前言：中文期刊網精心挑選了教師績效范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
教師績效范文1
教師績效考核是指在教學或學生管理活動過程中對教師工作內容、工作質量、工作成績等結果價值上的體現，關系著每位民辦院校教師的切身利益，對于學校的整體發展和教師的個人利益至關重要。績效考核目的就是通過考核目標結果對于每位教師的工作崗位的貢獻程度進行能夠量化的評價和記錄，作為激勵、改進、導向因素提高教師的個人工作能力。對于教師個人而言，能夠通過績效考核反饋了解自己的工作內容和貢獻程度，有選擇性、主動性地減少今后教學工作或學生管理方面地工作失誤和不良行為習慣，提高自身教學質量和學生管理能力；對于學校而言，通過績效考核達到對學校的整體戰略管理，促進本校教師隊伍整體教學水平和管理水平，保持教師隊伍的戰斗力和工作積極性，從而實現學校整體目標；對于學生而言，通過績效考核制度，教師教學和管理水平的提高也可以帶動學生能力大幅度提高。
相對于公辦院校而言，民辦院校具有相同的人力資源特點，即人力資本豐富、勞動結果價值實現周期長、勞動過程特殊、心理成就感需要強等，但又具備自身特殊性，如教師職稱較低、福利待遇沒有保證、績效考核制度混亂、師資結構不合理、個人職業生涯發展不清晰等。經筆者調查研究發現，目前我國民辦院校在教師績效考核過程中的現狀可歸納為以下幾個方面：（1）考核主體主要是學校領導、教學督導、同事、所教授學生；（2）考核內容主要包括規定時間內的基本工作量、工作質量、工作效率、取得科研成果等；（3）考核方法主要是關鍵指標考核、360度評價考核、發展性評價考核等；（4）考核指標主要是教學方法、教學態度、教學內容講授以及教學效果；（5）考核結果主要應用于工資報酬和人事調整。這些考評制度構成了民辦院校教師考核體系，基本上滿足了民辦院校對于教師績效考核的需要，大致規范了民辦院校教師績效管理過程。
二、民辦院校教師績效考核凸顯的問題
（一）績效考核導向性不明確。首先，績效考核本身作為人力資源管理六大模塊內容的重要組成部分是民辦院校人力資源管理一個重要的手段，但是民辦院校管理層甚至教師本身對績效考核沒有系統性的認識，僅僅簡單地認為績效考核就是績效評價，大多數教師都是直接認定為參與互評、自評等簡單行為；其次，很多民辦院校對績效考核的認識進入了一個誤區，那就是將績效考核作為一種目的而不是將績效考核作為一個具體實施的過程來考慮。當前由于民辦院校本身吸引力小缺乏師資力量，所以民辦院校始終的重點都放在如何更好地引進師資力量，而不是對本校已經擁有的教師隊伍進行有效的人力資源管理，導致引進來的人才留不住，已經擁有的人才大量流失。所以，對民辦院校而言，績效考核將作為學校管理工作的重中之重貫徹學校發展始終。
（二）考核主w評價隨意性?？己酥黧w評價隨意性主要體現在考評主體不穩定、變動大而且容易受到主觀因素影響，有的民辦院?？荚u主體隊伍每年都不一樣，今年可能是由學校領導牽頭組成的考評小組，明年可能就變成教師之間互評。拿應用最廣泛的360績效考核法來舉例：在教師之間互評中，由于考核標準和考核內容的不統一，教師互評很容易受到人緣關系的干預，因為不一定對每個考評對象的情況都了解；由于民辦院校的學生素質參差不齊，部分學生往往在學期初或學期末進行教學質量評價時不以教師教學質量作為評價標準而以自己的喜好來進行評價，這存在相當大的不公平性；而由學校領導班子組成的考評小組進行打分時，根據教師員工個人的工作述職、民主測評，然而考評情況搜集的過程中同樣存在很大的不確定性。
（三）考評指標設置不科學。在人力資源管理中，只有有一套科學、公平、公正、行之有效的績效考核指標體系才能真正發揮績效考核的有效性和真正價值。但是，我國民辦院校普遍存在考核指標設置不合理甚至生搬硬套等現象。在部分民辦院校中，人事部門設置績效考核指標時太過隨意，沒有根據本學校實際情況因地制宜地設計指標，而是一味地生搬硬套，簡單地參考公立院校和企業的績效考核指標設置，指標設計不合理、不科學，缺乏有效性。同時，人事部門會對績效考評結果進行集中處理，這樣做的一個負面影響就是使得每個人的考評結果大同小異，根本體現不出每位教師在工作質量、工作效率、工作能力方面的差異。
