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企業激勵實例范文1
【關鍵詞】激勵成因對策
【Abstract】OnthebasisoftheanalysisoftheinefficiencyoftheMotivationworkofourenterprisesnowadays,thispaperusesthewesternimpellingtheoryforreferenceandputsforwardsomesystematiccountermeasuresonhowtomakethemotivationworkofourenterprisesmoresystematic.Atfirst,thispaperanalysesthecausesofformationoftheefficiencyofourmotivationwork.Thenitdesignsanewmotivationsystemwhichsuitsthedevelopmentofourenterprises,basedonthepremisesofimprovingtheleaders’qualityandacquaintingthemwiththestaff’sdemandsimmediatelyandaccurately.
［Keywords］motivation;inefficiency;countermeasure
【文獻綜述】
一、研究的目的和意義
現代管理越來越重視科學化和人性化，激勵理論作為現代管理的一個重要組成部分，也印證著這一趨勢。在實踐中，激勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發展。而我國，由于對激勵問題的認識與研究比較晚，正視激勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期，企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業激勵工作仍沒有得到足夠的重視，部分企業尤其是國有企業由于受傳統的陳腐的思想觀念的影響，激勵手段相當落后、片面、簡單，企業職工的積極性也沒有充分地發揮出來，企業經濟效益日益下滑。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論，使企業盡快建立符合企業實際，有利于真正持久的調動企業全體職工積極性和主動性的科學的激勵機制。
二、當前國內外研究動態
對于激勵問題的研究，自本世紀初以來西方管理界就對此進行了持續不斷的研究，經過了一次次飛躍。以麥格雷戈（D.Mcgreor）的“X理論”及泰勒的“差別計件工資制”、“胡蘿卜加大棒”、“任務——獎金”等為代表的強調“經濟人”和單純通過金錢刺激進行激勵的觀點，為激勵理論的研究拉開了序幕。到目前為止，已形成了一些比較成熟而系統的激勵理論。就對當前企業管理而言，被廣泛使用的主要有兩類：內容型激勵理論和過程型激勵理論。前者從激勵的原因與起激勵作用的具體內容出發研究人的心理和行為發展的一般規律，即人都會產生需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調動人的積極性的原動力。它包括馬斯洛（Maslow）的“需求層次論”，赫茨伯格（Herzberg）的“雙因素理論”和大衛麥克利蘭（DavidMcCelland）的“成就激勵理論”；后者從激勵的過程出發著重研究動機的形成和行為目標的選擇這一過程。它包括弗魯姆（V．H．Vroom）的“期望理論”，亞當斯（J．S．Adama）的“公平理論”，洛克（E．A．Locke）和休斯（C．L．Huse）的“目標設置論”等。筆者就當今常用的幾種理論進行簡要概述與評析。
1．馬斯洛（Maslow）的需求層次論
馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認為，人類是有“需求的動物”，人不但有經濟上的需求，更有社會等方面的需求。人類的需求產生了他們工作的目的和動機。他把人類的需求歸為五類：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實現的需求。由此可見，在激勵過程中需考慮不同員工需求差異并據員工的需求采取不同的激勵措施，而不能一律采用物質激勵手段或單一的金錢刺激。他還認為，在人們心理的發展過程中，這五種需求是按次序逐級遞升的，當下一級的需求基本滿足后，上一級的需求就會出現，這時追求更高一層的需求的滿足就成為激勵其行為的驅動力。依據這一點，可看出如果我們有意識地利用個體的即時需求或誘發其潛在需求予以滿足，就能夠有效調動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需求將產生更持久、更深刻、超前景的內在動力，充分利用這些可激發出員工更加穩定和持久的工作積極性。
2．赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論
由以上分析可看出需求層次論使人們明白了激勵所必須的條件，但它包含著一種激勵條件泛化的傾向，似乎無論什么需求只要給予滿足都可以激發人的積極性。這顯然是不完整的，它并沒有考慮激勵的效果。為此，赫茨伯格以需求滿足的激勵效果出發通過大量調查發現，促使員工在工作中產生滿意和不滿意的因素是不同的，前者往往和工作內容本身緊密聯系在一起，后者則和工作環境或條件相聯系。于是他指出，激勵因素是指和工作內容緊密聯系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可，工作具有挑戰性，從事有發展前途的工作，擔負一定的責任，得到提升等。這類因素如果不理想，職工未必很不滿意，但這類因素若得到改善，職工就會很滿意，從而提高職工積極性。保健因素是和工作環境或條件相關的因素，包括公司政策與行政管理，監督，工作條件，薪金，安全性，人際關系和個人生活等。這類因素若解決不好，職工得不到基本滿足，就會很不滿意；但這類因素處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，并不能使人很滿意，所以也就沒有多大激勵效果。由此可見，并不是滿足人的一切需求都能調動其積極性，只有滿足工作范圍之內的需求，才能真正起到激勵作用。這使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。但管理者不能因為保健因素不具激勵作用而忽視它的重要性，實踐證明，良好的工作外部環境和條件可消除職工的不滿情緒和態度，這對提高管理績效有積極作用。
總之無論需求層次論還是雙因素理論，都對激勵的基礎——激發員工行為與工作相關的各種因素作了詳細研究，它們回答了以什么為基礎或根據什么才能調動起工作積極性等一系列的問題，它們使激勵立于堅實可靠的基礎上了。但在管理實踐中，調動工作積極性是一項十分復雜的事情，在整個激勵過程之中，人的心理和行為會受到許多因素的影響，因此激勵的基礎正確并不一定會取得良好的激勵效果，只有正視并處理好各種影響因素，順利地通過每一環節，才能真正把人的積極性調動起來。而過程型激勵理論正好彌補了這一缺陷。以以下兩個理論為代表。
3．弗魯姆（V.H.Vroom）的期望理論
弗魯姆從激勵的過程入手是圍繞目標這個環節開展對激勵過程的研究。即如何根據需求設置目標并引發工作動機。它的基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。他認為任何時候，一個人從事某一行動的動力，將決定于他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度。換而言之，激勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會達到其目標的概率的乘積。用公式表達為：M=E*Vp在這里M（Motivation）指激勵程度；E（Expectancy）指期望值即某一行動會導致某一預期成果的概率；V（Valence）指效價即一個人對某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應重視目標的激勵作用，但目標難度不能太大，應具可接受性，否則會使職工失去信心。同時要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關系。獎勵必須隨個人的工作績效而定，只貢獻不獎勵會降低人的積極性，獎勵不當也會使人產生不公平感；同時因人的不同需求，應采取多種獎勵方式，才能收到較大的獎勵效果。
4．亞當斯（J．S．Adama）的公平理論
如果說弗魯姆是從激勵目標著手研究激勵過程，亞當斯的公平理論則是從獎酬這個環節入手來對激勵過程的研究。他認為，職工的工作積極性，不僅會受到其所得的絕對報酬的影響，而且會受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己的收入與他人收入的比例）。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現在的收支比例與過去的收支比例相等，便認為是應該的，正常的。因而心情舒暢，努力工作。但如果發現不等，就會產生不公平感，就會滿腔怨氣。由此可見，作為激勵環節的獎酬，能否真正起到激勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而取決于人的公平感。故在激勵過程中一定要注重獎酬的公平合理，這樣才能起到良好的激勵效果。
總而言之，這些理論被西方企業廣泛運用到工業組織、企業效率、金融、保險等諸多領域，并隨其社會經濟狀況和員工現實需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前發展。
