因檔案管理工作繁雜量大，涉及的知識面很廣，很多人不愿去做，給檔案管理工作造成了難度。因此，管理人員應對檔案管理工作引起高度重視，定期對檔案管理人員進行專業培訓，提高檔案管理人員的整體水平。主要培訓的內容應包括以下兩方面。
1）以《國家檔案法》、《檔案管理規范》、《電力建設工程監理規范》（DLT5434―2009）等檔案管理要求為內容，進行專業知識培訓，闡明監理檔案的收集整理要求、整理方法和整理歸檔意義等，并結合各監理單位整理歸檔的實際情況，對檔案管理人員如何在電力項目建設中形成資料的整理歸檔進行詳細的檢查和指導。2）針對具體工程項目，進行監理工作內容及工程建設等專業知識培訓，最終使檔案管理人員不僅具備基本的檔案管理知識，還要掌握項目建設的主要內容，理解建設過程中形成的文件。提高了管理人員的業務水平，開闊了視野，最終達到領導重視、檔案管理人員目標明確、思路清晰的效果。
2.2檔案管理與項目建設不同步，檔案整理滯后
項目建設中各參建單位檔案管理人員水平參差不齊，有些單位沒有設立專門的檔案管理人員，影響了檔案整理的進度。檔案管理人員平時不注重資料的收集，后期整理的難度增大，影響了最后的交接和歸檔。強化檔案管理人員責任意識，實現檔案管理和項目建設同步進行。在項目實施前，可以組織各參建單位召開檔案管理工作專題會，明確各單位檔案管理職責，構成由建設單位牽頭，監理單位監督、設計單位等其他單位配合、施工單位實施的網絡結構。監理單位的檔案管理人員負責監督、檢查、審核施工單位的檔案管理，真正做到從工程招投標、規劃、設計、施工至竣工驗收全過程都及時、有效地進行資料的整理歸檔，保證檔案的完整性、規范性、真實性，做到檔案管理外觀有序、真實有效、查找便捷、有助于驗收整理。
2.3檔案整理頭緒不清，歸檔困難
《建設工程監理規范》中規定了建設工程施工階段的監理資料達到28個條目之多，其中有些條目中所包含的內容相當繁多，這些資料如果全部歸檔于監理單位，會給監理單位檔案管理工作造成不必要的負擔。在檔案整理過程中，應充分利用文件形成單位不同，對歸檔資料進行區別對待。有些資料出于監理單位，必須全部歸入監理檔案中，可歸入“卷內”資料。包括：監理委托合同、監理工程師下發的通知、監理日記、分項工程檢驗報告、監理總結等。因監理資料中的一些備案資料基本上由施工單位來完成，通常情況下一式三份，除自已保留一份存檔外，還報送質量監督機構和建設單位，雖也屬于監理資料，又不會全部歸入監理檔案，就可歸入“卷外”資料。這樣在面對數量繁多的資料時，只要確定了這一原則，即可理清頭緒。
2.4重視檔案移交，忽略過程管理
參建單位普遍對竣工驗收、檔案移交等里程碑比較重視，不重視檔案的過程管理，認為檔案管理只是完工后檔案的整理及向建設單位的移交，從而造成在工程建設過程中，檔案管理混亂，文件遺失、延誤等問題層出不窮。監理單位應根據規范、監理大綱、監理細則，建立完善的收發文制度，包括與建設方、承包方、設計方往來文件的具體格式和傳遞方式等，做到對收到文件時包括接收人、審核人、整理人都有登記（文件的處理結果、歸檔位置和參考文號），便于查證。對發出的文件要粘貼發文處理簽，從發稿人、簽發人到日期都應寫清。另外，文件按不質量、進度、投資、安全、付款等類型不同分開保存，各大類可根據文件多少再次進行細分，使文件條理清楚；對不同載體的資料如光盤、圖紙等也要分別存放，便于將來查找。
2.5管理手段落后，工作繁重
由于對檔案管理重視不夠，檔案管理人員與外界溝通甚少，管理方法只采用一直延續下來的老方法，不能運用現代化技術提高檔案管理質量，造成“歸檔靠手、查找靠走、記不清有沒有”的現象。當前，隨著計算機和網絡等信息技術的廣泛應用，給檔案管理帶來了多元化的發展，利用檔案管理系統實現了信息的錄入、管理、傳輸等。利用系統對檔案進行分類管理，便于資料的查閱和使用，增強了資料的實用性，還使檔案資料的完整性、系統性和準確性得了更多的保障。同時，還可以通過網絡實現上下級單位和兄弟單位間的電子公文往來，便于遠程查詢和下載。
3結束語
通過對電力監理檔案管理水平的提高和手段的改進，在一定程度上對監理工作和項目建設起到了積極的推動作用。在今后的監理工作中，應讓檔案管理人員全面參與項目建設，通過各種方式不斷提高檔案管理人員的業務水平，保證電力監理檔案的完整性、規范性和真實性，從而提高監理工作水平，建設更好的電力工程。
參考文獻：
管理力范文3
【關鍵詞】人力資源；薪酬福利；管理
前言
員工工作的主要目的是為了通過勞動換取薪酬福利，只有合理的薪酬福利制度才能夠吸引更多的人才，對員工產生激勵作用。目前我國企業單位的薪酬福利管理體系還不完善，重視程度也略有不足，為了實現科學的人力資源管理，企業單位還需加強對薪酬福利管理工作的重視，充分滿足員工的多元化需求，以提升員工工作效率和工作質量，為企業帶來更多的經濟效益。
一、人力資源管理中薪酬福利管理相關概述
（一）人力資源管理中薪酬管理概念及內容
薪酬福利是指用人單位以現金或等值品的任何方式付出的報酬。員工薪酬福利主要包括固定薪酬、變動薪酬、員工福利等。薪酬福利管理就是對這些薪酬福利的發放時間、發放標準、發放方式、薪酬結構等進行規定并執行的過程。在這個管理過程中國家的政策、經濟環境、企業競爭力等方面因素對薪酬福利管理都會產生一定的影響。
薪酬福利管理的內容主要包括對薪酬總額的管理、薪酬制度的制定、日常薪酬管理、薪酬水平管理等。薪酬總額管理是用人單位對用于薪酬分配資金總數的管理，是對薪酬總額限定、控制等全過程的管理。薪酬制度的制定主要是對薪酬管理標準的管理，包括薪酬結構和支付兩方面標準的制定，以保證職位不同、努力程度不同的員工，都能夠按照合理的薪酬發放形式獲取相應的薪酬福利。日常薪酬管理則是根據企業單位實際情況的變化、員工職位變化等，對員工薪酬進行及時、科學調整的管理工作。而薪酬水平管理，就是企業單位根據本行業薪酬水平情況，對自身薪酬體系進行調整，以保證薪酬水平與行業平均水平相協調，避免人才流失和市場競爭力的降低。