（四）績效考核反饋與溝通環節落實不到位?？冃Э己说姆答伿强冃Э己梭w系的一個重要方面。民辦院?？冃Э己酥贫群芏喾矫娑疾簧跻幏?，不如公立院校有一套完善且統一的標準，績效考核反饋問題尤甚，把民辦院?？冃Э己瞬灰幏哆@個弱點無限放大。在績效考核完成后，很多民辦院校就直接封存檔案，不會對考評結果進行分析和追蹤，甚至很多教師都不知道自己的考評結果，既沒有真正利用績效考核結果來進行導向性的引導，又沒有真正地發揮績效考核的作用。
三、完善民辦院校教師績效考核機制建議
（一）培養科學的績效考核意識，樹立科學理念?？冃Э己说母灸康氖菍W校對教師隊伍有效地進行人力資源管理，充分開發人力資源管理的效能并全面提升學校師資隊伍發展水平，促進每個教師的全面發展，從而實現學校整體性目標。應該是從傳統的以獎懲為目的轉變為以教師和學校雙重全面發展為目的，一方面通過績效考評結果反映出每位教師工作能力與現有崗位的差距以及影響教師績效提高的因素，制定適合每位教師發展的培養計劃和發展計劃，使教師隊伍整體水平不斷提高；另一方面高度重視教師績效考核的反饋與溝通，建立完善機制進行導向性的指引，為每位教師提供富有針對性地幫助和指導，促使每位教師快速成長，不斷提高自身水平。以績效考核工作為出發點和落腳點，在學校和教師雙方面共同努力下，使學校師資隊伍得到全方位發展。
教師績效范文2
關鍵詞：績效管理；績效考核；績效設計
自廣東省電力工業職業技術學校（以下簡稱“電?！保┏薪庸締T工培訓業務以來，特別是以廣東電網有限責任公司教育培訓評價中心（以下簡稱“中心”）為主體運作后，主營業務發生較大變化，中心（電校）從中職中專學校逐步發展成為集“學歷教育、員工培訓、評價鑒定”為一體的多元化智力運作平臺。中心新領導班子到位后，積極進取，開拓創新，堅持以人為本，以網省公司中長期發展戰略為統領，以公司人力資源戰略定位和目標為指引，提煉和鞏固上一階段創先成果，深化“兩劃、兩課、兩資源”核心能力的支撐作用，全面打造“一校一院五中心”核心業務功能，提出創建“國際先進的一流電力企業大學”的目標。新發展提出新要求，如何以績效管理為抓手，合理有效地對員工進行考核和激勵，特別是促進教師隊伍轉型發展，提升組織績效，成為當務之急。
一、問題的提出
目前，中心主營業務分為“教育、培訓、評價”三大模塊。結合管理實際來看，教師崗位（以下簡稱“教師崗”）與管理人員和專業技術人員（以下簡稱“行政崗”）的工作性質存在著一定的差異，如表1所示。工作量和周期性的因素導致教師崗、行政崗的績效管理難以對接，同時原有的考核也存在流于形式、難以量化、針對性不強等問題。因此，如何在教育培訓創先的大背景下有效地對教師績效進行再設計，成為中心人力資源管理面臨的新課題。
二、原有績效考核辦法
1.以教師為主體的績效考核辦法
中心（電校）原有業務較為單一，因而2011年及以前的績效合約和考核辦法以教師為主體，歸結起來，主要有以下幾個方面：（1）以年度考核登記表的形式進行考核，考核周期統一為年度。（2）評價意見形成文字材料，主要突出成績、問題和努力方向三個部分。（3）將年度進修情況、論著等成果性材料納入考核。（4）采用自我評定、科室意見和單位意見三級評定辦法。
2.原有績效考核辦法存在的不足
（1）定性為主，缺少量化分析和支撐。原有考核辦法中自評占很大篇幅，且以文字敘述為主，缺少與組織績效相掛鉤、與崗位實際相結合的量化的關鍵業績指標和工作任務，實際工作的完成情況缺乏有力的數據支撐，導致考核帶有一定程度的隨意性。（2）方式方法較為單一，激勵效果有限。教師崗和行政崗采用同一考核表，難以體現兩類崗位的工作性質差別。每年考核一次，周期過長，績效溝通和激勵效果難以保障?？己私Y果除了作為評先評優的參考外，沒有其他實質性的應用，激勵效果有限。（3）難以滿足企業化運作的要求。電校核銷事業單位后，中心的業務重心發生較大變化，大量員工轉崗至培訓、評價業務，行政崗員工甚至超過了教師崗員工的數量，原有的以教師為主體的考核辦法無法統一、有效地解決教師崗、行政崗之間的績效管理難題。