在國內，由于對激勵研究起步比較晚，故,直到最近二十幾年才出現了一些有關激勵問題的研究著作、論文，然而其內容大多為定性描述，難以發現激勵工作中較深層次的問題，與國外激勵理論的研究成果比較相距甚遠?？偨Y這些文獻內容，可看出國內對于激勵問題的研究主要從兩方面著手：一是對西方激勵理論的整理與消化，主要研究成果有：吳云在《西方激勵理論的歷史演進及其啟示》中研究了西方激勵理論的歷史發展過程極其發展趨勢，指出西方激勵理論經歷了嬗變——深化——延伸三個過程；孫俊嶺在《西方激勵理論探析》中根據人類行為的基本模式，并結合不同心理學派對這些模式的不同解釋，把激勵理論分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合激勵理論三種模式并對其進行了分析；孫立莉在《激勵理論述評》中介紹了需求層次論、成就理論和雙因素理論并把之歸于需求論，都緣于需求的觀點；此外由甘華鳴主編，又企業管理出版社出版的《人事管理速成》也對西方激勵理論作了詳細介紹并進行了整理；王一江，孔繁敏著的《人力資源管理》也對激勵問題進行了研究。二是對我國企業怎樣進行員工激勵，怎樣建立有效的激勵機制進行探討和研究，如梁梁、張繩良在《關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究》中提出了從組織結構、企業文化、領導行為多個方面進行變革以建立新型激勵機制的建議；白海泉、張文才在《試論激勵理論在企業管理中的應用》中提出了集中常用的激勵員工方案如獎罰、尊重、榜樣、表率激勵等；此外由徐成福、陳達編著的由中信出版社出版的《員工激勵手冊》提出了較為全面的激勵員工方案。筆者認為，前者只是單純地整理或對之進行一些評價，沒有道出它們究竟對我國企業管理有何意義及怎樣把它們與我國的企業管理的實際情況、我國企業員工的實際需求結合起來使之運用到我國的管理中去,只是一種純理論的介紹與引進過程，從而對我國企業激勵工作起不了什么重大作用。事實證明，理論只有運用到實踐中去才能發揮其指導作用。而后者，也只是純粹地講方法，沒有或很少有理論作指導，而且方法大多是較零散的，沒有一定的系統性，導致了我國激勵工作不能充分地發揮其效能。
三、本文主要的研究方法與研究內容
為了克服國內對激勵研究問題的這兩種弊端，本文主要采用定性研究的方法從分析我國國有企業激勵工作失效的原因著手，借鑒和運用西方的激勵理論，并結合我國企業管理的具體情況對我國企業進行有效激勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學習的基礎上，把西方的激勵理論運用到我國的企業管理實踐中去，并在實踐中加以突破和創新，以提高激勵理論在我國企業管理中的可操作性和有效性，推進我國企業管理創新，增強企業活力。
【正文】
二十一世紀，人類進入知識經濟時代，知識資本優勢已被看作是企業競爭制勝的法寶，而知識資本優勢的獲得主要依賴于人力資源。人力資源的開發重在激勵。關于激勵，人類對此進行了非常廣泛而深遠的研究，特別是西方發達國家的研究者，為激勵問題的研究做出了不可磨滅的貢獻，提出了一系列各具特色的激勵理論，且被西方企業界廣泛運用，極大的推動了資本主義生產力的向前發展。但在我國，由于長期以來對激勵重要性的認識不足，深入研究起步比較晚，故我國企業激勵工作大多都做得不好，基本上都是追隨西方流行的激勵方式或手段、模式，脫離了激勵的基本理論及其規律性，脫離了企業的實際，沒有很好地建立一套科學而有效的激勵機制，因而導致企業內部職工工作缺乏積極性和主動性，企業經濟效益水平日益低下。針對這一問題，筆者試圖在深入探討西方激勵理論的基礎上，從剖析我國企業激勵工作存在的問題入手，用常用的幾種激勵理論從三個方面著手提出一些使激勵工作有效的對策，并設計一種符合我國企業實際，適用我國企業發展的科學有效的新型激勵機制。
一、激勵的來源及定義
“激勵”，在中文詞典中釋為鼓動，激發使之振奮或振作，如我國歷史上楚漢相爭時期楚將項羽領兵攻趙，運用“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水布陣，激發士兵奮力拼殺的斗志，即為激勵。英文“激勵”一詞源自拉丁文，基本詞性為動詞形態motivate，意思是刺激、誘導，給予動機、引起動機。由于動詞衍生出形容詞motive名詞motivation，適用性增強，詞義依舊。兩相對照可以發現中英文關于激勵詞意的解注基本一致，均指通過某種有效的操作激發或誘導他人使其進入高動機狀態為某種目的的實現努力奮進。管理學中有關激勵的定義由此而來即個人需要和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目的之間的相互作用關系。它是企業管理的一項重要職能，起關鍵作用，是管理的核心。
二、目前我國企業現行激勵工作失效的成因分析
我國的企業改革經過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但不可否認，當前我國有許多企業由于活力不足而處于困境中。眾所周知，企業活力除了要有一個寬松的政治、經濟環境外，更在于企業內部的管理，特別是激勵管理，它是企業活力的源泉，是把企業目標和職工個人目標有機結合起來，有效地調動企業全體職工的積極性和創造性，實現企業經營目標的核心。然而，據中國社會科學院、全國總工會和一些省市科研單位聯合進行的一項調查研究表明，目前我國大中型企業職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發揮了60%；自覺性、工作熱情嚴重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，職工在工作中的安全程度也明顯偏低，有40%的人想離職，想提前退休或從事第二職業。出現這種狀況，究其原因主要是我國企業激勵工作存在許多問題及缺陷，主要表現在如下幾個方面：
1．領導者缺乏激勵意識或對激勵工作認識不足，重視不夠。表現在
（1）缺乏人才競爭意識從而忽略了激勵重要性。一些企業對自己面臨激烈的人才競爭意識不足，從而在經濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下，人才流動又不斷加強的條件下，忽視了激勵工作，企業人才大量流失，企業活力成為了無源之水。
（2）缺乏對公有制的正確認識從而放棄了激勵。長期以來，在經濟學理論的導向下，人們普遍認為，在社會主義公有制條件下，員工既是生產資料的所有者又是生產勞動者，兩位一體，兩相結合，員工既為自己勞動又為社會勞動，因而必然煥發出高度的勞動熱情，對勞動產生興趣，具有很高的勞動積極性，因而認為不需要運用激勵手段來激發勞動者的潛能，調動他們的積極性，在企業中實行低工資制。其次，與上一種認識相聯系，人們普遍認為在公有制中，員工是企業的當然主人，既然當家作主，主人必然會自然勞動、自覺勞動，具有很高的勞動熱情和積極性，這樣也不需運用激勵手段來激發人的潛能，使人盡其才，人盡其責，人盡其心。因而在企業中，既不承認勞動交換關系又不承認酬勞交換關系。管理一旦用獎金等經濟激勵手段來發揮員工的勞動積極性，就被說成是“收買主人”，籠絡人心。這是大多數國企人才激勵方面存在的錯誤觀念，也是國企改革難以取得巨大成就的一大障礙。
（3）缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段，認為只要給你錢，你就要好好干。于是一些企業領導把自己看作是一個高高在上的統治者，只會對員工下命令、定指標；不會激勵員工，發揮員工的積極性。員工干得出色，認為那是他應該做的，我給了工資；員工若做得不盡如意，不考慮具體的情況就大發雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導致員工心理失衡，嚴重挫傷員工的積極性，于是有能力的離開該企業，另覓他途。
2．缺乏對員工需求的了解
激勵與需求是密切相關的，激勵是以人的內部需求為依據，并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵工作的出發點，分析問題的窗口，討論激發員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解，把握員工的需求，才能使激勵員工的工作走上正軌，才有可能激發出員工努力工作的熱情。但在我國的企業管理實踐中由于大多領導者缺乏對員工需求的了解而導致我國激勵工作在以后的行動上出現了許多問題，從而導致激勵的效果不明顯甚至沒有。
3．激勵工作實踐——現行激勵機制存在許多問題
由于缺乏對員工需求的充分了解，導致激勵工作的實踐——激勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成，前面我們已經講過激勵的定義了，而機制原指機器的構造和工作原理。這里我們所說的“機制”是指系統內各個子系統、各要素之間的相互作用、相互關系、相互制約的形式和運動定理，以及內在本質的工作方式。由此可見，激勵機制就是在組織系統中，激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎，以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵機制的設計應是組織為實現其目標，根據成員的需求，制定適當的行為規范（如用工、考評、獎懲等）和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業雖已認識到了激勵的重要性，建立了一套所謂的激勵機制，但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解，故其激勵機制中還存在許多問題，表現在：
（1）不夠系統。激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實踐得知，無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象，長期、全面的發揮作用，必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。但不少企業在設計激勵機制時缺乏系統的考慮，只考慮改革分配制度而且改革也不徹底，因而不能完全激發員工的積極性。
（2）缺乏科學性。主要表現在：①沒有建立清晰明確的符合企業發展水平和實際情況的業績評價標準，職工的工作效果無法衡量，難以實現獎的心安、罰的心服。②激勵措施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進行分析就實施了。有的脫離實際，有的自相矛盾，執行都困難，更不要說發揮激勵作用了。③操作性不強。沒有結合企業實際落實責任，措施和獎罰的程序。
（3）穩定性差。企業在不斷發展，形勢在不斷變化，激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業的制度必須經得起實踐和時間的考驗，要保持較長時間的穩定性和連續性。有的企業中的激勵機制的建立和執行在相當程度上簡單的成為企業領導的指揮棒，隨意變化性較嚴重。