（二）人力資源管理中薪酬福利管理的作用
人力資源管理中薪酬福利管理對人才隊伍的穩定性有重要意義。良好的薪酬福利制度能夠充分滿足員工多元化的需求，使員工在工作中獲得更多的滿足感，消除在工作中的不良情緒和離開企業單位的想法，并有效提升其對企業單位歸屬感和主人翁意識，將企業單位的發展目標作為自身發展目標，更加積極主動的為企業服務。
人力資源管理中薪酬福利管理在吸引優秀人才方面有重要作用。人們進入企業單位的主要目的就是為了獲得薪酬，因此，完善的薪酬福利管理體系能夠吸引更多的優秀人才前來就職，隨著大量優質人才不斷融入人才隊伍，企業單位也將獲得源源不斷的發展動力。
人力資源管理中薪酬福利管理具有重要的激勵作用。公平的薪酬福利體系，能夠使所有員工在正常工作的前提下，享受公平的薪酬待遇，且通過自身努力，還有機會獲得更多的福利，這對員工具有重要的激勵作用，有助于員工個人和企業的共同發展。
人力資源管理中薪酬福利管理對企業發展目標的實現也有重要推動作用。薪酬福利制度是企業整體發展規劃的重要內容。加強薪酬福利管理不僅能夠提升員工的凝聚力、提高員工工作效率，使員工朝著企業發展目標方向共同努力，也能更加明確企業組織體系，對企業管理架構的穩固、發展目標的實現有積極作用。
二、人力資源管理中薪酬福利管理現存問題
（一）薪酬福利管理受政府一定干預
目前，我國薪酬福利管理工作中存在著受政府一定干預的問題，尤其是我國國有企業，這一問題更為突出。政府部門對很多企業的薪酬分配額度有一定的控制權。很多時候，政府為了維護社會公平，會利用這一控制權對企業單位的薪酬福利管理進行直接干預，這也使企業單位喪失了一部分人力資源管理中薪酬福利管理的自，嚴重影響了企業內部分配制度的制定和落實，導致企業無法根據市場實際情況對薪酬福利體系進行調整，大大降低了企業的市場競爭力。
（二）缺乏健全的薪酬福利體系
目前我國企業單位都未能建立較為健全的薪酬福利管理體系，現有的薪酬福利管理體系中還存在著競爭優勢不明顯、誠信度欠缺等問題。員工薪酬福利一般由基本薪酬、獎金、福利、津貼、社保五部分構成。很多企業單位因自身問題，無法建立完善的薪酬福利體系，再加上對非經濟報酬的不重視，導致薪酬福利中僅僅包括基本薪酬和津貼，從而員工的物質需求和個人發展需求都無法得到充分滿足，薪酬福利體系吸引力較小。隨著全球化進程的加快，越來越多的跨國企業開始在我國市場興起，其良好的薪酬福利待遇吸引了大量的優秀人才，導致我國企業單位人才緊缺，對優秀人才的吸引力大大降低，人才流失情況嚴重，十分不利于企業單位的健康發展。尤其是我國國有企業，不僅薪酬福利待遇難以與跨國企業相比，同時因其受政府干預影響較大，薪酬福利體系的健全程度也不如我國民營企業，導致很多國有企業員工為了獲得更好的待遇，轉而選擇跨國企業和民營企業的相同崗位，造成國有企業人才流失率不斷提升，嚴重威脅著其正常運營發展。
同時，目前我國一些中小企業誠信度十分欠缺，難以保證薪酬福利體系的充分落實，例如在納斯達克金融市場上市的某網絡型公司，為了降低人力資源成本，提升經濟效益，以完善企業財務報表吸引更多的投資者，制定了十分健全的薪酬福利體系，并招聘了大量的實習生，但是在實習期過后，卻遲遲不予落實，導致員工安全感喪失，人員流失嚴重。
另外，很多企業在薪酬福利制度的制定上，未能考慮到實際市場情況和員工需要，依舊使用傳統的計劃經濟薪酬制度，在薪酬分配上過分強調公平，導致不同職位的員工和努力程度不同，員工獲得的薪酬福利基本沒有差別，薪酬福利的激勵作用無法得到充分發揮，員工工作積極性難以提升，工作效率和工作質量不能保證，嚴重影響了企業的運營效率和經濟效益，并引發了員工的不滿心理，十分不利于企業員工凝聚力的提升和企業內部環境的和諧發展。例如某民營企業，旗下共有六家分公司，涉及到工程、建材、市場管理、供熱、賓館、房地產等多個方面，員工數量眾多，在同一薪酬福利制度下，員工的個人價值難以得到充分體現，因此，員工流失情況頻頻發生。
（三）缺乏完善的績效考核機制
薪酬福利管理不是給員工安排固定的收入或是一味的提升薪資水平。而是需要根據員工的實際表現，給予其應得的回報?？冃Э己藱C制，是衡量員工實際表現情況的重要手段。目前我國很多企業單位缺乏完善的績效考核機制，并存在落實力度不足的情況，導致績效考核的實際功能難以發揮，直接影響了企業薪酬福利管理的效果。
目前的績效考核機制中存在著考核指標不明確的情況，很多企業單位的績效考核指標都是直接從其他企業績效考核機制中挪用過來的，與其自身情況并不相符，導致員工努力方向出現偏差。同時，現有的績效考核機制中還存在著考核較為形式化的情況，很多企業單位在落實績效考核機制時，多流于形式，僅要求員工在年底進行一系列的績效考核，不注重員工日常工作情況，導致績效考核數據缺乏合理性，無法充分了解員工真實情況。且在一些訪談考核中，很多考核人都會按照自身主觀意志對員工進行評估，考核結果存在著較大的主觀性，導致績效考核嚴重缺乏公平性，以及引發內部矛盾。另外，很多企業單位并不注重績效考核結果，不愿將考核結果告知員工，僅公布最終的員工薪酬福利情況，導致員工無法通過考核結果了解自身不足，職業技能水平難以提高，一定程度上阻礙了企業的發展。
三、人力資源管理中薪酬福利管理策略
（一）優化政府薪酬福利管理干預機制
薪酬福利管理中的問題僅靠企業單位自身難以得到有效解決。因此，還需要政府為其營造良好的外部環境。為避免政府干預過多對企業單位造成的消極影響，應對其微觀干預機制進行優化。政府應首先轉變自身職能角色，為企業營造獨立自主的發展環境，根據市場需求，建立符合市場實際情況的微觀干預機制，維護企業單位的薪酬福利管理自，使其根據自身情況對薪酬福利體系和制度進行完善，充分滿足員工需求，實現企業單位的健康發展。
（二）健全企業薪酬福利體系