三、績效考核辦法的優化和再設計
1.優化目標
為解決上述問題，充分發揮績效工資的杠桿作用，真正做到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，中心以工資分配結構調整為契機，建立以崗位為基礎、以績效為導向的薪酬管理機制。在行政崗統一套用公司的薪點制工資后，中心必須對教師崗的績效考核進行優化再設計。具體而言，中心明確了教師崗績效工資的分配原則，對教師崗績效工資的構成、績效薪點的計算辦法等具體事項進行了優化再設計。
2.優化措施
（1）明確分配原則，樹立效率導向堅持“不勞不得、多勞多得、優績優酬”的原則，把績效考核結果作為績效工資分配的主要依據。堅持“公開、公平、公正”的原則，在績效考核過程中切實做到公平公正。堅持“效率優先、兼顧公平”的原則，績效工資適當向教師崗傾斜。（2）從績效工資入手，在同一框架下解決績效難題績效工資是薪點制工資的精髓，它主要反映員工績效高低和中心經營效益好壞，充分體現員工勞動成果與組織成長的關系。將績效工資引入教師崗，有助于量化考核，充分體現績效差異，能夠在統一框架下解決教師崗、行政崗績效“難以衡量、難以比較”的問題。優化設計后，教師崗績效工資=績效薪點×點值×績效考核系數。其中，績效薪點主要考慮授課、教輔和其他工作量等因素；點值=當年擬用于績效工資分配的工資額÷績效總薪點，即在公司下達的工資總額范圍內，根據經濟效益和用人水平綜合考慮確定；績效考核系數根據教師績效考核結果確定。（3）明確薪點計算標準，真正實現量化公開行政崗的績效薪點按照公司下達的崗級薪級表對應執行，不在此贅述。教師崗的績效薪點＝上課薪點＋教輔工作量薪點＋其他工作量薪點，具體組成如表2所示。
3.優化效果
（1）有助于發揮對教師隊伍的引導作用通過績效再設計，較之原有的考核辦法，新辦法針對性明顯增強（詳見下表），教師干什么、干多少、干好干壞的問題一目了然。通過兩年的實際運作，績效管理的理念開始在中心生根發芽，員工干事創業的活力得以激發。另外，對上課工作量、教輔工作量和教材編寫等方面的側重，有助于發揮良好的導向作用，引導廣大教師向研究型、實操型及雙師型方向發展，從而加速“一校一院五中心”中“教育培訓研究中心”功能建設。如表3所示。（2）有助于建立統一可比的績效管理體系通過績效考核優化再設計，實現了教師崗、行政崗各有側重，從而更加全面地評價員工隊伍。而除了工作量的統計和衡量略有差異外，兩類崗位的績效合約、年度綜合評價表、等級分布比例、積分政策、結果應用等均納入統一體系，績效管理規范、考核結果可比。（3）有助于形成動態的人力資源管理體系以崗位為基礎、以績效為導向的薪酬管理體系能夠與激勵機制、員工福利、轉崗晉升、教育培訓等有機掛鉤，輔以恰當的精神激勵，如培訓、稱號授予、輪崗、重點崗位鍛煉、晉升等方式，能夠有效激活員工隊伍，形成良性的人力資源管理循環。
四、進一步努力的方向要真正實現
員工績效管理的公平、公正、公開，需要花費更多的時間和精力，同時還要借助一些現代化的績效管理手段進行全方位的設計、實踐與完善。當然，這是一個過程，不可能一蹴而就。當前，中心的績效管理也還存在一些問題。譬如，基礎教研分部教師的績效與專業課教師的績效仍有較大差異，基礎教研分部教師因排課比專業課教師少，甚至在一定程度上出現了寒暑假期間按行政崗計算工資超過非寒暑假期間工資水平的現象。此外，培訓、評價等業務部門也出現了一定的“人員回流”（原來由教師崗轉去行政崗的又轉回教師崗）現象，這都是需要我們關注和解決的問題。所以說，績效管理是一個動態調整的過程，只有在不斷的修正完善中才能更好地服務組織的發展。
參考文獻
[1] 生艷.高校教師教育技術培訓績效支持系統的設計與開發[D].曲阜師范大學，2010.
[2] 陳欣.高校教師教育技術培訓中績效技術應用的研究[D].南京師范大學，2005.