三、運用激勵理論解決目前我國企業激勵工作失效問題的對策
由以上的分析我們知道，當前我國企業激勵工作失效主要原因在于企業領導者缺乏激勵意識及欠缺對員工需求的了解從而導致激勵機制的設計不合理、不完善，要完善和健全激勵機制，當務之急是提高管理人員的整體素質，從理論及理論與實踐的結合上建立一種科學有效的激勵機制。為此，筆者提出從以下建議和對策：
1．提高企業領導者素質，使其轉變思想觀念
以前面的分析我們得知，錯誤或模糊的激勵意識和觀念幾乎使我們企業管理者忽視、放棄了激勵這一重要的管理武器。而今，要建立和完善現行企業制度，實行現代管理，根本上必須從企業領導者著手，他是企業的帶頭人，是企業生產經營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業員工的教育者和引導者。從企業領導著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛，大膽更新管理理念、推行激勵管理。這主要依賴于企業培訓及其自身的修煉。通過培訓，使其更新觀念，確立與當今時代相適應的人才觀念和激勵意識，這就要求領導者：
（1）在心理上排除自己是“官”的思想，樹立領導者的民主作風，實行民主政策、民主管理與民主監督。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求，都希望能得到他人認可與尊重即希望別人按他們的實際形象來接受他們，并認為其有能力，能勝任工作。當他們得到這些時，能使其對自己的價值滿足而充滿信心否則就會使其感到沮喪失去工作的積極性。
（2）在行動上，特別是在對待員工的業績上，要根據實際情況做出恰當的評價。由期望理論可得出，在激勵員工方面要正確處理努力——績效關系，績效——獎酬關系。人們總是通過一定的努力來實現目標（績效），在達到這一目標后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎酬。故，領導者在評價員工績效時，一定要合理而公正，企業所定的目標如沒達到但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表揚與鼓勵甚至獎酬；如果達到了，則一定要給予其相應的報酬，因為雙因素理論告訴我們工作績效得到認可，也是保持員工積極性的一個重要因素。
2．及時準確的了解員工的需求
激勵的成因在于人們需求的存在。離開了需求來談激勵，即使是再好的想法、再有創建的建議、再完善的激勵措施都是無法實現的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動態的和潛在的，這就決定了我們在制定激勵措施之前必須及時準確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業激勵措施制定的依據。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。
了解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素，保健因素雖沒有激勵功能，但可維持員工的積極性。美國心理學家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時的相互溝通有利于人與人之間傳達思想，交換思維，取得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種；正式溝通和非正式溝通。正式溝通是由組織建立起來的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進行工作所必須的信息所組成，如政策、常規、命令和要求等，這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個適當的層次；下行信息是指報告、請求、意見和抱怨；平行信息是指組織內部平行管理層各部門之間，各職能單位或人員之間的信息交流。對以上三種正式渠道的使用，一般都有嚴格的規定：為進行有效的溝通，這些渠道必須暢通無阻。但在目前我國企業要做到“暢通無阻”似乎不可能達到，因為目前我國仍處于新舊經濟體制的轉換過程中，企業在經營管理方面仍受舊的管理模式的影響，企業組織結構大部分還是傳統的縱向金字塔式的——直線職能制和事業部制。由于這種組織結構等級分明、層次過多，必然導致企業，“長官意志”，所以即使溝通，管理者也是“高高在上”，“俯首”去聽取員工的要求與意見，這樣溝通的目的也就不可能達到了，員工的需求（意見和要求）也必然無從真正了解。為此要達到正式溝通的目的，從根本上說要從企業組織結構入手，建立橫向網絡式組織結構，削減或不設置中層管理機構，使各機構之間相互平等，無上下級關系。這樣溝通就減少了障礙同時還能及時給予反饋，靈活性高，適合調動員工的積極性。當然，目前要完全地改革現行的組織結構一時還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時要多利用非正式渠道。非正式渠道獲得的信息可從親朋好友甚至一些所謂“街談巷議”得到。但筆者認為，要增強信息的真實性，悄無聲息的“微服私訪”式的“走動式管理”是一種行之有效的方法。常通過這種“走動式管理”更能拉近員工之間的距離，增強親切感，使上下級之間的關系更為融洽，也只有這樣才能更進一步的了解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動式管理”不僅要眼觀八方更要耳聽八方，時刻傾聽來自員工的“呼聲”。那么怎樣傾聽呢？筆者認為:第一，要精神專注，忌心不在焉，這樣下屬才能感到領導者對自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無保留的講出來。馬斯洛的需求層次論告訴我們人人都有被尊重的需求，精神專注的傾聽員工的各種意見也是對員工尊嚴和人格的一種尊重，有了這種尊重領導者才可能真正的了解員工的需求。第二，要善解人意，忌態度冷淡，對于員工的委屈、煩惱、愿望，領導者應及時發現其苦衷的原因，理解其想法，適時給予安慰經反復斟酌后給予員工一個滿意的答復。第三，要注意情態，忌高深莫測，眼神、表情、手勢與語調等都要恰如其分。最后，要講究禮貌，忌草草收場，對于下屬所談的正確建議或反面意見，都要讓其充分、詳盡的說完，不要草草收兵，若有急事，應說明原因并約一個時間再談，這樣下屬對領導者才會抱以信賴、感激，不僅可樹立領導者的威信，還可以提高其影響力。
3．借鑒和運用西方激勵理論設計符合我國企業發展的科學有效的新型的激勵機制
人的需求雖多種多樣、千差萬別，但對于管理者來說，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來達到激勵的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當前我國進行產業結構調整、市場競爭日益激烈而舊的激勵機制又越來越不適應現代企業制度改革的形勢下，如何高效率地實現企業在崗職工的勞動價值，把勞動者從被動管理性的生產活動轉變為自覺性的經營活動，是企業改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業如何盡快地建立符合企業實際，有利于真正持久地調動企業全體職工的積極性和創造性的科學的激勵機制。這是當前我國企業改革的一個極為重要而緊迫的任務。
迄今為止，國內有不少專家學者、企業管理者已提出了不少的方法并把它運用到企業激勵機制的設計中去了，但這其中大多都是沿用和照搬西方激勵管理中一些成功的經驗和做法，沒有從理論與我國企業實際出發分析我國企業激勵工作失效的癥結所在來研究我國激勵機制究竟應怎樣設計與運行，因而對我國的企業管理并沒有起到很大作用。為此，筆者想結合西方的激勵理論，從激勵機制設計的含義、內容，由此應采取哪些激勵手段和方法及怎樣運行等方面作一個詳細的闡述。（1）激勵機制設計的含義
所謂激勵機制設計是指組織為實現其目標，根據成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。它的實質是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。
（2）激勵機制設計的內容
由激勵機制設計的定義，可得出激勵機制設計的內容應包括以下內容：
①激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時而異。為此，要設計各種外在性獎懲形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導性因素集合，以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質需求與精神需求，為此激勵也可分為物質激勵和精神激勵。
物質激勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經濟利益報酬方式實現激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。
薪酬性激勵包括基本薪金、工作獎勵和額外獎勵?；拘浇鹗窍鄬Ψ€定的基本工資。獎金是體現超額工作所得報酬。額外獎勵是強力激發人才創造力的高效措施，例如：獎勵股份，分配紅利等。
福利性激勵如住房、保險、旅游假期等。目前，我國國有企業普遍重視福利激勵，但在私企和外企這些福利一般都轉化為了金錢。事實上金錢激勵已越來越成為激勵過程中的一個重要因素了，雖然在知識經濟時代的今天，人們的生活水平已經顯著提高，人的需求在轉移和升級，金錢利益與激勵之間的關系在呈淡化趨勢。然而，物質需求始終是人類的第一需求，是人類從事一切社會活動的基因。馬斯洛指出，生理需求是人類的基本需求，需求的級別也最低，但“一個人在饑餓時不會對其他事物感興趣，他的主要動力是得到事物”，在自貨幣流通到現在，要滿足這一基本的需求，沒有金錢是萬萬不行的。特別是在當前我國社會生產力和人民生活水平都還比較低的情況下，我國大多數勞動者的工作目的仍然是滿足個人生活需求，從而金錢對于我國勞動者來說基本上是其關注的核心內容，對我國企業員工的激勵起著關鍵作用，雖然許多行為科學家常常低估金錢的作用。因為：第一，它往往是用來衡量受重視、地位、進步以及成就的大小，同時它還表明了個人在企業中的業績甚至個人的能力、發展前景等，這類保健因素如處理不好會導致員工的不滿情緒。第二，對于員工來說它是可以衡量的。據公平理論，每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出的勞動和報酬進行個人歷史比較。如比例相等，員工的心情才會舒暢，才會努力工作。但要比就得有一個有形的可比的實體。而金錢滿足了這一要求。但要使金錢真正持久的發揮激勵功能必須注意發揮其效能的條件。就我國目前的情況而言。金錢無疑是一種必要的激勵手段但運用了并不等于就能發揮其功能，因為人的需求層次和范圍不同其激勵功能就會有明顯的差別。當前我國有許多企業實行獎金制度，但獎金的激勵功能在下降，獎金發得很高而職工的積極性并未同步增強，甚至在一些單位獎金成了保健因素，發了獎金人們覺得理所當然，少發或不發就十分不滿。究其原因就是沒有注意發揮金錢（獎金）的激勵功能。就人的需求層次看，如果只是為了滿足生理需求，金錢就是一種保健因素但與業績掛鉤又可成為一種激勵因素，它滿足了人的自我實現需求，發揮了激勵作用。故，要時刻注意金錢發揮激勵功能的前提條件——人的需求的不同。