薪酬福利體系的建立應遵循以人為本原則。企業單位在建立薪酬福利體系前，首先要對本行業現有的薪酬水平和薪酬結構進行調查，并按照企業單位人才需求情況的不同和企業單位發展情況的不同進行數據整理和分析。同時，對本企業單位人才情況進行調查分析，并對員工專業技能水平、職業道德等方面進行考查，根據多方面因素明確員工的薪酬結構，以完善薪酬福利體系。例如企業單位可以根據自身情況，選用以基本工資、學歷工資、崗位工資、技能工資、績效工資等所構成的薪酬福利結構。這種薪酬福利結構能夠鼓勵員工從多個方面實現自身能力水平的提升。對調動員工工作積極性、提升員工自我價值實現意識等方面有良好的激勵作用，十分有利于企業人力資源質量的提高。
同時，企業單位應加強對薪酬福利制度的完善，將企業單位員工薪酬福利的差異性充分顯現出來。企業單位可以先對內部設置的不同崗位進行調查，根據不同崗位的工作難易程度、承擔責任情況、所需職業技能水平等，分析評估崗位價值，并對崗位進行合理分類和分級，并根據企業單位發展目標，結合企業單位人才培養計劃，將人才隊伍進行有序的梯次化排列，分別制定不同的薪酬福利水平，以保證薪酬福利制度的公平性與合理性。同時，在這一過程中，企業單位應將自身承載能力和外部薪酬福利水平考慮在內，以保證其對優秀人才具有較大的吸引力以及自身人才隊伍的穩固性。
另外，企業單位還需完善薪酬福利制度中的福利政策，根據員工需求，加入員工培訓、旅游、帶薪假期等非經濟性報酬。在福利政策的制定過程中，可以采取自助式的福利計劃，在每一年年初為員工提供一系列的福利項目，請員工根據自己的需要，自主選擇所需要的福利項目作為本年度的福利計劃，提升福利政策制定的靈活度以及員工的滿意度。在福利政策中，企業單位也應適當添加彈利，針對不同的崗位和層級，提供不同的福利，激勵員工努力提升自身各方面素質，提高企業單位整體運作效率，實現員工個人與企業的共同發展。
（三）完善企業績效考核機制
為提升人力資源管理中薪酬福利管理的公平性、有效性，企業單位應加強對績效考核機制的完善。首先，企業單位應制定明確的考核標準，根據企業自身發展目標和人才培養計劃制定相應的工作要求、工作標準、工作內容等，使員工能夠明確自身工作的重點和發展方向，引導員工向著正確的方向不斷努力。
其次，企業單位應建立標準的績效考核體系，運用標準化工具進行員工績效考核，例如制作統一的評定表格，使用科學的量化指標，盡可能的運用數字對員工績效進行評估，減少文字評估，以消除績效考核結果的主觀性，保證結果的公平合理。同時，采用多元化的績效考核形式，將員工的日常工作情況和自身發展情況納入考核之中，例如員工本年度所獲獎項、員工本年度獲得資格證、員工本年度所獲學歷等，激勵員工主動提升自身綜合素質。并要求所有員工都進行全方位的多角色評估，例如自我評估、上級評估、專家評估、下級評估等，以保證評估結果的全面性。
最后，企業單位還需加強對績效考核結果的重視?？冃Э己私Y果是員工年終獎和薪酬福利調整的重要依據。為避免部分考核人員受利益驅使更改考核結果，應對考核結果進行公開，提升薪酬福利管理公平性，同時，也便于員工根據考核結果檢視自己，及時完善工作中的不足之處，實現工作效率的提升。
（四）引入動態管理機制
隨著社會的變化，經濟市場也在變化，企業單位需要根據不同的市場情況制定企業的管理目標，因此，在薪酬福利管理中，企業單位應引入動態管理機制，加強對市場和本行業情況的監督，及時調整薪酬福利水平。例如在行業平均薪酬福利水平提高的情況下，企業單位可以根據自身承受能力，適當提升薪酬福利水平，行業平均薪酬福利水平降低的情況下，企業也可以根據自身對人才的需求情況等，選擇保持員工薪酬福利水平，以保證企業競爭力和對人才的吸引力。
四、結論
人力資源是企業單位行業競爭力的重要決定性因素，而薪酬福利管理是人力資源管理的核心內容。企業單位應加強對薪酬福利管理工作的重視，在政府科學的微觀干預下，健全薪酬福利體系，完善績效考核機制，實現公平、合理、科學的薪酬福利管理，以提升員工滿意度和歸屬感，進一步增強企業單位整體運作效率，促進制度健全，快速發展。
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管理力范文4
1電力工程項目管理模式建立的背景一是,電力工程項目管理有利于當前平行發包的模式,電力工程項目管理有利于統一工程的設計與施工環節,將長期以來相互分離的技術和經濟環節統一起來,這樣有助于電力工程施工企業進行進一步地發展和擴張。二是,電力工程項目管理模式有助于處理工程建設過程中設計的諸多專業和部門,便于實現電力施工企業自身職能的完善和能力的提高。三是,電力工程項目管理適合我國當前的管理形式,目前建設方管理依然是電力工程項目管理的主體,承包方的管理權限和范圍有限,推行電力工程項目管理方式有助于建設方權利的讓渡,在權利和責任平衡的背景下,大大激發了電力工程施工企業的積極性,有助于電力工程項目更快、更好地完成目標。
2電力工程項目管理模式的建立一是,充實電力工程項目管理的專業人才,電力工程施工企業應該勇于對人才進行投資,通過科研機構委任、兄弟單位聘任、自身培養等方式實現對電力工程項目管理人才的占有,使電力工程項目管理引入更多、更好的高層次專業人員,為電力工程項目管理工作的順利開展打下堅實的人力資源方面的基礎。二是,建立電力工程項目管理的組織和機構,電力工程項目管理應該采用矩陣式管理形式,對電力工程項目管理各專業和管理各過程進行交叉管理,既確保管理的質量,又能確保管理的針對性。三是,確定電力工程項目管理的目標,目標應該根據電力工程項目的任務和內容劃分為不同的層次并形成體系,指導對電力工程項目的管理工作,常見的目標有:質量、進度、投資、安全等控制目標,常見的體系有:目標體系、成本體系和管理體系。
3電力工程項目管理的模式當前電力工程項目管理模式采用完全市場化的運作方式,與項目建設單位簽訂合同,承擔原建設管理單位的職責,負責現場管理和協調。電力工程項目管理單位分別與設計單位、監理單位和設備供應商簽訂承發包合同,電力工程項目管理單位負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