教師績效范文3
1）績效準備
在準備實施績效管理之前，必須做好兩個方面的準備：第一，使每一位教師對學校的使命和戰略目標有一個清晰的認識，這是績效管理順利實施的最根本的前提；第二，作為一名高校教師，對自己所從教的事業，所定的崗位職位要有詳盡的了解，既要了解學校整體的發展規劃，同時也要清楚自己的職業要求，對自己所從事的崗位職責有清楚的認識，了解自己需要具備什么樣的技能、能力和其他特征。這個可以參照勝任力模型，即教師在工作過程中表現出來的勝任力水平和勝任力結構。這也是我們績效考核的重要依據。高校教師的崗位職責相對明確，教學、育人、科研、創作都是評價教師績效的重要指標，這既包括教師自身綜合水平的提高，同樣也包括所教學生綜合能力的培養，而且以培養學生的成長更為重要。
2）績效計劃
績效計劃是績效管理體制的重要階段，它既是組織目標細化為績效目標的重要階段，同樣也是績效執行和績效考核的重要依據。這就需要我們在加強教師管理時，針對學校提出的“五年發展規劃”和“黨政工作要點”，在教師間進行大范圍內的討論，結合自身崗位職責要求，細化要求和目標，這能夠使教師對于組織目標有充分的了解，能夠就如何達成組織目標有更明確的思路，同時對教師的教書育人能力、科研能力、創作實踐能力以及指導學生能力等方面提出明確的要求，并作為績效考核的依據和實施獎懲的標準?？冃в媱澋膱绦屑纫軡M足學校發展的需要，同樣，也要根據教師的實際情況確?？冃в媱澘尚?。傳統的機制正是缺乏對教師應有的計劃控制，導致對教師的考核缺乏相應政策依據，也缺乏相應的政策激勵，導致教師的能力未得到充分的發揮，工作的動力和熱情不足，這對高校的發展來說，都是一種巨大的浪費。有章可循，這是科學管理的基本前提。
3）績效執行
一旦績效周期開始，我們就必須按照先前制定的績效計劃去實施和推動。但是績效管理不是過去那種只認結果、不看過程的“到期對賬式”管理，而是一種積極參與指導式管理，管理者既要求教師努力工作，達成組織的目標，同樣也注重對個人成長的培養，兩者缺一不可，績效管理的二維性是區別于以前管理模式的最本質的要素。一方面，作為教師，利用學校為其搭建的平臺，針對學校的發展目標和教師職責，創造性地開展工作，增加責任心，努力把工作的重心放在學生的教育和培養上，以培養政治素質高、科研能力強、專業能力突出的學生為己任。其次，管理者也應該經常保持與教師的聯系，對教師的績效進行觀察和記錄，及時加強對教師的溝通，分析存在的問題，加強反饋和對教師的引導，并做到為教師提供進修、培訓等有助于提高執行能力的機會，增強其執行力，引導其更好地執行績效計劃，并適時地根據學校的組織目標及績效目標的變化修正當初制定的績效目標。為教師的發展提供寬松、和諧的環境，促進教師更好地達成組織的目標，也實現其個人的價值。
4）績效評價
教師績效評價主要體現在教師在職過程中，強調的是教師的工作行為，這也是教師提職、晉升、獎懲或解聘的依據。而績效評價注重的是雙向評價，上級管理部門對教師的工作行為和工作業績進行評價，負責填寫相應表格，教師自身也要進行自我評價；同時教師對上級管理部門也進行評價，負責填寫相應評價意見。只有上下級都參與績效評價過程，才能發現問題，找出相互間認知的差距和理解的誤區，從而對績效管理進行修正，最終幫教師找出能夠提升和需要開發的領域。
5）績效反饋
績效反饋需要教師和管理者坐下來，針對教師的績效進行審議。通過績效反饋，教師可以明確知道哪些方面和高校發展目標相一致，哪些方面和高校發展目標相背離。只有個人目標和組織目標一致不偏離，才能夠達到雙贏。同時，教師可以對自己績效中效能低的方面進行有效的強化和提升，為提升總體績效找到新的目標和切入點；管理者也能了解在績效管理過程中存在的不足，為今后的改進做出切實可行的方案。反饋溝通為教師提供工作指導,尋求提升績效的方法,進一步調動了教師工作的積極性,最終實現教師個人進步與學校的可持續發展。另外，績效反饋并不一定都存在于績效管理的末尾，而是貫穿于績效執行的始終，績效反饋不是對教師行為的指責和追究責任，而是積極地引導教師沿著績效目標前進。
6）績效計劃的修正
在績效管理的過程中，伴隨著對績效計劃的不斷更新和修正?？冃в媱澋男拚强冃Ч芾磉^程中最后一個組成部分，也是下一階段績效管理工作的開始，有著承前啟后的作用?？冃в媱澋母潞椭匦潞炗喰枰栽诳冃Х答侂A段收集的教師工作和完成的信息作為參考的依據，同時在必要時需要對不合理的計劃作出調整和修正，使其更好地滿足高校發展和教師成長的需要。這是循序漸進、螺旋式上升的發展過程，也是一切社會科學發展的必然進程。
