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（一）HR部門及校領導觀念落后
K校HR部門僅有三人，其官網上對其職責界定較模糊且重疊。通過對其HR部門及相關人員訪談，其真實現狀為：K校在工作分析、職業生涯規劃與教師關系管理上未做相關規定，只簡單粗略做自行處理，無要求與安排。教師關系管理上未聘用專業人士，自稱若出現勞動糾紛定會嚴格通過正常法律渠道解決。其部門質量與數量遠遠不能在選、育、用、留上對其教師進行優秀的激勵與管理。HR部門專業水平又致其認識觀念落后，不能實務為教師和高校發展提供應有幫助。據教師績效管理滿意度調查結構暗示，大部分教師認為該校使用強制分布法時不夠合理，以致于相同水平教師所受獎懲不一致。K校重視績效管理在于希望合理分配薪資及淘汰不合格教師。重心定格于前一階段的績效成績，并直接公布結果?？冃лo導與監控較少，且各院系間區別對待；績效考核指標無權重，除教學和科研硬性指標外，主要由領導主觀裁定。
（二）教師績效管理體系模糊
固定的績效計劃。K校早期確立相關績效考核方式后沿用至今。往前追因，該校無工作分析。其績效管理理念為“各盡所能、有能有得”；考核流程先為個人總結、述職再到院內教師間互評，最后將其結果交由院系領導審核并上報HR部門。固定的績效計劃護佑其勉強完成績效考核。K校每學年考核一次并按流程分步驟進行教師績效管理，無詳細時間安排與內容界定。傳統的績效考核。考核內容為聘期考核和履職考評，嚴格將德、能、勤、績作為衡量指標，但無指標權重劃分。聘期考核只有合格與不合格兩大結果；履職考評包括教師科研成果、教師教學質量?？蒲谐晒蠈ξ念惤處熞竺磕曛辽侔l表2篇論文。60歲以上教師不用參與科研成果考評。在教師教學質量上，學生打分占60%，督導打分占40%?？己私Y果按百分制以強制分布法分配。低于60分教師予紅牌并解聘，60至69之間教師以黃牌警告，積累兩次黃牌警告則被解聘；90分以上教師劃為優秀類，其他教師無獎懲；分數最低教師所處院系領導予以批評、扣除獎金；分數最高教師所在院系領導在全體教師大會上予以表彰并分發獎金。
（三）績效管理激勵性弱
外部壓力使教師達到最低標準，而內部動力是使其達到優秀的關鍵驅動因素。K校教師績效管理激勵性不足體現于以下三方面：考核指標無權重。該校對教學、科研數與質量有簡單評選依據，但未對其細化。上級評選時將憑借平日各教師表現作為比較評分。模糊考核，主觀性強，且使馬太效應在教師群體中愈發嚴重，即已評為優秀教師者，下次被選為優秀教師幾率更大，而其他教師的期望與激勵愈低?？冃лo導與監控的臨時性和強制性。該校著重績效考結果的運用，績效輔導便成為累贅。只當教師面臨疑惑主動拜訪HR部門是，績效輔導才會實施。但K校將績效輔導執行為績效監控，具嚴厲性與強制性?？冃Х答伔謧€人。職位級別意味過強，K校規定考核結果在公布欄公示一星期，但一般情況下，績效反饋只作單方績效反饋。普通教師得知績效考核結果與運用為同一時間。而K校每月舉行的教職工全體大會，于教師的建議大多數聽聽而已，未盡力解決教師所反映問題。
二、針對K民辦高教績效管理具體對策
K校簡捷實用的績效管理體系對于一般高校已排名靠前。但其潛在缺陷須及時改進，才能達到提升師資力量，聚集本校教師在互利共贏基礎上形成生、師、校的一體化發展。下文通過細分對策，對其所潛在的問題提出具體解決方案。
（一）強化HR專業性與先進觀念