4電力工程項目管理的發展隨著市場經濟的持續完善電力工程項目管理模式將會得到進一步發展,電力工程項目管理在當前還處于競爭對手相對較少的局面,應該搶占先機,率先發展成為具有監理、設計資質的,能進行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在于項目管理企業除完成項目管理的任務外,還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業要注意引進和培養設計人才,爭取取得設計資質,從而實現由單純項目管理向項目管理企業的轉變。項目管理企業還應當積極尋求國際合作,通過與發達國家的工程咨詢服務業的合作,引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還工程造價信息。因此,項目管理企業不應該僅局限于為業主提供工程項目管理的服務,還應該及時總結經驗,收集數據,積極參與到電力工程領域的國際競爭,去獲取電力工程項目管理更深層次的發展機遇。
二、結語
管理力范文5
（福建金森林業股份有限公司，福建 將樂 353300）
摘要：在人力資本、物質資本和貨幣資本中，人力資本作為知識經濟時代企業最重要的生產要素，顯示出越來越突出的地位。但是，許多企業還不明白人力資本是與企業戰略息息相關，可以為企業帶來超額利潤，提供持續的競爭優勢。本文站在戰略管理的角度研究人力資本及其管理，將人力資本管理上升到提高企業核心競爭力的高度，通過對人力資本管理現狀問題的分析，提出相應的對策幫助企業維持和增加人力資本，實現企業與個人成長的“雙贏”。
關鍵詞 ：戰略管理；人力資本管理；策略
中圖分類號：F24文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0186-04
傳統管理會計的主要研究對象是“物”，卻很少研究管理主體“人”這一因素。進入2l世紀，企業的管理主要是人才的管理。在戰略管理視角下，最重要的資源莫過于人力資源。人力資本管理則是建立在人力資源管理基礎上，融合了人的管理與經濟學的資本投資回報兩大內容，把人作為企業的資本進行投資及管理，同時根據人力資本市場情況與投資收益率，對企業進行及時的調整管理，從而贏得長久的價值回報。人力資本管理以個人價值與企業價值的共同最大化為目標，將擁有豐富理論知識與實際操作經驗的人當做資本來配置，而不是看成簡單的人力資源。只有將個人價值觀、人才價值觀、組織價值觀三者實行有機統一，才有利于創造更多優質的人力資本[1]。
1、人力資本管理的戰略分類及意義
1.1人力資本的戰略定義
戰略管理是管理者確立企業長期目標，在綜合分析所有外部相關因素的基礎上，制定達到目標的戰略，并執行和控制整個戰略的實施過程[2]。因此，站在戰略管理的角度，人力資本是指通過投資形成凝結在人身體內的知識、能力、健康等所構成，能夠物化于商品和服務，完成企業的戰略目標，并以此獲得收益的價值[3]。
首先，人力資本屬于價值范疇，主要是用來轉增價值的。在工作中，員工通過具體的勞動方式，把儲藏在人身上的人力資本釋放出來并轉化為相應的勞動價值。
其次，人力資本是針對戰略目標進行有意識投資的產物。比如為了改進新技術，要提升員工原有的知識能力，就要對員工進行教育投資，這樣的投資最終凝結在人身上，便增加了人力資本。
最后，人力資本同勞動力分離成為獨立的商品時，能夠在戰略制定與完成過程中起主導作用，它主要由知識、技術與信息組成。
1.2人力資本管理的戰略分類
根據公司戰略的制定層次，可以將企業戰略分為功能戰略、經營戰略和公司戰略三類；根據戰略目標的時限，則可分為短期、中期和長期三類。根據不同的企業戰略，所需要著重管理的人力資本也有所不同[4]。
在功能戰略層面的人力資本管理，更多涉及人力資源管理，對于員工的實際操作技能要求較高。故應著重培養員工的業務技能，定期進行職業教育和技術培訓，使員工能滿足不斷變化的工作要求。
在經營戰略層面的人力資本管理，已超越了人力資源管理層次。這時，不僅要著重提升個人的學習能力，為技術改進、成本縮減作人力儲備，還要提高員工的工作滿意度，進而維持員工的忠誠度，同時貫徹企業文化，端正員工的工作動機，使員工主動將自身利益與企業發展相結合。
在公司戰略層面的人力資本管理，主要是培養企業管理者及員工的創新力。只有不斷地實現自主創新，才能保證企業的長遠發展。首先，要不斷保持工作的挑戰性，引導企業管理者自主學習，應對各種挑戰；其次，要建立有效的人才培養機制，從而實現企業技術創新的不斷進步；再次，要著力培養企業管理者的領導力和戰略規劃力，這真正關系到企業發展方向和獲利能力，進而實現企業長期發展戰略，保證人力資本為企業不斷創造價值。
1.3人力資本管理的戰略意義
從戰略層面、制度層面和具體的技術層面來看待人力資本管理和企業戰略的關系，可以加深對人力資本管理戰略意義的理解。
從戰略層面來看，人力資本管理對企業戰略起到支撐作用。人力資本的結構、質量等對企業的發展起推動作用。如果企業人力資本結構合理、質量高，該人力資本戰略規劃將促進企業的發展。人力資本管理的角色正在從企業戰略的“反應者”向企業戰略的“參與制定者”和“貢獻者”轉變[5]。
從制度層面來看，作為管理者的有力工具，好的程序制度必不可少。人力資本管理的各組成部分必須協調一致，兼顧內部公平性、外部競爭性，重視員工的價值及其對企業的貢獻。
從技術層面來看，人力資本管理戰略地位的實現必須依靠具體的實施措施，如崗位分析、職位評價、薪酬調查、考核方式和指標制定以及薪酬等級設計等操作。只有細化到技術層面的人力資本管理子模塊才能確保了人力資本戰略意義落實到位。
因此，研究并掌握人力資本管理與企業戰略之間的關系，使二者相匹配，方可實現企業的戰略目標、提升企業的競爭力。
2、我國人力資本管理的現狀
目前，人力資源管理制度相對完善，但是受計劃經濟和傳統管理觀念的影響，企業在人力資本管理上存在很大誤區。
2.1人力資本投資不足