2強化激勵形式，提升高?？冃?/p>
教師績效范文4
關鍵詞：心理契約；高校教師；績效管理
心理契約是指組織與員工間的一種相互期望，具有隱含性，在人力資源管理中占據著重要位置。以高校教師績效管理來說，由于高校教師知識水平相對較高，良好的心理契約更加重要，加強對心理契約與高校教師管理的研究，是一項十分必要的工作。
一、高校教師心理契約構建影響因素
第一，聘任制度體現不合理。在當前高校中，聘任制度體系的不合理主要體現在兩個方面，一是干部職務和教師職稱的升降機制不合理，使得許多有德、能、勤的教師無法獲得應有的職稱，從而對學校逐漸失去信任與期望，影響心理契約的構建。另一方面是身份管理模式本身存在的弊端。在高校教師人事管理中，沿襲的依然是計劃經濟模式下的身份管理，工資制度與教師身份相掛鉤，許多教師的工作與工資并不匹配，待遇不公現象十分普遍，這也對教師心理契約構建形成了一定影響[1]。第二，評價考核制度不科學。評價考核是高效教師績效管理的重要手段。在評價考核中，存在的有考核指標不科學、考核工作未量化、考核缺乏差異化及考核結論利用效率低等問題，導致考核工作容易受到主觀判斷的影響，考核工作流于形式。在這種情況下，教師工作的多少、崗位責任的落實情況無法得到真正的體現，一些教師的工作沒有被充分認可，不利于教師良好心理契約的構建。第三，薪酬分配制度不完善。薪酬分配是績效管理的重中之重，完善的薪酬分配制度，對績效管理水平提高有著重要意義。但是，就當前高校教師薪酬分配制度來看，依然存有許多問題。首先，沒有形成薪酬激勵制度。在高校教師的薪酬分配中，實行的基本上都是按身份給予固定工資的方式，教師的勞動價值難以體現，中青年教師待遇相對偏低，與市場機制下薪酬制度有很大差距，從而導致高校人才流失。其次，工資分配缺乏公平。普通教師與管理者間的薪酬存在不平衡狀況，且分配考核的標準不統一，多采用傳統、剛性的分配方式，限制了教師的積極性。
二、基于心理契約的高校教師績效管理策略
（一）基于心理契約的招聘管理
在招聘過程中，做好心理契約的構建，不僅可以聘請到優秀教師，也能夠加強教師與學校間的聯系，降低離職率。基于心理契約的高校教師招聘關鍵在于向教師呈現學校真實、客觀、特色的一面，使教師充分了解學校的文化、環境、工作內容及未來發展方向等，讓應聘者樹立正確的心理預期?；谛睦砥跫s的招聘管理的有效方法是真實預覽，通過招聘前準備工作來提高招聘效率，制作宣傳材料，讓應聘者加深對學校的了解；在實際招聘過程中，要加強面試環節的控制，由專業人員進行考核；在招聘完成后，可以先讓應聘者到學校實地考察，修正原先建立的期望，使期望與實際相符合，避免不當心理契約造成的人才流失。
（二）基于心理契約的教師培訓
培訓是鞏固心理契約的重要過程，有助于提高教師對學校的認同感。在心理契約基礎上，教師培訓管理的策略有：第一，針對性的培訓。做好與教師間的交流、溝通，了解教師的培訓需求，根據需求確定合適的培訓項目，調動教師參與培訓的積極性，發揮教師學習動機，提高培訓效果，促進心理契約的建成[2]。第二，培訓效果評估。效果評估是培訓的一個重要環節，在實際工作中，要通過多種方式來對培訓效果展開全方面評估，聽取教師的意見，做出針對性改進，在降低培訓成本、提高培訓質量的同時，使其更好地滿足教師心理期望。第三，培訓成果轉化。培訓的目的是提高教師的教學能力，盡可能地將培訓知識應用于實踐中，因此，要做好培訓內容與工作的結合，通過過渡學習等方式來確保教學成果轉化，提高教師培訓最終效果，促進教師心理契約的完善。
（三）基于心理契約的薪酬分配
薪酬分配不合理是高校教師忠誠度低、跳槽離職發生的主要原因。根據心理契約理論，從教師心理報酬的角度出發，薪酬分配管理的措施有：第一，保證薪酬制度的公平。在薪酬設計中，要切實根據公平原則，了解廣大教師的意見，考慮內部公平和外部競爭等多方面因素，做到分配程序與結果的公平，從而使薪酬制度達到高校教師的心理期望。第二，制定個性化福利。在群體公平的同時，也需要考慮到教師個體之間存在的差異，不同崗位、工齡的教師，如果采取統一的福利制度，也會影響教師的心理感受，所以，要從實際情況出發，在合理、公平原則之下，制定個性化的福利策略，給予教師更多的關懷，滿足教師的需求。
三、結語
綜上所述，心理契約對高校教師績效管理有著重要作用。掌握高校教師心理契約構建的影響因素，根據心理契約的理論，采取合適的績效管理策略，有助于高校教師績效管理水平的提升。
參考文獻：
[1]張銳,帥起先.基于心理契約理論的高校教師管理[J].湖北廣播電視大學學報,2010(1):130-131.