精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求，雖然目前對我國企業員工來說，物質需求是第一位的，但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來，且可能不斷升級。所以，僅靠物質激勵是不夠的，物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。
精神激勵的主要方法有：
第一，目標激勵。它包括兩個層面：首先它要使職工了解和掌握企業目標，知道自己在企業目標實現中所起的作用，其次要注意把企業目標和職工個人目標結合起來，引導兩者的一致性，使職工了解到只有在完成企業目標過程中去實現個人目標。但在這一過程中要注意目標設置的合理性：據期望理論，作為激勵手段的目標有兩個層次，第一層目標是工作標準或勞動定額，第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目標設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低，如果目標過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得太低，只要每天上班都可輕易達到，那么，這種目標將會失去意義。其次要注意提高獎酬目標效價，在設置獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題，要在對職工的需求狀況進行深入細致的調查研究與認真分析的基礎上考慮員工需求的差別性，盡量設置多種獎勵方式和內容。只有這樣，職工才會對企業產生強烈的感情和責任心，才能自覺地關心企業的利益和發展前途。
第二，工作激勵，它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作條件的設置屬于保健因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設備的技術水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素，它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長；工作挑戰性程度，對于喜冒險、喜挑戰的人來說這是激發其潛力努力工作的必備因素；自我實現程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求，若能實現必能促使員工情緒飽滿地工作。
第三，參與激勵。即讓員工參與管理，參與決策。它不但可表現出對員工的重視，使滿足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以增加員工對企業決策的認同感和責任感，最后它還能為企業的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業管理，但對于那些需要他們來決策的事情，則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級，并且幾乎沒有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。
第四，榮譽激勵。它是滿足人自尊的需求，也是激發他們奮力進取的重要手段，包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務等，現在這些方式在廣大企事業單位已普遍使用，因為它能大幅度的提高工作熱情、改善工作質量、激發創造能量，加速個人成長。
②激勵機制設計的核心是分配制度和行為規范。
分配制度將誘導因素集合與目標體系聯系起來，即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。期望理論告訴我們：人們總是通過一定的努力來實現一定的目標，在達到一定目標后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎勵。又根據積極性和工作績效的關系即由績效函數P=f(M*AB*E)，其中P代表個人工作績效，M代表工作積極性，AB代表工作能力，E代表工作條件，可知積極性與績效的關系是只有當員工通過主觀努力能夠達到目標才能激發員工的積極性，如果目標過高或過低，均不能起激勵作用?？梢娖髽I目標的設置對于個人積極性的影響有多大，況且積極性直接影響了個人績效，而績效又與獎酬掛鉤?？冃c獎酬的關系是：“論功行賞”，員工總是期望在工作取得成績后得到應得的報酬，適當的報酬對于激發員工的積極性是必不可少的。因此，工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤，建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善，不科學。尤其是我國國有企業，長期以來，都是實行的一種簡單的論資（學歷）、排輩（工齡）的平均主義分配制度。這樣的新酬實際脫離了績效考評，必然會抹殺員工的積極性。為此，筆者提倡實行崗位工資制為基礎的一種獎酬。它的一般做法是：在企業內按工作性質、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分不同的崗極，不同的崗位、崗極設立不同的工資獎金標準；在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例，降低固定部分比例；在工資獎金的發放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念；崗位和崗極基本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業績，誰就被調到更高的崗極或崗位上去。實行這種崗位工資制，既使工作績效與個人工作能力、工作條件掛鉤了，又使績效與獎酬直接掛鉤了，從而使不同的部門、崗位，從事不同性質工作的員工在設計好的不同的“跑道”上同場競技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一條激勵“跑道”（如把不同類型的人才趕到職務提升這條路上去）的偏差。
行為規范將員工的性格、能力素質等個性因素與組織目標體系聯系起來。它規定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。它一般依賴于企業制約機制的建立。企業要實現自己的目標，必須要有激勵，但建立激勵機制的同時必須建立制約機制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。否則管理就會失去理性。關于制約，很容易犯的一個通病就是絕大多數管理者有意無意地將其注意力集中于下級之間的相互制約和相互監督上，而不愿正視下級對上級，即對管理者的制約。這種現象使很多企業的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上，并幾乎完全取決于該管理者個人的意志轉向。一些盛極一時的企業一夜之間陷入低潮甚至僵局就因為如此。為此，目前制約機制的建立首先要有管理者制約機制的建立。對管理者的制約可從黨、政、法、群四個方面聯合制約。
③激勵機制的運行效果標準是激勵機制運行富有效率。激勵機制的運行就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程。要使其運行有效率，必須包括以下幾個方面的步驟：第一，雙向信息溝通。它主要是管理者及時了解員工的需求、能力等，同時向員工闡明組織的目標、獎酬內容、績效考核標準，行為規范等；而員工則把自己的能力和要求表達出來，同時要把組織對自己各方面的要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過互相信息溝通，管理人員按員工的個人特長和工作要求給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，并采取適當的激勵措施；而員工則采取適當的工作態度、行為方式和努力程度開始工作。第三，效果評估。激勵措施實施一段時間后，要對其效果進行評估。首先要評估員工努力程度是否有較大的提高，其次主要是考核工作業績的提高，它可以直觀地掌握激勵措施的效果。但，需注意到工作業績受工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高并不一定導致工作業績的上升，故，不能簡單地認為如果員工工作業績沒有明顯的變化，激勵措施就沒有效果。最后要進行反饋和調整。雖然現行的激勵機制缺乏穩定性，但激勵措施也不可一成不變。企業內外環境在不斷變化激勵過程中也會遇到各種困難，所以激勵措施也需一定的調整和改進，但要保持相對穩定，決不能朝行夕改，否則，會打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。實際上也只有經常進行反饋和調整才能安定人心，保證激勵長期有效。
結束語