站在戰略管理的角度，人力資本投資具有長期性，這與企業對投資收益的迫切性相矛盾。只有在收益預期超過投資成本時，企業才會想到投資人力資本，具有較強的功利性。但是實際上，人力資本存量的增加一般需要較長的時間，其效益的發揮也是一個緩慢發展的過程。這必然造成企業對投資收益的迫切性與人力資本投資長期性相互矛盾，造成企業對人力資本投資不足，主要表現在：
首先，企業在教育培訓上投資不足。根據中國企業家調查系統的一份調查報告，我國職工教育經費占銷售總額的比例在0.01％-0.02％的企業占30.8％，在0.21％-0.8％的企業占28.8％，在0.81％-2％的企業占30.5％，在2.01％以上的企業只有9.9％[6]。這遠遠低于教育培訓投資的平均水平3％。企業人力資本投資不足，又會導致人力資本存量不足，缺乏技術創新的儲備力量，降低了企業的未來國際競爭力。
其次，教育培訓投資的主要是例行性培訓。比如入職培訓、國家規定的特殊工種要求的復訓、輪訓等，可以讓員工按崗位選擇的培訓項目相對較少。但例行性培訓只是積累了員工的一般性人力資本，無法形成企業急需的異質性人力資本，比如企業家和企業中高級經理人。
最后，教育培訓投資常常流于形式。如今，許多企業都開始重視教育培訓，每年的教育培訓費用也不少，可是成效總不令人滿意。無論是接受培訓的員工，還是企業高管，都沒有感受到教育投資的帶來的好處。員工們把這種教育培訓當作企業給予的職工福利，企業本身也沒有持續跟蹤和評估教育培訓投資的情況，使得投資只是流于形式，未發揮其應有的功能。
2.2人力資本結構不夠合理
目前的管理者較為重視企業的人工成本，通過計算勞動生產率以衡量企業的投入產出效率使企業明確和控制管理效率。一般，企業計算全體員工的勞動生產率公式如下：
勞動生產率=工業增加值（工業總產值）／期間平均人數
可見，企業主要關注的是人力資本總量，相對忽視了人力資本結構。該公式不能告知企業哪些人力資本產出效率高，哪些員工是企業價值鏈的核心貢獻者，自然就不能通過這類異質性人力資本來增強企業的競爭優勢。
還有些企業在人力資本的認識上，過于看中企業的異質性人力資本，而相對忽略了通用性較強并占企業大多數的同質性人力資本。異質性人力資本的確直接對企業價值做出貢獻，但他們的貢獻離不開同質性人力資本的支持。如果一味追求異質性人力資本，忽視同質性人力資本的作用，將嚴重打擊作為戰略的執行層與操作層的同質性人力資本的積極性，進而影響企業戰略規劃的順利實施，戰略目標就難以實現。
企業的人力資本本來就是一個統一整體，只有用全面系統的眼光看待人力資本，才能發揮出人力資本最大的優勢。
2.3人力資本積累和傳承不足
很多企業認為只要提供高薪報酬，就能找到合適的人才，并能憑借高薪留住人才。這種觀點造成這些企業在人力資本管理上只注重留住人力資本的載體——人，忽視了其內在的人力資本，這才是企業要真正積聚和保留的，使得 “天天招聘，天天缺人”的尷尬局面屢屢出現。
企業的產品競爭常常因為相關技術人才的流失而失去競爭優勢，最后陷入被動挨打的境地。企業總是抱怨缺少人才，卻沒有未雨綢繆，在人才尚在企業的時候去管理其內在資本，以形成企業自身資本。這正是企業對人力資本的認識不足、沒有建立起人力資本積累傳承的管理機制造成的。
2.4人力資本流動性差
資本只有在合理的流動和配置后，才能找到收益最大化的辦法。越是合理的市場經濟秩序，資本配置成本越低，資本收益也越高。
由于我國企業在人力資本管理方面與現代企業制度仍有一定差距，企業的部門主管對員工在公司內部各個部門之間流動的現象并不認同，總是希望員工全心全意地在自己的崗位上工作。這種觀點嚴重阻礙了人力資本配置的合理性和流動性。盡管有的企業實行了內聘制度，但在人員面試、調動、試用考察期不合格等現象和問題出現時，總有摩擦，造成各部門之間的矛盾和企業內耗，最終導致人力資本在企業內部相對靜止。
上述現象本質上是由于缺少合理的人力資本配置和流動機制造成，直接影響了人力資本自身增值和結構改善，降低人力資本的異質性，導致人力資本在價值創造過程中能力和素質不足，影響企業戰略目標達成及其競爭優勢的提升。
2.5人力資本轉化效率偏低
當今企業所擁有的人力資本總量都不少，但各個企業的競爭優勢依然存在較大差別，究其原因，主要是企業的人力資本的轉化效率偏低，在價值鏈上的附著程度存在差異，沒能很好地實現它的遞增收益。
人力資本轉化效率偏低主要原因如下：第一，驅動力不足。人都是有惰性的，如果企業激勵機制不夠完善，就難以激發出人力資本自我驅動力，在一定程度上降低了人力資本的轉化效率。第二，考核引導性不強。企業考核制度一般通過使員工感到業績壓力，迫使其產生創造業績的動力，可是考核指標設置難度大，致使一般考核引導性不強，
2.6人力資本激勵約束機制不健全
物質資本的剩余索取權顯然是得到承認的，但人力資本的資本價值卻常常得不到回報。一些企業面對自己最重要的員工，如骨干技術人員或企業高管，只一味強調奉獻精神，會嚴重挫傷這些人力資本擁有者的積極性。通過其經濟人行為，大量以公肥私、工作懈怠、跳槽的現象隨之產生。比如，企業家“59歲現象”就是個典型案例，搭便車的行為更是屢見不鮮。骨干技術人員或企業高管的跳槽，很可能帶走企業的核心資源，如客戶資料及關鍵技術，這對企業的可持續發展乃至生存都將造成致命打擊。
3、促進人力資本管理的建議
3.1樹立戰略人力資本管理理念，加大人力資本投資力度
企業需要樹立戰略人力資本管理理念，重視人才，把他們當作企業的資本，運用現代人力資本管理方法，提升人力資本的價值，再與企業戰略相結合，最終增強人才的服務能力。
企業管理者必須把人才看成實現戰略目標的資本，以投資的眼光看待因吸引、培養及激勵人才發生的投入。首先，對人力資本進行合理有效的開發利用，建立起不斷促進員工成長和全面發展的長效機制；其次，注重對潛能的開發利用，促使員工不斷進行自我激勵，持續地產生并努力實現新的目標，營造一種自主管理的良性循環氛圍；最后，將人力資本轉化為企業自身價值，增強創新能力，不斷提高企業核心競爭力。在企業管理中要大力突出人力資本管理的核心地位，樹立人力資本投資是企業發展最有前途的投資理念，因為那些最好的、最優秀的人才是免費的，與他們為企業創造的價值相比，企業付給他們的報酬是微不足道的。