教師績效范文5
作為高校人力資源管理的重要環節，崗位績效考核是識別、觀察、測量和開發教職工業績的過程，也是對教職工在一定時期內對學校的貢獻做出評價的過程。對教職工的合理使用、培養、調整、晉級、聘任等提供客觀依據，規范和強化其職責行為，對調動教職工積極性、主動性和創造性，提高教職工總體素質，具有重要意義?？冃Э己耸且豁椣到y工程。三年來，沈陽工程學院積極探索以激發教職工內生動力為導向的崗位績效考核機制，實施教職工崗位績效考核，對挖掘教職工中存在的問題，促進教職工成長及學院發展都起到了積極的促進作用。
一、明確了教職工的責任，解決了教職工工作的導向問題
學院采用特征導向、行為導向和結果導向“三向并重”的考核方法，一是考核教職工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等；二是考核教職工的工作行為，如教師的教學態度、方法、手段，管理人員的服務態度等，對教職工工作過程進行考量；三是教職工的工作質量，如教學質量、工作效率等，重點是教職工工作任務的完成情況?？己藘热莅ǖ?、能、勤、績和附加五方面。德，考核教職工的工作態度和工作作風。從工作主動性、責任感、合作協作性、考勤等方面設定考核指標；能，即工作能力，考核教職工的專業技能，組織協調能力，溝通能力與綜合能力；勤，考核教職工的任務績效，考核指標與教職工職務的工作內容或任務緊密相連，考核任務的完成情況。對管理干部，考核其管理績效，即考核其對部門總體績效和對部門的管理情況；績，即工作實績，考核其工作協作、工作任務完成率、及時率和準確率、完成質量及積極主動并保質保量完成其他工作任務等；附加，針對教職工教學、科研、團隊建設、社會服務、部門和個人榮譽等而設立的輔助分。
在上述五個一級指標下，設置了若干個二級指標。由于考核指標具體、客觀、公開，透明度較高，教職工不僅明確了自己應承擔的崗位責任，更明確了努力方向?？冃Э己溯^好地解決了教職工“應該做什么和怎么做”的問題。
二、為教職工搭建了適合的平臺，解決了教職工的發展問題
高校開展績效考核工作，核心問題是人才培養目標的實現，而這其中最關鍵的是教職工因素。如何使教職工發揮最大效能，增強使命感，進而發揮創造力，使教職工“優者得其位，劣者有壓力”并進而形成動力，是績效考核要解決的最關鍵的問題。
學院進行的績效考核除了關注教職工的顯性的勝任素質外，更關注員工的愿望、特質、動機、自我認知等潛能型的素質。在學院制定的框架性考核指標平臺的基礎上，各部門都結合本部門的實際，構建了引導員工樹立正確的動機和愿望、體現個性和表現、團隊等勝任崗位工作要求的指標，注重發掘教職工潛力，為教職工未來的發展提供了舞臺。學院的績效考核實踐證明，盡管績效考核與教職工的績效工資的分配相關，但教職工最看重的是如何取長補短、提高和發展的問題?？冃Э己苏嬲w現了績效考核的最終目的不是單純的利益分配，而是促進學院與教職工的共同發展的思想。通過績效考核，發現問題、改進問題，進而提升績效，達到教職工與學院“共贏”的目的。
三、為教職工提供了自由發展的空間，解決了教職工的自我管理問題
我們遵循SMART原則設置績效考核指標。一是考核指標明確、具體，征求意見，多次解讀、貫徹，使教職工都準確的理解和把握考核指標；二是考核標準盡量量化，各部門按照學院的指導性框架，自行制定符合本部門實際、定量和定性結合考核指標；三是考核指標盡量數字化，各部門都十分注重制定教職工成果的數量和質量相結合的考核指標；四是考核標準可實現，各指標的設定都是經過努力能實現的，既不過高也不偏低。如對不同層級職稱的教師，規定的任務是不同且要求也不同。我們規定了諸多的任務，讓教職工有更多的選擇。指標的目標值設定結合教職工個體情況、崗位、歷史貢獻等設定；五是考核標準時限性，即目標、指標都有時限要求，要在規定的時間內完成。學院規定，教師必要任務，在5年聘期內完成，選擇性任務也都規定了具體的時限。實際工作中，教師有比較大的自，自我約束力較以往得以有很大程度的提高，調動了教職工的積極性和主動性和自我管理意識。
四、兼顧了眼前和長遠利益，解決了教職工成果數量和質量的關系