實踐證明只有借鑒和參考激勵理論的合理成分并根據企業管理實際情況，認真研究和探索影響我國企業激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能把握和促進我國企業激勵過程，才能真正提高激勵效能。但，沒有任何理論可以包治百病，企業所面臨的環境是不斷變化的，在實踐中應有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經驗化一樣，都是管理者的大忌。理論的價值不在于它的創造了完備的體系而在于它對人類的實踐有著工具性價值和對人類的領引作用。其次，有關我國企業激勵工作失效的成因本文只選取了其中三點進行分析，其實從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。
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企業激勵實例范文2
但是，根據2006年11月浙江省工商局公布的統計數據，浙江省1988年以前注冊的私營企業共有7260家，到2006年底為止還存在的只有1078家，1989年注冊的私營企業共有1035家，到目前為止只剩351家。浙江的民營企業平均存續時間為7年，全國的民營企業存續時間為2.7年。民營企業的“壽命”為什么這么短？民營企業應該遵循的生存法則是什么？我們認為，最主要的是這些企業缺乏創新精神，缺乏自己的核心競爭力，而無論是創新還是核心競爭力，其基礎是和諧的企業文化下的企業倫理。
一、企業倫理的概念
倫理是一個抽象的概念，代表當時社會成員普遍接受的行為準則，然而倫理會隨著時空不同而演變，因此很難有具體不變的定義。一般而言，倫理是指人際之間符合某種道德標準的行為法則，依此而言，倫理并非指個人本身的修養或行為；倫理乃源自道德原則而可接受之行為規范，而道德則是個人、團體或社群行為是非之標準(吳秉恩，1994)。綜上所述，可以得到一個結論：倫理并不等于道德；從最左端的“法律”是倫理的底線外，逐漸往最右端的“道德”移動，在這一個連續帶上就是倫理；亦即“倫理”介于最基本的法律底線與超越社會制裁的道德之間。
雖然企業倫理(businessethics)近來引發學術界及企業界的高度關切，許多學者也試圖為企業倫理下定義，但是各個定義之間卻尚未有一致的看法。根據周祖城（2000年）的看法，企業倫理是指企業在通過提品或服務獲取利潤的全部活動（又稱經營活動）中應遵守的倫理規范。概言之，企業倫理應該根源于管理專業，且宜依系統觀點與企業發展歷程，在“利益關系群”(Stakeholders)前提下思考倫理議題；同時辨明企業倫理將因時間、地域、企業個體等情境而權變，其內涵因素不能忽略。
二、企業核心競爭力
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)在《哈佛商業評論》5月～6月上發表了《公司的核心競爭力》（The core competence of the corporation）一文，首先提出了核心競爭力的概念。文章認為，在短期內，一個公司的競爭優勢源于現有產品的性價比特性。從長期來看，競爭優勢將取決于企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產品。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。核心競爭力不僅僅是整合各種技術，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力的確定與喪失。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常困難。
在這之后,眾多的中外學者分別從不同的視角對核心能力進行研究。在核心競爭力理論研究中,西方學者逐漸形成了資源流派、技術創新流派、知識流派、組織流派、流程流派等,這些主要流派的研究結果豐富，完善和發展了核心競爭力的理論,但尚未形成縝密的核心競爭力理論框架結構。單一的能力資源優勢、技術創新、組織創新、制度創新、流程創新、知識創新等構成企業核心競爭力的一個重要因素,而不能單獨成為核心競爭力。所有這些基于不同視角表述的觀點盡管不盡相同,但對于核心能力是企業在市場競爭中獲取持續競爭優勢的能力,是企業在競爭中的制勝之本,是實現企業可持續發展的基礎的認定則是一致的。
核心競爭力可以提高企業市場競爭位勢、使企業獲得超額收益、維持企業長期競爭優勢、使企業適應環境變化，可以使企業獲得可持續的發展。一般來說，維持企業長期的競爭優勢主要通過以下方式：
1.核心能力難于仿制
企業核心能力大小源于企業可經營知識的多少。知識越豐富，越不容易補別人學到，越有利于競爭優勢的長期鞏固。企業的競爭力是豐富知識含量的一種表現，進入知識經濟時代，只有增加知識含量，企業核心競爭力才會長期鞏固。
2.組織設計
企業組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業核心能力的一個很重要的途徑。
3.防止知識擴散的機制
企業核心能力所以能夠長久的競爭優勢，就是因為企業具備一種防止知識擴散的機制。企業內部管理鎖定機密，可以通過申請技術專利的途徑進行保護。跨國公司管理中制定了防止技術擴散機制，叫技術塊，把最核心的技術做在模塊里，使得其他用戶只會應而不會學到，這也是核心能力能夠保存的一個辦法。
4.先進的價值觀與企業文化
長久的核心能力競爭優勢，還得靠先進的企業價值來維系。因為先進的價值觀與企業文化有一種歷史性聯系，它是企業在特定環境條件下產生的文化，學一種技術容易，學一種企業文化是極難的。
三、企業文化與核心競爭力
文化來源于拉丁文，“耕作”、“教習”、“開化”。中國《易經》最早將“文”與“化”聯系起來，“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”（圣人用詩書禮樂教化天下，構造修身齊家治國平天下的理論體系和制度）。英國人愛德華?泰勒在《原始文化》中將文化描述成一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗等。
廣義文化指人類在社會實踐中創造的物質財富和精神財富總和；從狹義上說，組織文化是指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。它主要體現為組織在活動中所創造的精神財富。企業文化從結構上分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化和形象文化五大層次。
《企業文化與經營績效》的作者科特（Kotter）和赫斯克特（Heskett）曾對207家公司進行了長達11年的研究，得到如下結果：如果公司的企業文化重視所有的主要相關群體（如客戶、股東和員工等）的利益，這樣的公司在業績方面遠勝于不具備上述文化特征的公司。在11年的研究期內，前一組公司的收入提高了682%，而后一組公司的收入僅增加166%；前者的員工人數增加了282%，相比之下，后者的員工人數僅增加了36%。至于公司股價的表現，兩者的差異就更加明顯了：前者的股價上升了901%，而后者的上升幅度僅為74%。此外，兩者凈收入增長率也是天差地別，分別為756%和1%。
企業文化符合企業核心競爭力的基本特征,是企業核心競爭力的重要源泉,企業文化是企業可持續發展的基本動力,通過企業文化能使全體員工在理念上和核心價值觀上達到認同,能消除管理上的摩擦成本、減少監督成本、降低溝通成本、減少決策失誤,在事前就能有效防范各種危機和風險的發生,從而提高企業的凝聚力、競爭力和效益。
企業文化的獨特性使得企業競爭力難以模仿。根據許多跨國公司的經驗看來，最難模仿的能力并不是技術、制度，而是企業文化。許多實物資源容易模仿，基于團隊工作的文化和組織能力則非常難以模仿。上述結論表明，要增強企業的核心競爭力，則必須注重企業文化的層次性。
四、企業文化和企業倫理
企業倫理與企業文化關系密切,企業文化包含的內容比企業倫理廣泛得多,它不僅包括精神的東西,如企業哲學、企業精神、企業價值觀等,還包括物質的東西,如企業行為規范等。
企業倫理是企業文化的核心所在,其具體關系是：組織文化是組織核心競爭力的重要組成部分；精神文化是組織文化的最重要組成部分即內核；組織價值觀是精神文化的重要組成部分；企業倫理觀是企業價值觀的核心，它決定企業文化的道德傾向,決定了管理人員決策的倫理性,決定企業處理與內外各種利益相關者關系時的價值取向。
企業的可持續發展取決于企業能否擁有核心競爭力,而核心競爭力的重要源泉是企業文化，企業文化的核心是企業倫理,四者之間存在著內在邏輯關聯性。企業倫理有助于企業享有良好的商譽,提高其社會地位,有助于企業取得和維持杰出的組織業績并實現可持續發展,企業倫理是企業可持續發展的不竭之源,從而為企業倫理提供堅實的理論依據。
五、結束語
作者曾經以問卷調查、面談、座談等方式，對溫州地區（被調查對象主要分布在溫州經濟技術開發區、瑞安市、樂清市、蒼南縣）的多家民營企業作過調查企業倫理情況的調查，發現高達85.5%的被調查對象并沒有接受過企業的正規倫理培訓；多數民營企業沒有永續經營的觀念，為了眼前利益可能不顧倫理道德而進行違規或者違法經營；很多民營企業缺乏正確的倫理氛圍和倫理導向。
企業激勵實例范文3
關鍵詞：股權激勵 管理層 影響 積極 局限
股權激勵是指企業通過多種方式讓企業的員工擁有本企業的股權或者股票，讓員工享受到企業發展的利益，從而在公司的所有者和員工之間建立一種激勵和約束的機制。它是一種讓經營者等獲得公司股權，賦予經營者得以以股東的身份參與企業的決策、分享企業發展的利潤、承擔企業發展的風險，從而讓員工和經營層得以為企業的長遠發展而努力。目前國內很多公司都開展了股權激勵方案，國家也非常重視規范企業的股權激勵方法，例如中國證監會在2006年1月4日頒布了《上市公司股權激勵計劃管理辦法》，同年9月30日，國資委和財政部聯合下發《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》。當然股權激勵方法有明顯的優勢，但是在具體的操作過程中也要了解它的風險，這樣才能夠更好地推動企業的股權激勵方法。
一、股權激勵模式和內在機制分析
股權激勵方案在國外非常流行，在美國有2萬家以上的企業實施了股權激勵方案，涉及到300萬的員工，世界前500強的工業公司有90%以上都采取了股權激勵方案。這些企業的所有者希望能夠通過股權激勵的方式將股東和經理層的利益統一結合在一起，防止經理人員短視行為以減少內部人對股東利益的侵害。
（一）股權激勵模式的簡要介紹