教育是提高人力資本最主要的手段，所以可以把人力投資視為教育投資問題。
首先，保證對人力資本投資的總量，要加大公司教育培訓方面的投資；其次，優化人力資本投資結構。根據公司人力資本結構的現狀，發現缺失的人力資本要素，針對性地制定培訓計劃；最后，跟蹤評估投資效果。公司在加大投資力度的同時，也要注重對人力資本投資進行管理，對投資后的行為和績效進行評估。
以福建天香實業股份有限公司為例，公司重視投資新項目，更重視人力資本的投資。1992年至2000年期間，公司累計投入人力資本開發費用達200多萬元。公司制定了完整的員工培訓計劃，培訓工作是公司各級經理常抓不懈的一項日常工作。在培訓內容上，對領導層注重培養其戰略眼光和創新精神，增強決策和領導能力；對經理層注重提高其經營管理水平，提高專業水平，對同級和下屬的協調領導能力；對普通員工注重提高其基礎文化素質、崗位技能[7]。在培訓方式上，公司對領導層和經理層采取專家座談講授和外派參觀學習的方式，對普通員工采取上級傳幫帶、同級示范、崗前培訓、短期輪訓和鼓勵自學等方式。其中，員工培訓學習的結果也是員工考評的一項重要內容。此外，天香公司還委托福建農林大學幫助培養農業技術人員，并以公司下屬畜牧廠作為福建農林大學畜牧教學基地，實行雙向交流。天香公司始終堅信，員工綜合素質的提高為公司發展注入了長久的活力。
3.2積累和傳承人力資本
人力資本倘若不能形成企業資源作為共享和積累的基礎，就容易在時間流逝和員工流失中不斷消散。所以，應促進人力資本制度化，讓人力資本能在企業信息系統或者企業檔案中得到很好保存，即使這些人力資本擁有者離開了企業，人力資本還能繼續留在企業，供新員工學習掌握，這是人力資本能夠積累、傳承的關鍵。
“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂還困擾著很多經驗豐富的員工，造成他們不愿分享自己的經驗。對此，企業應主動創造分享平臺，為員工營造良好的分享氛圍，如組織學習小組及創新課堂，組建公司教學指導團隊，邀請各專業的專家組成演講團，以定期分享知識，與時俱進，同時，改良業績考核、職務晉升、福利制度等機制的運行方式，通過激勵手段鼓勵員工多分享。
3.3促進人力資本內部流動
3.3.1建立合理的內部流動機制
內部流動機制不僅需要公司內部各部門主管能立足大局，培養人才，而且要知人善任，建立詳細的人員內部招聘、考核、試用期等制度，對不合格的內部流動員工應做好合理安排，決不讓那些員工因為內部流動不得不離開公司，造成其他員工對內部流動的恐慌，抹殺了有序內部流動所帶來的好處。
3.3.2制定員工職業發展規劃
制定員工職業發展規劃是企業培養公司戰略人才隊伍的重要手段。企業在建設儲備人才隊伍的同時，應該為儲備人才制定詳細的職業發展路徑、各個發展階段的目標和考核措施，促使其達成職業發展規劃的整體目標。企業還可以實行掛職實習等方式來增加人才復合性。
3.4建立健全激勵機制，提高人力資本轉化效率
3.4.1建立人力資本產權制度
人力資本作為生產要素參與生產，與物質資本共同創造企業價值，人力資本與物質資本擁有對企業所得一樣的剩余索取權。只有承認人力資本的資本屬性，使其參與企業所得的分配，才能有效激勵人力資本，提高產出比。企業可通過知識資本化，用科學方法將重要人員的人力資本進行計價，鼓勵他們參股、入股，從而將個人發展與企業發展緊密聯系起來，激勵他們積極工作，防止短期行為損害了企業的戰略目標和計劃，保證企業可持續發展。
具體操作上，人力資本股份化可以采用虛擬股份方式，即人力資本按其價值入股，但不計入公司賬面資產，只是作為人力資本與物質資本所有者共享企業收益時的比例依據，如果公司虧損乃至破產仍以其物質資本量為限。比如，一個物質資本投資100萬，人力資本估價400萬的公司，其人力資本價值400萬并不計入公司賬面價值，只是說明了人力資本在公司收益中享有80%，而貨幣資本享有20%[8]。若公司破產，全部人力資本所有者只需承擔80萬的虧損，分攤到每一個以人力資本入股的員工頭上，這個虧損額會更小。
3.4.2創新人力資本管理制度
首先，在崗前培訓時可通過簽訂合約或建立其他約束機制，建立“自由選擇、平等交易、簽約使用、違約賠償”的模式，以確定追加投資后人力資本的使用權和收益權；其次，對合理有效的建議以及技術革新者提供額外獎勵，使這部分收入在員工收入中占有一定比例，真正做到按勞分配，能者多得；最后，實行福利沉淀制度，減少人力資本流失。山東海信集團實行年薪沉淀制度，其集團經理的年薪分成四塊，當年只能拿走30％，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的[9]。
3.4.3創造良好的激勵機制
企業應努力使員工與職位合理匹配，避免由于職位分析出現偏差導致的聘用失誤，并建立有效的獎勵機制，實行工效與獎勵掛鉤，在績效考核的基礎上還可以采取其他諸如晉升、加薪、上級鼓勵和表揚等形式[10]。好的激勵機制可以使人力資本個體形成整體合力，形成企業綜合競爭優勢。激勵可以分為物質激勵和非物質激勵：物質激勵包括工資、獎金、福利、股權、期權等以現金或實物支付給員工的報酬，非物質激勵包括榮譽、職務、發展機會、培訓學習等。企業要力求降低投資風險，從各方面調動員工積極性。
以海爾集團為例，它采取即時激勵手段充分挖掘和發揮員工的積極性。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新，海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，每年根據干部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益情況，分別授獎[11]。除了物質激勵，海爾還采用目標激勵、參與激勵和感情激勵等方式，將外在激勵與內在激勵相結合。這種激勵機制使員工外有壓力，內有動力，既維持和增加了人力資本，又實現企業與個人成長的“雙贏”。