數量和質量是辯證統一的關系，數量是質量的基礎，質量是數量的積累。過于重視數量而忽視教師成果的質量，是考核工作簡單化的表現。如把論文的多少作為教師考核的一個重要指標，會造成教師為了“發論文”而“寫論文”，進而追求論文數量，在課題研究中考慮的不是如何把項目完成得更好，而是怎樣才能多發文章，致使課題的質量受到影響。為此，學院在考核指標的設定中十分注重數量與質量的結合。考核指標既注重于教師的現實狀況、又注重取得實效與以往情況相比較，為教師的可持續發展起到導向作用。強調過程與結果的結合，采取年度（學年）、聘期（五年）考核結合的方式，發揮考核對平時工作的促進作用。學院的考核指標設定既在數量上做適當的要求，更在質量上重點考核。即考核在兼顧成果數量的同時，重視成果的水平。學院的績效考核指標設定比較好地起到了“引導教師立足長遠，出高水平成果，成為高水平創新人才”的目的。
五、強化了團隊意識，解決了教職工個體與團隊整體的關系問題
教職工績效分任務績效和關系績效。任務績效指教職工職務任務的完成情況，如教師的任務績效包括教學（授課、實驗、實習等）、科研（教學及學術研究等）和社會服務。關系績效指涉及教職工職責范圍外自愿從事的有利于學校和他人的行為，包括師生關系、個人與組織關系、同事關系和組織氛圍、履行高校服務社會的職責等。任務績效是學校規定教職工必須完成的行為，比較容易考核，而關系績效則不易引起重視，考核難度較大。因此，對教職工績效的考核，學院在注重任務績效的同時，也注重關系績效的考核。學院在教師的年度績效考核中，對部門的優、良指標是動態的，優、良指標數每年分配一次。按照學院管理系統與教育評價中心辦學質量白皮書的排名，確定部門“進步率”，給予指標比例。學院使用機動指標獎勵整體業績突出的部門或個人。部門績效與教職工個人指標掛鉤，使教職工個體績效和部門績效有機結合，使得教職工及部門績效同時得到提升。教職工的績效考核與部門績效的緊密結合，促使了教職工自覺奉獻的工作熱情，推進部門管理創新和部門績效，最終實現教職工和學校共同價值的創造。
六、注重了全面性與針對性的關系，解決了教師的教學和科研的關系問題
教學和科研相輔相成。教學是科研的前提和基礎，科研離不開教學的鋪墊，而科研是教學的提升與發展。積極推進教學科學研究，提高教學質量，處理好科研與教學的關系至關重要。對教職工崗位績效的考核，學院確立了“以教學為中心，以科研為先導，以教學帶動科研，以科研促進教學”的指導思想。在教師崗位績效考核指標設計時，在考核教師科研教研水平的同時，還考核教學任務的完成情況和質量。在評價教學水平時，把對教師授課質量、教師的教學改革及教學方法作為重要指標；在評價科研教研水平時，看論文、著作、課題成果及項目本身所產生的社會和經濟效益等指標?？傊?，針對不同學科類型、不同崗位職責及教職工工作的特點，注重在考核中根據不同學科教師工作的差異性，進行分類評價。學院的做法是：年度崗位考核重點考核教學工作，科研教研輔之，為教師的績效工資發放、確定等級等所用；聘期考核的重點是科研教研工作，教學工作輔之，為教師的職稱晉升層級所用。學院的考核指標設定，較好地體現了教學和科研之間的平衡。
七、體現持續發展理念，解決了教師提高自身能力和尊重歷史貢獻問題
教職工績效考核是一個連續不斷的過程，屬過程管理，而不僅僅是對結果的考核，是不斷督促教職工實現目標的過程。為使教職工的績效考核體現全面性、客觀性和公正性，充分體現出教職工對學院的歷史貢獻，學院在教職工“崗位業績積分細則”中規定了崗位學術業績、年度考核獎勵、年資分數。如教師根據所在層級已聘年限計算年資積分，每一年記2分；具備上一層級任職資格，根據取得年限，每一年記3分。該分數可以抵扣因為其他選擇性任務未完成而要扣的分數。學院根據教職工連續多年的表現考核，而不是簡單地以某一年或某一時期的結果為標準。因此，考核注重了結果與實際的統一，提高能力與長遠發展的統一，達到在和諧中競爭，在競爭中提高的全面、協調的“可持續發展”的目的。比較好地把教職工業績的提高和教職工對學院的歷史貢獻有機的結合起來。
八、結果與行為并重，解決了教職工業績提高和行為培養的問題
績效考核都可歸結為兩大部分，即業績考核和行為考核。一般看來，績效考核主要是考核教職工的業績，實際上還有行為考核。強調業績，忽略對行為的考核，會出現業績好的教職工，把一些份內工作不放在眼里，不尊重規則，這將成為學院發展的阻礙?？冃Э己顺艘P注知識、技能等教職工顯性的勝任素質外，更要關注教職工的愿望、特質、動機、社會角色、自我認知等潛能型的勝任素質。即引導教職工樹立正確的動機、堅定的信心、公德之心和團隊意識，更好地勝任崗位要求。因此，學院將教職工的業績和行為培養有機結合，綜合考慮?？己私搪毠さ臉I績和行為的四種情況區別對待。即：對業績和行為都好的――重用；對業績和行為都差的――不用；對業績不好而行為好的――培養使用；對行為不好而業績好的――限制使用。解決了教職工既要“紅”，又要“?！钡膯栴}。