常見的股權激勵方式有虛擬股票模式、股票增值權和限制性期股模式。下面本文對這三種模式進行簡要的介紹。虛擬股票模式是指以股票期權為基礎的虛擬股票激勵方式，企業通過設計一個內部價格型的虛擬股票作為依據實施股權激勵方案。該期權是員工在將來的一定期間內以一定價格購買一定數量的股票的權利。員工在這個期間內可以行使或者放棄這個權利，虛擬股票可以讓員工享受一定數量的分紅和股票升值，但是員工沒有股票的所有權，沒有相應的表決權，在員工離開公司的時候該股權自動失效。股票增值權是所有者授予員工一定數量的名義股份權利，員工不必為這部分股權支付現金，行權后員工可以獲得現金或者等值的公司股票。公司會在期末定期計算公司每股凈資產的增量，以此乘以名義股份的數量向員工支付相應的收益，員工可以獲得相應的現金或者股票。限制性期股模式是指所有者和員工約定在將來的某一個期間內員工可以購買一定數量的公司內部股權，購買價格一般以股權的目前價格為參照，一般員工需要完成特定的目標后才可以拋售手中的股票并從中獲益，它對股票的來源、出售的期限、拋售方式等有一定的限制。
（二）股權激勵的內在機制分析
公司的股權激勵是通過決定是否授予股權、授予對象的選擇、授予程度多少的選擇、授予后的制約安排等激勵公司員工行為的一種制度安排。在現代企業中，公司的內部結構和股權激勵是有相互反饋的機制。公司的內在結構，如治理結構會影響股權激勵的效果，公司治理結構會影響公司的決策機制、交易機制、監督機制和激勵機制，從而影響公司的行為，同時影響公司管理層的行為。而股權激勵對公司的影響則主要是建立在委托和人力資本理論之上。委托理論認為公司管理層和所有者有矛盾，通過實施員工的股權激勵，可以讓企業的員工，特別是讓管理層擁有企業一定比例的索取權，從而將管理層和所有者的利益結合在一起，在實踐中進行自我約束，實現公司激勵和約束的統一。而人力資本理論的觀點則認為，企業的股權激勵是員工以其智力資本讓資本的所有者給予一定的股權激勵，并根據股權激勵的效應傳導機制對自身利益的影響來決定自己的決策和行為，從而影響自己的行為效果，進而影響到公司的決策和業績。
二、股權激勵給企業帶來的優勢分析
盡管國內的股權激勵方案并不成熟，也不盡科學，但是國內企業實施股權激勵的熱情持續高漲，股權激勵也得到了企業家和職業經理人的青睞。實施股權激勵對公司而言有眾多的好處，筆者主要從員工心態、企業發展、人才挽留和業績提升等角度進行分析。
第一，實施股權激勵方案可以讓企業的經營權和所有權相結合，它是通過將經營者的報酬和公司的利益結合在一起，將二者的利益聯系起來從而調節管理層和所有者之間的矛盾，通過賦予優秀員工參與企業利益分配的權利，有效地降低經營層發生道德問題的概率，把對員工的外部激勵和約束轉化成員工自身的激勵和自我的約束，從而爭取實現企業的雙贏。在這種激勵模式下，員工的工作心態也得到了進一步的端正，公司的凝聚力和戰斗力得到了提升。員工的身份發生了一定的轉變，這種轉變帶動了員工工作心態的變化，員工自己成為小老板讓員工更加關心企業的經營狀況，極力抵制一些損害企業利益的行為。
第二，實施股權激勵讓經營者更加關注企業的長期發展。股權激勵模式是通過將持有者的收益和公司的經營好壞進行掛鉤，希望企業的經營者可以通過自身的努力經營好企業，完成股東大會所規定的預定目標，實現企業的長期發展。傳統的激勵方式如年度獎金容易讓經理人員將自己的精力集中于短期的財務數據，這種指標難以反映長期投資的效益，這種激勵方式客觀上刺激了管理層的短期行為，而股權激勵方式則是更為關注公司的未來價值創造能力，有些股權激勵方式是會讓經營者在卸任后還可以獲取收益，這就會引導管理層如何通過自身的努力讓企業獲得長遠的發展，這樣才能夠保證其延期收入，這樣就會提升企業的長期價值創造能力和競爭力。
第三，實施股權激勵模式可以降低企業的激勵成本，留住有用人才。如果股權激勵方案設計合理，持有人的收益分配和定期行權都是建立在收益增值的基礎之上，這樣的配比原則可以保證企業的收益高于支出。同時實施股權激勵方案可以提升企業的凝聚力，有利于企業的穩定，留住優秀的技術人才和管理人才。實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，從而增強員工的歸屬感和主人翁意識，激發員工的積極性和創造性；另外一方面，當員工考慮離開企業的時候他必須綜合考慮股權的收益，從而提升了員工離開公司的成本，實現了企業留住人才、穩定人才的目的。對于未加入公司的優秀人才，股權激勵方案也是一種吸引人才的優秀武器，這種承諾對新員工帶來了很強的利益預期，有較強的吸引力，從而可以讓企業聚集大批的優秀人才。
第四，實施股權激勵可以實現對員工的業績激勵。作為一種長效的激勵方案，股權激勵讓員工所享受到的認同感是其他短期激勵工具無法比擬的，它也可以降低企業的即期成本支出。實施股權激勵方案后，企業的管理者和技術人員成為了企業的股東，他們可以享有企業的利潤，經營者也可以因為企業業績的好壞而得到相應的獎懲，它可以提升關鍵員工如管理層和技術員工的工作積極性，從而主動去為企業創造價值，激發其潛力的發揮。這種激勵可以激發員工的創造力，從而優化企業的商務模式、管理創新和技術創新等，進而提升企業的競爭力和創造性。
三、股權激勵實施存在的障礙和風險分析
由于國內資本市場和產權轉化市場的不發達，國內企業實施股權激勵都是屬于初創型實驗，在具體的實施過程中存在種種的局限，這種局限也容易影響股權激勵方案給企業帶來的優勢發揮，從而造成股權激勵方案的風險。
（一）股權激勵模式容易面臨較大的股市變化風險
股權激勵在推動的時候很大程度上受制于股市的變化，企業的股價高低并不能夠由經理層控制，它取決于宏觀環境和微觀環境的共同影響。我國的資本市場投機性強，很多時候公司的股價并不是公司業績基本面的反映，這樣以股價或者凈資產的高低決定激勵對象的收益升值基礎存在較大的風險，這種定價基礎容易造成價值失真，股權激勵的公正性和準確性都存在較大的問題，這樣股權激勵就無法起到應有的長期激勵效果。
另外，這種股市風險還會造成企業和經營層過多地支付了沒必要的成本。由于股市的不確定性較大，這種不確定性容易造成股票的價格波動較大，致使企業的股票真實價值和價格不一致，在牛市的時候，企業有可能需要為高層支付高額的費用；在熊市的時候，期權的持有者到了規定的時間但是尚沒有出售時股價就跌到了行權價之下，持有人就需要同時承擔行權后的稅收和股價下跌等損失。這種不確定性對所有者和經營者都有風險。
（二）股權激勵中實際操作存在的問題
這種問題主要有員工進退機制、員工購買股權的資金籌措、公司價值的評估等，由于國內的企業在股權激勵方案的設計上考慮不周，容易出現一定的問題。
首先是員工作為股東進退機制的問題。公司的經營管理層和員工是不斷發生變化，在一些行業員工流動性較高的時候企業經常需要面臨管理層變動、員工變動的問題。根據員工持股計劃的設計，離開公司的員工需要退出股份，新進的員工要持有相應的股份，但是在一些非上市公司中，這種進退機制較難理順。一些公司的性質不同也會影響股東進出的設計，在具體的操作上會較為復雜，容易出現問題。
其次，我國企業的員工在行權的時候需要提供一定的財務支持，特別是在一些國有企業，難以以非現金的形式完成行權，企業員工難以實現行權也導致股權激勵效果不明顯。企業為了解決這種問題一般會采用借款融資的方式解決員工行權的難題，這種借款方式一般是通過股權質押的方式，這就需要公司內部的股東同意，也需要銀行的支持，如果缺少這些條件就會影響公司股權激勵計劃的實施。
再次，公司價值的評估也存在一定的問題。由于我國的資本市場和產權轉化市場并不完善，上市公司和非上市公司的價值難以評估，很多公司是以凈資產作為評價的標準，凈資產的處理容易受到會計處理方法和其他人為的影響，從而不能夠真實地反映公司的長期價值，這樣也就難以對經營者的業績作出合理的評價。
當然，公司的股權激勵本身是有很好的優勢，但是在具體的實施過程中需要企業克服障礙，這樣才能夠真正發揮好股權激勵的優勢，從而推動企業和經營者的良性互動，推動企業戰略目標的實現。筆者以此為探討對象，希望能夠對相關的行業和企業有所幫助。
參考文獻：
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企業激勵實例范文4
1.薪金結構不合理。
我國企業的經營者激勵機制仍舊屬于發展期，不完善的激勵機制存在著許多問題，薪金機構不合理是其中很突出的問題。我國的國有企業是國家控股的企業，經營者和管理者的工資水平也是幾乎固定的，經營者的年薪包括基本薪酬、績效薪、特別獎勵還有中長期激勵，其中基本薪酬和績效薪的實施沒有問題，但是中長期的激勵制度并不能夠真正的實施，國有企業實行期權期股的分配方法，實施起來，缺乏真正的長期薪酬，反而容易導致經營者的短期行為，這樣來說，對于經營者的年薪制度在實施上不盡如人意。
2.非經濟激勵缺乏。
員工進入企業，多是為了薪金，但若是一個企業中，能夠給予經營者或者生產者的只有經濟激勵，對于企業的員工來說是并不夠的。從管理學的角度來看，追求良好高尚的聲譽是經營者謀求發展和成就感的需要，也就是說，除了經濟激勵即薪金和獎金外，還需有聲譽的激勵。對于經營者來說，努力工作并不是僅僅為了得到豐厚的酬勞，還需要獲得足夠的公眾高度評價和社會給予的尊重，如果經營者能夠獲得精神上的激勵，那么對于他們的經營來說，會是莫大的鼓舞，這一點對于提高經營的積極性來說，很有幫助，但是現在的國有企業，給予經營者的多是經濟激勵，而缺乏精神激勵，這樣就缺少了很大程度上的激勵效果，這也是我國國有企業經營者激勵機制不完善的表現形式之一。
二、國有企業經營者激勵機制的完善
1.薪酬激勵。
在我國，國有企業是國家控股，因此，對于企業的經營者來說，薪酬的固定性過于明顯，并且經營者的薪酬水平與業績并不掛鉤，這一點不容易調動經營者的經營積極性，薪酬激勵并不包括最基本的基本薪酬，應該建立完善的多元化薪酬機制，除了基本薪酬外，還應該包括特殊崗位津貼、短期激勵、長期薪酬激勵、高養老金鼓勵?；拘匠晔亲鳛橐粋€經營者或者生產者選擇企業的最基本因素，但是其他的工資分紅、獎金津貼、保險金和養老金也是非常重要的部分，國有企業受市場的影響小，因此大部分的工資變動非常小，這樣不利于留住人才，也不利于調動員工的生產積極性，建立多元化薪酬機制，能夠將員工的積極性最大化的調動出來，因為除了基本薪金外，其他部分都是員工靠自己的辛苦勞作掙來的，這樣，經營者為了獲得最多的薪金，就必須強化經營，調動最大的積極性，讓企業獲得最多的收益，這樣也促進了企業的發展，一舉多得。
2.精神激勵。
對于經營者來說，只有物質的激勵是不夠的，人類生來渴望受到肯定和贊揚，因此為了讓經營者能夠更好的工作，為企業獲得更大的收益，一定的精神激勵是必要的，精神激勵包括榮譽激勵、職位激勵等，對于國有企業來說，還有政治激勵，多方位的精神激勵，能夠滿足經營者心理上對于榮譽、權力、政治上的多方位需求，并且通過精神激勵的方式，達到精神和物質激勵的統一，能夠最大程度的調動經營者的積極性，讓國有企業在市場經濟中健康快速的發展。
三、結語