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管理力范文6
論文摘要:人力資源的開發是學校人力資源管理的突出功能。學校人力資源是學校資源的核心部分，是學校教育教學、科研和管理的主體，是知識的創造者和傳播者?！敖虩o定法”，管理也無定法，學校人力資源管理包括人力開發、配置、使用、評價諸環節。即一是對學校人力資源的充分挖掘和合理使用，二是對人力資源的培養發展。指的是學校高層管理者運用科學方法，發現、發展和充分利用教職工的士氣和創造力，以提高教育、教學、科研和經營管理效率、效果和利益的活動。如何選人、育人、用人和留人，是學校人力資源管理成功與否的關鍵環節。
隨著近幾年高校招生規模的迅速擴大，眾多教師充實到了高校教學、管理、科研第一線。那么，如何通過有效的管理，充分調動教師工作的積極性、主動性與創造性，使其成為學校持續發展的重要人力資源保障，已成為擺在高校人力資源管理部門前面的一個重要課題。
人力資源的開發是學校人力資源管理的突出功能。學校人力資源是學校資源的核心部分，是學校教育教學、科研和管理的主體，是知識的創造者和傳播者。作為社會資源一部分，也表現出了其特殊性，主要表現在:一是知識性。知識越來越成為經濟發展的決定力量，其他資源的配置都將以知識為核心，學校人力資源特別是教師資源，不只是具有一般勞動(工作)能力的人，而是知識的擁有者，傳播者和主宰者，是知識資本的使用者以及物質財富的創造者，他們是社會人力資源的核心，是人力資源的重要組成部分。二是智力性。想象思維能力是學校人力資源的動力，學校人力資源的工作能力和創造精神隨年齡而增長，到老年期會逐漸衰退，表現出一定的生物周期性。三是教育性。教育和培訓是人力資源的知識、能力和素質發展提高的主要途徑。學校人力資源即教職工的責任和功能就是教育和培養社會需要的人才資源。四是育人性。它是學校人力資源區別于其他人力資源的重要標志。學校人力資源的特殊性決定了學校人力資源管理的特殊性。知識經濟的全面到來，使學校人力資源管理面臨著嚴峻挑戰。人力資源的創新管理納入了創新的日程?！敖虩o定法”，管理也無定法，學校人力資源管理包括人力開發、配置、使用、評價諸環節。即一是對學校人力資源的充分挖掘和合理使用，二是對人力資源的培養發展。指的是學校高層管理者運用科學方法，發現、發展和充分利用教職工的士氣和創造力，以提高教育、教學、科研和經營管理效率、效果和利益的活動。如何選人、育人、用人和留人，是學校人力資源管理成功與否的關鍵環節。
一、堅持“以人為本”的非理性管理理念
1、一切管理堅持人本管理，體現人的價值與尊嚴，做到人文關懷，發揚人文精神，就能使事業興旺發達，政通人和，人民自由、全面發展。學校管理作為教育事業的一個重要組成部分，雖然有著其特殊性，但它也是一種用人治事的活動，是以人為中心的管理，必須與時俱進，與時展的要求相一致。隨著教育管理體制改革的不斷深入和課程理念的貫徹落實，學校原有管理模式與管理手段已不能適應形勢的發展。因此，探索如何最大限度地激發師生自覺地創新熱情，充分挖掘自身潛能，全面提高教育質量，樹立“以人為本”的治校方略，顯得尤為必要。學校教育質量的高低，從根本上講，取決于教師隊伍素質的高低和教師投入的多少。教師是培養全面發展人才的主導者，在教育工作的各個方面和教學過程的各個環節上都發揮主導作用，只有高素質的教師，才能培養出健康發展的高素質的學生，要建設一支高素質的教師隊伍，就應營造良好的用人環境。創設良好的工作環境。美國心理學家赫茨伯格認為:人的積極性的激發主要在于保健因素和激勵因素兩個基本方面的正確處理。所謂保健因素主要指工作環境，包括各項政策、條件、福利等由此可見創設良好的工作和學習環境是激發教職工的工作積極性的有效措施。良好的工作環境的創設，首先在于培育一種真誠而和諧的人際關系，熱烈而有序的工作氣氛。在真誠而和諧的人際關系中工作，人們就有一種安全感，無需謹小慎微，惶惶然唯恐被人抓住小辮子。這樣工作起來就心情愉快，熱情高漲，工作效率就高。學校的工作氣氛應當是熱烈的，熱烈顯示出有生氣活力，但不能太緊張，太呆板。要有序，有序就是要有節奏，要寬松愉悅，有彈性，有自由度。教學工作不能光看時間幾何，更要看用心多少。
2、重視精神激勵。在教育體制創新過程中，要堅持以人為本，重在激勵。制度約束只是基本要求，激勵人才是最高要求。約束機制拉不開教師發展的檔次，而激勵機制更能發揮人的全部潛力，人的需要既有物質方面的，也有精神方面的，因此激勵也應有精神激勵。在校本管理中，馬斯洛等人的理論認為，教師和學生除了經濟的獲取外，有著不同的需要水平，他們追求社會交往、自我實現以及發展的機會。對于知識分子來說，在物質待遇得到基本保障之后，更看重的是精神激勵。精神激勵有目標激勵、信任激勵、肯定激勵。目標包括群體目標和個人目標，群體目標是一個群體所在成員在某個時期統一的價值取向，是凝聚人心的基礎。個人目標對完美的需求，是個體發展的強大驅動力。信任激勵，信任是相互的，領導對群眾信任才能得到群眾的信任，對人只有誠懇、誠心、誠意，才能有對人的信任。肯定激勵，要肯定教師的勞動，特別要肯定教師的工作成績，使做出成績的教師得到受人尊敬、受人愛戴的地位。
學校人力資源的特殊性，決定了學校管理的“非理性管理”。使參與市場經濟活動的各個主體都能各得其所，根據各自在經濟活動中的貢獻獲得相應的收益，無疑直接決定和影晌著經濟運行的質量、規模和效率。
二、采用合理的教師工資機制和薪酬制度