九、開發教職工績效考核管理系統，解決了教師的負擔
崗位績效考核是一項長期的、不斷進行計劃、執行、檢查、改進的PDCA循環過程，體現在整個績效考核環節，包括績效目標設定、績效指標的執行、績效實施的檢查和修正、績效改進，是不斷的發現和改進問題的過程。以往，教職工在職稱晉級、業績考核時，都要報送大量支撐材料、填寫諸多表格，為更好地減輕崗位績效數據上報給教師帶來的負擔，學院開發出教職工績效考核信息系統，為每位教職工都建立了動態的、適時更新的業績檔案，每個教職工都有一個賬號，只要老師有新成果，適時上傳，就能及時更新，不僅減少了教師考核時填報數據等重復性勞動的工作量，也有效地推動了動態管理的實施。實際上，績效考核也不應只是必須到年底才要做的事情，必須實施經常性考核和持續性的監控，從而達到改善業績的目的。教職工績效考核管理系統的開發，則較好地減少了教職工的諸多勞動。
參考文獻：
教師績效范文6
隨著高等教育的不斷發展,傳統的培訓評價方式已經不能滿足實際的需求,而將績效的觀點引入培訓評價,能拓展傳統培訓評價的內涵,適應信息社會教育的新發展。培訓績效評價的目的是在有限資源的條件下,培育出更優秀的人才,與傳統培訓評價相比,它更全面、更注重長遠目標的實現。
二、基于績效技術的高校教師培訓評價體系的構建
對于高校來說,無論是是派出校,還是培訓學校,組織教師培訓需要不小的人力、物力和財力。作為非盈利的社會公益組織,高校資源無疑是有限而寶貴的,用于教師培訓的投入肯定是要考慮收益的。這一點跟績效技術對于效益、投入產出比的強調是一致的。如果能夠在教師培訓中引入績效技術的觀點,構建一套健全的評價體系,對于培訓的質量和成效是非常有利的。對資源配置和使用情況的關注可以說是整個評價體系的一個重點。把資源單獨出來進行評價,就是為了促使培訓者從“投入產出比”的角度來思考培訓的效果,要在有限的資源條件下,通過對教學資源配置和使用的優化,來達到盡可能好的培訓效果。因此,對高校教師培訓的績效評價應該從以下三個角度進行分析:一是從受訓教師能力的變化情況,即:能力的提升;二是從資源的配置和使用情況,即:資源配置;三是從學校對整個培訓的規劃、組織和管理,即:培訓管理。由此得到高校教師培訓績效評價的模型。
1、教師培訓績效評價
(1)能力提升。對于高校教師培訓來說,教學目標的制定及實現情況主要是教師通過培訓所要達到的目標以及教師培訓后目標實現的情況。能力提升應該包括培訓授課計劃里面要達到的教學目標,這個可以稱之為基礎性目標,包括四個方面:理論素養、信息素養、信息技術與課程整合、教學技能。同時,能力提升還應包括受訓教師在經歷培訓以后有可能受到的潛在的收益,這也可以說是超越了預期的成效,可以稱之為發展性目標,包括兩個方面:學習能力、科研能力。
(2)資源配置。培訓績效評價對培訓資源配置與使用狀況的評價包含三個方面,即物的資源評價、人的資源評價和信息資源評價。物的資源是指教育投資、教育基礎設施建設等教育活動所依賴的各種物化的資源,側重于實體性的資源。人的資源主要包括教育教學人員和學習者,側重于師資隊伍。評價人力資源的配置、使用狀況。信息資源則主要包括各種教學信息,像資料庫,網絡課程,教學課件等等。
(3)培訓管理。培訓管理就是學校對整個培訓的規劃,組織。包括四個方面:培訓內容、培訓實施、培訓環境、培訓成果。這幾個方面似乎跟前面的受訓教師能力提升維度和資源配置維度有所交叉、重復。但是這里面的內容、實施、環境、成果是基于培訓的組織者和管理者的角度,是站在整個培訓之上的角度來評價的。
2、教師培訓評價結果
按照績效的觀點,一個培訓的評價體系應該包括對于學習者的評價(包括對于學習效果的評價)、對于教師的評價和對于管理者的評價三個方面。對于教師的評價即是對于“人力”的評價,可以幫助人力資源的優化配置,而對于管理者的評價則是對培訓的規劃設計、組織管理的評價,可以讓有限的資金發揮最大的效益。培訓活動的結果必須與各種資源的配置與使用狀況綜合起來考慮,才能形成培訓評價的最終而完整的結果。因為如果僅僅從最終結果的角度來評價,就容易使人們簡單地采取加大投入的方式促進效果(如增加對學生的時間資源的使用),這就好像是人們在經濟活動中采用的以擴大外延為主的增長方式。而在教育過程中最終效果固然重要,為了達到這種效果所需要的投入量也是必須考慮的。
3、教師培訓評價反饋