企業激勵實例范文5
一、激勵機制在企業人力資源管理的運用上出現的問題
激勵性的管理機制在企業的發展中運用了多年，企業的人力資源部門在運用激勵機制管理企業時遇到的問題有：激勵性的管理方式很少經過科學的驗證，運行方式上缺少科學技術的支持，企業運用的效果甚微，當下企業采用的激勵機制多為以現金、年終獎等等現實直接的物質類的獎勵，不符合新時期員工的需要，在整體激勵機制的發展上作用小。激勵機制的不當運用使得員工之間相互不信任。激勵機制的不當使用使得每個員工的報酬不一樣，但又沒法將多出的報酬來源說明清楚，這就讓員工之間相互不信任。激勵機制的不透明性反而阻礙了企業對人才的保留，降低了企業的競爭力。對員工的激勵方式不多，種類單一。傳統的員工激勵方式只是獎勵一些物質上的實物。新時代的員工在意的不僅僅是物質上的獎勵，更加在意的是未來能上升的空間。而在這些方面人力資源部門都沒有注意到。沒有有效的調動員工熱愛企業，拼搏工作的積極性。在企業的管理人員的晉升選舉上缺乏公開性。企業員工中不乏一些喜歡阿諛奉承的人，這些人不為企業發展動腦筋，在阿諛奉承上技術熟練，受到領導的喜歡而獲得大量的晉升計會，這直接打擊那些為企業拼搏，以企業利益優先的員工的積極性。促使企業形成浮夸的阿諛奉承風氣。
二、新時期企業人力資源部門運用激勵性機制的建議
激勵性的管理機制對企業保留技術能力強的員工，企業不斷進步發展，企業在市場上的競爭力發展，都有著促進作用。針對前面所提到的激勵性機制出現的問題，筆者做出了以下建議。
（一）企業的人力管理部門要樹立以人為本的管理思想
隨著科學技術的不斷發展，運用經過科學驗證的人力資源管理辦法，是企業不斷發展壯大，增強企業的市場競力的有效方法。過去傳統的企業人力資源的激勵機制不但不能讓員工養成為企業發展服務的意識，反而將員工服務企業的信心消磨得干干凈凈。新時期的我國企業的人力資源管理部門要不斷變革部門的管理方式，摒棄糟糕的用人思維，要將企業的發展需要、員工的發展需要放在第一位，在做企業決策的時候征求員工處理事件的看法，構建一個管理與員工一家親的企業管理模式，企業還要構建一套高效的激勵機制的配套監督機制，用以確保新的企業人力資源激勵機制可以長期有效的為企業發展做出貢獻。
（二）將激勵機制的執行過程公開化
舊的激勵機制在員工之間往往造成員工之間的不信任。因為企業中很多工作很拼搏，以企業的發展為先的員工因為激勵機制的不健全，而失去向更高位置的發展機會。這就要求企業的人力資源管理部門要在企業的發展中將激勵發展機制上透明化，員工監督激勵性機制的透明情況。只要不公開員工的薪酬情況，是有效防止員工之間相互攀比的重要因素。公開化的激勵機制主要分為：對于員工的薪酬分配上要公平，公平的管理機制對員工之間的相互信任有幫助。公開化的薪水系統能構建起企業中的各個部門、各個員工的良性競爭的氛圍。員工的福利、工資、獎勵都有公開，傳統的物質上的保障已經不能保證員工的需要。對員工的工作成績的考核要與員工獎勵聯系在一起，保證員工在工作上的積極性。
（三）為每一個員工制定一個專屬的獎勵
企業人力資源部門采用激勵性的管理機制就是要通過各種不同的激勵方式，激發員工積極為企業的發展做出貢獻，調動員工的主觀能動性，高效提高員工的工作效率，整體提升企業的能力，增強企業在市場上的競爭能力。對于激勵性機制的運用，要靈活多樣變化著運用，相同的激勵機制對不同的員工，所產生的效果有很大的差別。對于那些剛畢業的新員工，在工作中更喜歡隨隨便便的辭職、更換自己的工作。這是因為每一個員工在年齡上，受教育水平，個人性格上都存在著不同的情況。因而，在激勵性制度的運用上就要變得獨特，這樣才能收到好的激勵效果，對企業的發展才能起到促進的作用。
（四）管理部門的管理選派上要公平、公正、公開
對于優秀員工的工作獎勵是職位上的晉升，職位上的晉升是對員工的多年辛苦是最直接的肯定，新時期新環境下的企業人力資源部門在人員選拔上要充分的公平、公開、公正，在員工之間構成出一種為企業發展發揮助力就能受到管理部門的注意，才有機會得到晉升，獲得企業肯定的意識。企業的人力資源管理部門要為企業營造出健康積極的制度，加強企業軟件上的發展，管理方式上要靈活多變，給員工一種家的感覺，企業的發展壯大就是家的變好，為員工建造一個良性的激勵環境。
企業激勵實例范文6
關鍵詞：企業競爭力； 國際貿易理論；啟示；比較優勢；競爭優勢
中圖分類號：F740文獻標識碼：A文章編號：1006-1894(2006)03-0006-06
決定一國企業競爭力的因素可以歸納為兩類：比較優勢和競爭優勢。比較優勢涉及的是各國間不同產業(或產品)之間的關系；而競爭優勢涉及的是各國間的同一產業的關系。比較優勢最終歸結為一國的資源稟賦，或產業發展的有利條件；而競爭優勢則更強調企業的策略行為，有利的條件未必能使一國的某產業形成國際競爭優勢，相反，一定程度的逆境往往成為刺激一國特定產業增強國際競爭力的重要因素之一。本文通過貿易理論對企業競爭力的解釋，得出一些啟示，即發揮比較優勢是企業國際競爭力的基礎；加快比較優勢向國際競爭優勢的轉化是提升企業國際競爭力的關鍵；有效發揮政府的作用是提高企業國際競爭力的前提。
一、 企業競爭力的國際貿易理論解釋
企業競爭力是指，在可競爭的市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他同類企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提品或服務, 并獲得贏利和自身發展的綜合素質，即比其他企業更能創造價值的能力。
國際貿易理論是運用經濟學的基本概念和分析工具，從國際資源配置的角度，研究稀缺資源在國與國之間的最優配置，以及在此過程中發生的經濟活動和經濟關系，分析國際競爭力形成條件和影響因素的一門經濟學分支。國際貿易理論分為古典貿易理論和新貿易理論。古典貿易理論主要有絕對優勢論、比較優勢論和生產要素稟賦論等基于完全競爭市場的經濟學分析。它從各國勞動生產率和資源稟賦差異揭示了國際貿易產生的動因，認為比較優勢是國與國之間產業競爭力的基礎，一國將出口密集使用本國豐裕生產要素的產品，進口密集使用本國相對稀缺要素的產品。由于古典貿易理論是基于完全競爭市場的分析，在完全競爭市場上，價格是由市場決定的，無超額壟斷利潤。任何企業不能控制價格，只能接受價格，因此，在完全競爭市場上，企業的競爭力取決于生產要素稟賦，即比較優勢。
隨著國際分工的深化和國際競爭格局的變化，以完全競爭為假設前提的古典貿易理論越來越偏離了國際競爭的現實狀態，20世紀70年代產生了以克魯格曼為代表的新貿易理論學派。新貿易理論運用現代微觀經濟學、產業組織理論和博弈論的研究成果，把國際貿易納入了主流經濟學的分析框架，闡明了在不完全競爭和產業內貿易條件下，企業國際競爭優勢的形成和競爭力的來源。
1. 新貿易理論對競爭力來源的解釋新貿易理論認為一國企業或產業的競爭優勢主要表現在以下幾方面：
(1) 規模經濟。指隨著產量擴大，生產的平均成本降低，收益遞增，它包括內部和外部規模經濟。在具有內部規模經濟的產業中，大廠商將通過國際競爭獲得更有利的市場地位。因為國際貿易擴大了產品的總體市場容量，從而拓展了大廠商的成本優勢以及規模經濟，所以在開放經濟中，規模經濟與企業的競爭優勢是相互促進的。在存在外部規模經濟的產業中，規模經濟使一國的產業具有相對成本優勢并成為該產業中的出口國。
(2) 產品異質。產品異質指同類產品的差別，主要包括垂直差異和水平差異。垂直差異指產品質量上的差別，水平差異為產品特征組合上的差別。新貿易理論認為由于各國的消費水平不同，國際貿易有助于異質產品實現規模經濟，同時刺激消費者對進口商品的需求，樹立對進口商品的偏好，進而使國內廠商與進口企業之間重新分割市場，提供異質產品的廠商也因此獲得了更大的市場份額。
(3) 企業的競爭策略。新貿易理論認為，廠商在國際市場上運用競爭策略是鞏固和提高市場地位，確立競爭優勢的重要手段之一。布蘭德和克魯格曼采用同質產品的傾銷模型論證了在有效市場分割和國內國際市場的需求彈性存在差異的前提下，寡頭企業可以利用國內和國際市場之間的價格歧視策略，通過出口擴大市場份額，獲取超額利潤。
新貿易理論的政策含義是：不論是在促進本國具有競爭優勢的企業開拓國際市場方面，還是維護本國企業免受國外競爭對手的沖擊方面，都需要國家干預以及相關的政策發揮作用。新貿易理論政策（也叫戰略性貿易政策）體系主要包括兩方面的內容：
(1) 國家確立本國的戰略性產業(主要是高技術產業)，并對這些產業實行適當的保護和促進，使其在較短時間內形成國際競爭力。
(2) 通過各種出口補貼，幫助本國寡頭廠商爭奪國際市場，這是戰略性貿易政策中影響最大的政策主張之一。
新貿易理論為國家通過干預貿易，提高本國國際競爭力提供了強有力的理論支持。20世紀90年代以來，戰略性貿易政策被越來越多的發達國家和新興工業化國家的政府所接受。這些國家的政府通過廣泛參與雙邊和多邊的國際經濟合作，協調各國的經濟貿易政策，增強本國在國際談判中的博弈力量，維護、提高本國企業和產業特別是高新技術產業的國際競爭力。這一政策體系已經在移動通信、半導體、計算機、商用飛機等高技術領域得到了廣泛應用，并在聯合創新、技術標準制定、市場分割、貿易爭端解決等方面取得一系列成功的應用案例，對這些產業的發展和競爭力提升產生了深遠影響。
二、啟示
在一國發展中，比較優勢與競爭優勢會同時發生作用，競爭優勢不能完全消除或替代比較優勢。一國具有比較優勢的產業往往易于形成較強的企業競爭力，比較優勢與競爭優勢是可以相互轉化的。一國的比較優勢要通過競爭優勢才能體現，比較優勢和競爭優勢常常是相互依存的。從新貿易理論和政策對提高企業競爭力的運用，我們可以得到如下啟示。
1. 發揮比較優勢是企業國際競爭力的基礎根據比較優勢理論，發展中國家普遍資本匱乏，技術水平低下和勞動力豐富，因此發展具有比較優勢的勞動密集型產品。發達國家則正好相反，具有比較優勢的是生產資本密集型產品和知識技術密集型產品。但是從長期看，發展中國家根據專業化分工而密集地使用非熟練勞動力生產產品，會發現自己的比較優勢永遠局限于非熟練的生產力不高的活動方面。這將抑制所需要的資本、企業家精神、技術性能在國內的增長。這種產業分工格局必然是后進國家發展勞動密集型產業，發達國家發展資本密集或技術密集型產業，只能使落后國家永遠落后。
一些經濟學家提出，一個國家的經濟發展要把比較優勢從靜態向動態轉化，即通過各國的技術進步和產業結構轉換使比較優勢獲得重新調整。在工業化初、中級階段，發展中國家主要遵循比較優勢，發展勞動密集型產業。由于使用較多的廉價勞動力，減少使用昂貴的資本，其產品因相對成本比較低而具有競爭力，資本積累的速度遠遠高于勞動力和自然資源的增加速度，資本將由相對稀缺逐漸變得相對豐富，資本價格將相對便宜，技術創新能力有了提高，市場經濟制度也更加完善。這時，發展中國家的比較優勢就應逐漸轉移到資本和技術密集型產品的生產乃至信息密集型產品的生產上來。