1、工資機制最重要的作用和最基本的功能是促進勞動者之間展開就業競爭，并通過競爭不斷提高勞動者的科學文化水平和生產勞動技能，在工資機制調節勞動力流動的情況下，科學文化素質高、勞動能力強的勞動者的工資水平比素質差的勞動者的工資水平高，這樣有利于推動勞動者努力學習，掌握專業技術，從而大大提高全體勞動者的素質和能力。腦力勞動就是多倍的體力勞動，教師人才資源的勞動就是多倍腦力勞動的總和。學校人力資源的核心是專任教師隊伍，教師人力資源是人才資源，一支具有高素質、高水平的教師隊伍就是一筆最可觀的人才資源。知識經濟格局的形成，使知識和知識性勞動正在取代資本成為經濟增長的主要源泉。按勞分配，多勞多得教師人才資源理應得到可觀的勞動報酬。由于當前經濟發展的不平衡，教育財政面臨著困難的境地，教師勞動報酬的地區性不平衡表現得異常突出，教師勞動報酬的公正性和合理性沒有得到真正體現。一些經濟發達地區在教師勞動報酬方面改革和運行，如實行年薪制、結構工資制，從某種程度上講，提高了教師的經濟報酬，教師勞動報酬也體現了“按勞分配，多勞多得”。知識型企業、學校的分配模式將由職務工資向能力工資轉變。公司的財富增值，不僅僅取決于管理領導者的領導才能，而且越來越取決于雇員的智慧。同樣的道理，教師人才資源是學校同樣的道理，教師人才資源是學校的核心資源，是學校和效益的擁有者，保持學校核心競爭力的知識型雇員與其他人員應有的差距，即使因工齡、年齡等原因在職務上處于同一層次的雇員，所擔負職務的大小并非獲高薪的理由，更關鍵的是雇員所負職責的能力和所作的貢獻。“崗位靠競爭，報酬靠業績，重能力，重水平，重表現”是人力資源開發的基本政策。教師人才資源是學校的核心資源，是學校和效益的擁有者，是保持學校的核心競爭力。
2.薪酬管理是人力資源管理中最重要的領域之一。薪酬管理的基本原則是:對外具有競爭性，對內具有公平性，對個體具有激勵性。然而，當前不少高校采取的仍然是“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過小，甚至根本沒有。這對于青年教師來說，尤其不利。以在某高校工作近兩年的一青年教師薪酬構成為例，其在該校的全部收入由兩部分構成，工資及崗位津貼，沒有課時津貼、科研津貼等，績效薪酬缺失。我們可以看到，除了實發工資在近兩年的時間里自然增加了幾百元之外，崗位津貼沒有任何變化。據了解，雖然該教師所在的某高校去年進行了崗位津貼的調整，雖然該青年教師工作很賣力，一邊上課，一邊搞科研，還同時擔負沉重的學生管理工作，但崗位津貼一年不到5000元的標準絲毫未變。
不考慮工作績效的薪酬發放辦法非常不利于青年教師工作積極性的調動。績效薪酬的核心是教師薪酬水平隨個人、團隊績效的變化而變化。在這種制度下，高校據以付酬的是教師通過努力實現的對學校有價值的產出、在工作過程中表現出的與學校相匹配的文化和價值觀以及有利于實現學校戰略目標的行為。因此，績效薪酬與崗位薪酬有著不同的側重點。相對而言，崗位薪酬提供基本保障，而績效薪酬則重在激勵。當教師績效能夠得到公正評價并獲得相應報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。
三、遵循教師人才成長的規律和基礎建設
學校非常重視教師的人才隊伍建設，重點學科從國外引進洪堡學者，重點專業設立博士點等等，都充分顯示了學校對教師人才成長的重點培養。
1.衡量人力資源素質高低的標準，不僅是掌握知識的技能和數量而且包括對社會的認識力、分析力和理解力的綜合水平。教師人力資源的特殊性是教師人力資源成長的指導思想。個人或單位應從思想上重視學習和培訓，從資金上保證學習和培訓，從制度上促進學習和培訓的實施，要切實樹立起育人是用人的基礎。人才的本質是創造，創造不是憑空出現的，創造動機是打開創造能源的閘門，需細心的培養。在學校人力資源開發中，要鼓勵人才的創造性，要改造不利于人才成長的“社會土壤”。創造情境是一種心理狀態，進入這種狀態后，創造性就會持續高漲。人的才能的發展度與其付出有效勞動以及未成年時期所打下的基礎的要求，即必須勤奮。在依據自己最佳才能、選準成材目標前提下，需要過濾信息，集中精力，目標始終如一。只有專注某一專業，才能作出成績來。隨著知識經濟的到來和我國加入w丁0，為我們設立了與世界競爭和施展才華的“操作平臺”。如何操作這個“平臺”，對學校教師資源也提出了更高的要求，特別是原始創新能力和思維方式的增強和轉變。對學校人力資源的要求越來越高，要求他們掌握的知識和技能越來越多。
2、人力資源，有的學者稱之為“人力資本”，它是一種活的資源，具有可開發性，所以成為經濟活動中，也是辦學中的一種最寶貴的要素。目前學校已形成的制度:第一，全員聘用制?，F無論是教師還是工作人員(本科以上學歷，博士除外)，均登廣告(校園網、招聘會)公開招聘，進行初步考核合格后，經雙方同意，簽訂正式聘用合同，合同期2-3年不等(試用期半年至一年)，可以續聘。合同中詳細規定了雙方的權利與義務，工作任務與待遇，以及辭聘解聘的條款。
第二，目標責任制。學校每年都有明確的總目標。圍繞總目標，對招生、教務、學生、總務等處室都有分項責任目標和公共目標，各處室對每個工作人員都有明確而具體的職責，對教師的工作量、教學效果也有明確的規定。第三，考核評比制。考核評比制。將上述目標量化，如規定教師每周講授若干學時，重復課學時數要乘以一個系數。對于難以量化的內容，則采用無記名問卷調查的方法進行考核，也可召開工作對象座談會的方法考核。每學期結合期中教學檢查，由學生對教師的講授質量進行評教。統考課的成績實質上也是考核教師的一項重要內容。根據考核情況，實施獎勵，任課教師每學期評一次教學優秀獎、優秀教師獎和精品課獎，并組織青年教師參加教學基本功競賽。
此外，還特別注意進行感情投資，如教師節慰問教師和其他工作人員，春節給教師拜年，開師生聯歡晚會、師生運動會等，這些都加深了學校與教師、學生相互間的感情，形成和諧融洽、積極上進的氛圍。教師的工作在本質上并不是靠規章、程序的制約進行的，并不是依賴什么樣的指令，規定做什么和不做什么，而是主要依靠他們自己的認識、覺悟和能力，依靠他們的事業心、使命感以及由此而產生對工作目標和自身修養目標的執著追求的熱情，以至最終形成一種較為穩定的思想、生活方式和工作方式。