HR部門應引進法律類人才，負責法制事務；舍棄用職位劃分職能方式，實施能崗匹配，發揮各自優勢；加強與各單位間聯系，也可與該校HR教師探討改進措施。在與專家相互交流基礎上，鼓勵該院系學生參與實踐，使學生理論與實踐相結合，HR部門樹立友善、專業形象。將監督管理轉變為輔導跟進制度，轉變官僚思想，使教師的不被信任感轉為積極工作熱情；申述反饋制度應貫穿于始終，嚴格實施，能增強教師受重視感，擁有愉悅態度任教；激勵制度應：①提高獎勵幅度與范圍。給不同層次教師不同獎勵，范圍從獎金、表彰擴大到其生活需求上。例：為優秀教師提供便利停車位；較優秀教師免費發放學校食堂飯卡；一般教師提供班車早餐等。②據教師實際需求而定。例：青年教師獎勵旅游基金且地區自行挑選；中年優秀教師為其發放大型商城購物卡等。
（二）構建科學教師績效管理體系
1、一體化管理體系
一體化指績效計劃、績效輔導與監控、績效考核、績效反饋與應用都囊括在內的績效管理。①靈活績效計劃。強制分布法比例調整為：優異5%；優秀15%；一般65%；較差10%，差5%。對整體績效領先院系予一定傾斜。例：相同人數院系，A整體績效為“優異”，其獲得“優異”等級教師人數為5%*人數*1.5；B為“一般”，則其相應教師人數為：5%*人數*0.5；在上下線上進行浮動調整，可避免“強制”的負面效應，提高院系整體工作熱情；針對較“差”等級教師開辦專屬績效輔導計劃，而非直接淘汰。②績效輔導連續性。任何老師在任一階段都鼓勵進行績效輔導，輔導方式可從教學指導型過渡至學習型輔導。例：據員工成熟度，從命令與勸說到演示與幫助再到拓展與挑戰、鼓勵與表揚。據其真實需求給予輔導，省時節成本，也使績效考核深入教師內心，挖掘其潛力。③績效監控友善性。在嚴格的制度執行上，主動對教師任務進度進行把握，進行引導。對不同成熟度教師采取指示型、推銷型、參與型、授權型的方式幫助其修正工作與目標間偏差。④績效反饋公平性。雙向反饋，同時進行績效溝通，使其了解當前績效水平的同時，明晰取得績效結果的原因，制定改進計劃，并告知獎勵或懲罰，及學校下階段的期望與幫助。
2、科學考核指標權重
將教師簡分為青年教師（在校年限5年內），它的能、績比重為45%、30%。而資深教師（在校超過5年），其對應比重為30%，45%；將考核內容定性與定量：教學任務考核劃分至能，科研成果考核劃分為績；同時德細化為—政治思想水平和道德品質；勤細化為考勤、違規和工作態度；將具職級又承擔教學任務的教師集中，成立評議小組對“特殊群體”進行同類考核，只是評選流程有所變化：自評、述職→同類其他老師互評→HR部門和上級領導直接匿名評選結果→評價為“一般”的教師可由考評小組公開審核→雙向溝通反饋確認后上交HR部門。
（三）績效管理輔助激勵措施
教師滿意度調查是高校管理診斷的評價標準，據F.Herzberg、Locke、Arnold及Feldman對員工滿意度研究，K校應擇合適調查方法進行工作本身及其回報滿意度，分析調查結果從而提出改進措施，跟蹤反饋效果。另外，其調查應符適度原則，在時間、數與質量上合理分配，須在多數教師能接受范圍內，體現專業水平，否則其效用性大大降低。教師工作環境包括所處學校的物理環境，及與其他教師交往的人文環境。此處僅對較復雜人文環境提出建議：①工作輪換。為避免教師常年任教同一科目產生厭倦，則與其他老師互換科目教學。利于擴大認知面及對其他教師的理解。②轉換工作餐補貼。例：將食堂飯卡換為每月500元工作餐補貼。③教師免費預約心理咨詢。K校心理咨詢室只面向少數學生。而教師面臨強大的科研壓力和評級競爭，不少人心理上有輕度憂郁或消極。面向教師開放心理咨詢工作，既能合理利用K校獨屬資源，也使教師得到歸屬感和重視感。
作者：徐暢 單位：漢口學院