一國經濟發展的基礎是比較優勢，但是制度創新、技術革新與擴散等能推動比較優勢從靜態向動態發展，從而推動產業結構升級和提高經濟發展水平，亞洲“四小龍”的成功就是一個典型的例子。
從20世紀50年代開始，我國的工業化通過計劃經濟體制強制地集中資源優先發展重工業，以盡快建成工業化體系，趕超西方發達國家。這種戰略的實施結果雖然建立了較完備的工業體系，也促進了經濟的較大增長，但由于通過犧牲農業實施趕超戰略，致使工業化的某些方面達到了較高的階段，但卻使農村仍然停留在傳統農業階段。1978年改革開放以后，經濟市場化的改革改變了傳統的工業化發展道路，經濟發展開始遵循比較優勢的原則，生產要素的比較優勢通過市場上生產要素的價格和產品生產成本表現出來。以城鄉集體、私營企業和三資企業為主體的非國有經濟，著重發展吸收勞動力多、資金投入少的勞動密集型產業, 一定程度上彌補了片面發展資本密集型產業而出現產業空洞化的斷層，既大大促進了我國工業化進程，又加快了我國對外貿易的發展，實現了從以重工業為導向的發展戰略向以市場為導向、以比較優勢為基礎的發展戰略的轉變，并被視為成功地利用“比較優勢”戰略的國際典范。經過20多年的改革開放，工業化進程加快了，農村勞動力轉移的進程也加快了。但是，在現階段，勞動力資源豐富，農村剩余勞動力多，技術比較落后，仍然是我國要素稟賦的基本特點。中國勞動力在2004年是7.52億人，約占世界勞動力29%和低收入國家勞動人口的一半。由于我國勞動力資源豐富，勞動力(包括熟練勞動力)成本低(美國15.29美元/小時，韓國8.9美元/小時，中國內地0.67美元/小時)，原材料(總量)豐富(如棉花、合成纖維)，因此，在相當長的時期內，繼續充分發揮我國的比較優勢，大力發展勞動密集型產品，開拓國際市場，提高市場占有率，對擴大就業，轉移農村剩余勞動力，轉換二元經濟結構，提高人民生活水平，具有重要的意義。
當前，在我國產業結構調整中，存在著片面強調產業結構向資本密集型和知識技術密集型升級的傾向，這是不對的。我國當前的有效需求不足主要是結構性的，即農村有效需求不足。拓展勞動密集型產業發展的路子，擴大出口，擴大農民在非農產業就業，提高農民收入水平，是擴大有效需求最重要的措施。因此，產業結構調整要因地制宜，分層次分地區進行。在發達的沿海地區和大工業基地，要從勞動密集型向資本密集型升級為主，在內陸地區和廣大農村要以拓展勞動密集型產業為主。拓展的勞動密集型產業既包括勞動密集型工業也包括勞動密集型服務業。勞動密集型工業雖然目前在總量上似乎已趨于過剩狀態，但這是盲目上馬，亂鋪攤子造成的結果，仍有市場細分、產品創新的巨大潛力。而對于勞動密集型服務業來說，更有廣闊的發展前景。
2. 加快比較優勢向競爭優勢的轉化是提升企業國際競爭力的關鍵當代國際經濟競爭中，發展中國家以勞動力資源豐富為特征的比較優勢越來越需要借助外資才能實現。以我國為例，改革開放以來，我國出口貿易額中外資企業占的比例越來越大。1995～2003年期間外商投資企業對進出口增長的貢獻率達到 63.6%，對出口增長的貢獻率也超過了66.8%，在全國高新技術產品出口額中占70%以上。這說明外資企業在利用我國的比較優勢。為什么外資企業能夠利用我國的比較優勢，而我國企業無法充分利用我國的比較優勢？這說明了在當代國際競爭中，僅僅靠比較優勢還不足以形成產業的國際競爭力。
在當代國際經濟競爭中，人力資源的素質在國際競爭中具有越來越重要的作用。勞動力的受教育水平、勞動熟練程度、勞動態度等比勞動力的數量更為重要。生產同樣一種產品，在發展中國家可能是以密集的非熟練勞動力生產的，而在發達國家可能是包含較多人力資本的熟練勞動力生產的。但由于發達國家熟練勞動的生產率比較高，可能也具有競爭優勢。這樣，發達國家人力資本對非熟練勞動力的替代，導致發展中國家的勞動密集型產品并不具有競爭優勢。
在當代國際經濟競爭中，知識和技術創新在產業和企業發展中也具有主導性、戰略性作用，而傳統生產要素的地位則下降。以信息技術、生物工程、新材料、新能源、航空航天、海洋開發等為主的新科技革命，對生產方式產生了革命性的影響。一方面，新科技革命產生了一批節能、低耗的新技術，降低了傳統生產要素在經濟發展中的地位，特別是減輕了經濟發展對資源的依賴。自然資源可以被改良再造，也可以被新材料所替代；經過人力投資，勞動力的技能和素質的提高，又可克服勞動力數量不足的局限。因此，傳統生產要素在經濟發展中的地位下降了。另一方面，新科技革命改變了生產結構，傳統的物質生產的比重降低，而高新技術產業的比重上升。以美國為例，2000年信息通訊業產值約占GDP的8.3 %， 但它對經濟增長所做貢獻卻達1/3。取代了汽車、建筑等傳統產業成為美國最大的支柱產業，成為美國新經濟的增長點。在美國，信息服務和信息技術驚人的成長是90年代整個經濟破紀錄增長的主要驅動力。信息服務業的重要性無論如何強調也不為過，由于信息技術及其成果迅速而廣泛地應用到社會經濟和社會生產的各個領域，帶動了傳統產業的信息化和高技術化，徹底改變了農業、工業、商業、金融業等領域的制造、加工、運輸、信息獲取和傳遞，極大地提高了勞動生產率。因此，在新科技革命迅速發展的條件下，發展中國家僅僅擁有勞動力、自然資源等要素稟賦，很難在國際競爭中占據優勢地位。
在當代國際經濟競爭中，更重要的是企業機制在資源配置中的地位提高了。第二次世界大戰后，跨國公司的出現，已成為重要的資源配置主體和競爭主體。目前，全球的跨國公司大約有65萬家。這些跨國公司擁有大約87萬家國外分支機構，雇員大約有5 400萬人，公司的銷售額大約是19萬億美元，跨國公司國外子公司創造世界國內生產總值的11%以及全球出口額的1/3。與全球垂直一體化的生產體系相適應，跨國公司內部貿易得到很快發展，其總銷售額約占全球GDP總額的一半，打破了過去那種不同國家生產不同產品的分工。在這樣的全球經濟格局下，與跨國公司在全球范圍內組合戰略優勢資源相比，發展中國家僅僅根據要素稟賦原則組織生產，在國際市場中并不一定具有競爭優勢。而跨國公司在發展中國家的直接投資，雖然可以促進發展中國家的技術進步，擴大就業，但跨國公司往往只是把加工裝配等某個生產環節布置在發展中國家，核心技術和最主要的部件生產仍然放在母國，對提高發展中國家競爭力的作用是有限的。可見，在現代國際經濟競爭中，發展中國家具有自然資源、勞動力豐富的優勢，并不等于就具有競爭優勢。以比較優勢為基礎的貿易結構是非常脆弱的，單靠勞動力、自然資源的要素稟賦是難以獲得持久的國際競爭優勢的。
比較優勢轉化為競爭優勢的過程，需要一系列的條件，包括現代化的基礎設施、高素質的人力資源、科技創新能力、相關的支持性產業、有效競爭的市場結構、增長的國內需求條件等。比較優勢轉化為競爭優勢的過程，既要發揮市場機制的作用，也要顯示政府的作用。如 1985年日本汽車工業規模只及美國的1/135，西德的1/13，但在政府有意識的扶持下，到1994年已經稱霸全球，在美國市場上也有20%～25%的市場占有率。
3. 有效發揮政府的作用是提高企業國際競爭力的前提對于發展中國家，政府在培育企業國際競爭力中發揮著極其重要的作用。
（1）提升生產要素的結構和水平。根據波特教授的國家競爭優勢理論，“政府最傳統也是最重要的角色就是創造和提升生產要素”，以及“有沒有一套能持續提升生產要素的機制”。 政府在提升生產要素結構和水平中的作用，具體體現在：一要重視教育和訓練。二要提高研發能力。三要發展現代化的、高級的基礎設施，包括先進的交通運輸、后勤補給和電信設施等。四要培養信息整合能力。政府要扮演收集和傳播信息的角色，建立產業發展信息網。
（2）創造良好的市場競爭環境。政府在創造市場競爭環境方面，要建立健全產權制度、反壟斷法、市場公平交易法、行業守則和行規及價值規范等，要更多地發揮專業團體、工商組織、半官方機構、銀行財團、保險機構、投資公司等機構的作用。
（3）制定和調整創新性的產業政策。產業政策是后起國提升比較優勢、重塑國際分工形象的主要調控手段。在發展中國家，市場機制不完善，決定了發展中國家如果任憑市場調控發展自己的經濟，就會在國際分工中永遠處于被動落后的地位。只有根據國情特點，有效地實施產業政策、適當干預資源配置，保護幼稚產業，扶持主導產業，升級支柱產業，推動產業結構調整，同時不斷地引進、積累自身的稀缺資源，才可以逐步地改變比較優勢，使原來不具有比較優勢的產業變成比較優勢產業，最后達到提升比較優勢的目標。
（4）制定和調整區域經濟布局政策，為產業集群創造條件。產業集群是影響產業國際競爭優勢的重要因素，因此政府要創造條件引導相關產業在一定區域內集聚。要求政府根據各個地區的自然、經濟、社會條件進行規劃，制定發展計劃，確定優先發展的區域。在優先發展的區域，政府要重點支持，建立現代化的交通運輸、電信、能源、教育培訓機構，提升區域內生產要素的結構和水平，為產業集群的形成創造條件。
（5）擴大國內需求。國內市場需求對培育產業國際競爭優勢具有重要影響。國際市場是國內市場的延伸，滿足國內市場是開拓國際市場的基礎，是企業、產業競爭力的基本動力和源泉。一方面，本國企業在滿足國內需求、把握國內市場機遇和創造競爭優勢等方面，要比國外企業和在國外市場容易，有利于本國企業的成長；另一方面，國內市場需求的成長和規模的擴大，會剌激企業擴大投資、引進先進技術、更新設備，相反，國內市場需求緩慢，則會使企業的投資和設備更新趨于保守，不利于企業成長。同時，如果國內市場規模太小，成長慢，會使本國產業對國外市場過度依賴，而受國際市場波動和保護主義影響。因此，政府要把擴大國內市場需求作為重要的任務。
（6）制度創新。培育具有國際競爭力的企業，就需要改革。我國20多年的實踐為進一步深化改革創造了很好的基礎，但繼續推進改革，有很多困難。比如，在新的歷史條件下，如何打破城鄉分割體制，形成城鄉統籌兼顧的就業制度和統一的勞動力市場，提高企業競爭力；如何適應社會生產力的發展要求，繼續調整和完善所有制結構；如何轉變政府職能，在充分發揮市場機制在配置資源基礎性作用的同時，有效地發揮政府在宏觀經濟調控中的作用；如何建立有效競爭的市場秩序，引入競爭機制，打破行業壟斷和行政壟斷，有效規制自然壟斷行業，等等。這些都對不斷深化改革推進體制創新提出了迫切的要求。
（作者單位：中國浦東干部學院）
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[3]World Investment Report［R］．The United Nations．2003.
