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摘要:近年來，我國高等教育量的發展極為顯著，大學校院量的快速擴增，引起社會大眾對高等教育質量的關注，追求高等教育的卓越發展，已成為我國教育改革的重要政策之一。許多專家學者針對“大學追求卓越”的主題，提出若干建議，而現行公立大學教師待遇制度的缺失即為其中一項。[1]教師績效評量工資待遇如果沒有做到正確、公正、客觀，獎勵等會嚴重影響教學質量與學校的發展。本文對大學本科院校教師工資績效管理方面進行研究。
關鍵詞:大學院校;教師工資;績效薪酬;管理研究
0前言
績效評量與薪酬獎金制度是人力資源管理上激發組織人員潛能的重要工具。研究者從事教育人事工作多年，深感以往的教師待遇制度較偏重公平觀念，重視相同職稱同一待遇，及與其他行業待遇高低比較，而現在則趨向較偏重效率觀念，強調績效、貢獻與待遇相連結。[2]大學校院因尊重學術自由，避免行政干預學術，在學校行政上一向以服務教師為主，相對缺乏經營管理觀念。在大學追求卓越與改進教師待遇制度的趨勢下，大學校院教師績效評量已是時勢所趨，未來各校必須建立一套績效評量制度并與薪酬發給相結合。教師績效薪酬獎金再次成為大學教育行政上的重要議題，其評量的方式、指標及獎金的分配等，均直接影響教師個人的權益及士氣，如何建構一套適當且具體可行的教師績效薪酬實施計劃，以激勵績效優異教師，有其迫切性及必要性。
1實施績效薪酬的理論背景
1.1期望理論
期望理論（expectancytheory），[3]經過多年的發展，成為支持績效待遇的重要理論。該理論的重點是一個人的行為反應是一種意識的選擇，而意識的選擇是基于對不同的行為給予比較評價的結果，也就是期望、價值與工具三者的關系。人類各種行為的動機來自對該行為結果的期望，期望愈高，愈愿意從事該行為；當人們相信某些行為會導致某些結果，對這些結果也會產生特定的價值，評價愈高，激勵效果愈強；人們還認為該種行為會有其他的附加價值，例如酬勞或獎金等工具性的意義。期望理論應用于績效待遇時，員工會考慮下列問題：如果我來做，可以達到績效標準嗎？假如我達到績效標準，會發生什么結果？對于發生的結果，我會有什么感受？基于上述考慮，員工會選擇他們認為最佳的方式來達成目標。期望理論的學者認為績效待遇制度的實施，應注意下列相關原則：[4]（1）績效一定要能夠精確評量。（2）所增加的待遇必須是員工認為有價值的。（3）待遇與績效的關系必須明確界定。（4）必須讓員工有改進績效的機會。
1.2增強理論
增強理論（reinforcementtheory）[5]，認為人類行為的增加、保留、消弱或塑造，是依其行為的結果而定。一種行為若受到正增強物的強化，則該行為會增強，若受到負增強物的強化，則該行為會消弱。增強物的安排如依其出現時間的早晚來分，有立即增強與延宕增強二種，其中以立即增強的激勵效果較佳；如依出現的次數頻率來分，有連續增強與部分增強二種，連續增強會使增強效果愈來愈低，部分增強僅選擇部分正確反應給予獎勵，激勵效果較佳。由于該理論強調任何行為（包含績效）均由結果來決定，亦即員工的行為會隨著行為后果而調整。管理人員可以把待遇當成增強物，員工如果表現優良就給予加薪或獎金，如果表現不良，就予以減薪。報酬與績效的連結愈直接而緊密，待遇作為增強物就愈有效。增強理論的學者認為績效待遇制度的實施，應注意下列相關原則：[6]（1）績效一定要能明確界定。（2）功績薪的實施要視希望達到的績效而通權達變。（3）功績薪的額度應由績效等級決定。（4）績效待遇的發給應實時，才能發揮激勵效果。
1.3公平理論
公平理論（equitytheory），[7]其主張員工所得的報酬須與其投入的比率相等，公平理論以報酬結果和投入的比率來界定公平，當員工的工作成果除以員工本身的投入等于其他員工的工作成果除以其他員工的投入，就是公平，否則就是不公平。如果員工認為其遭受不公平待遇時，即會降低其對工作的滿意程度，并進而影響工作士氣及工作效率。公平理論依勞資與市場三方的互動關系，[8]區分為外在公平（externalequity）、內在公平（internalequity）及個人公平（individualequity）。所謂外在公平，系指員工的薪資須符合外部市場中相同工作的薪資水平，外在公平的薪資率乃是取決于勞力的供需，而其成立的條件就是勞工的交換率，例如由于勞動市場的供需狀況不同，教理工的教師所要求的薪資可能比教文法的教師高。又所謂內在公平，系指組織必須依照各項工作在重要性及困難度上的比較，來訂定薪資水平，亦即著重于勞動力本身的價值，與外部薪資水平不一定相符。至于個人公平，系指組織應依個人的工作績效來給付員工薪資，亦即以同樣的工作而論，績效較佳者應獲得較高的薪資，才符合個人公平。公平理論強調激勵效果不僅受員工本身績效與待遇關系主觀感受的影響，也受到員工對于其他員工績效與待遇關系主觀感受的影響，亦即重視激勵的社會比較關系。公平理論的學者認為績效待遇的實施，應注意下列相關原則：[9]（1）績效待遇的決定無法不作社會比較。（2）績效待遇應考慮投入因素。（3）績效待遇相關訊息應對員工作充分溝通。（4）員工待遇與績效的實質關系，和員工待遇與績效的主觀感受同等重要。
1.4目標設定理論
目標設定理論（goalsettingtheory），[10]其認為當組織或工作的目標清楚明確、富有挑戰性，稍具難度但仍可達成時，員工的生產力會提高，如對員工有所回饋，更能提高員工的生產力。該理論亦重視員工共同設定組織或工作目標，組織目標如經由員工共同設定，且目標具有一定的難度，則激勵效果較佳。學者研究指出，清楚明確且可以測量的目標，確實能提升員工的生產力；當目標與績效獎金相結合，則更易增進員工對目標的認同，提高目標的達標率。[11]綜合上述四種理論，歸納績效獎金實施成功的條件有：績效指標一定要明確界定；績效一定要能夠精確評估；獎金與績效的連結愈直接緊密效果愈好；獎金的發給應實時，才能發揮激勵效果；績效獎金相關訊息應與員工作充分溝通；必須讓員工有改進績效的機會；盡可能讓員工參與共同設定組織或工作目標等。
2績效獎金的類型
績效獎金發給的類型，以工作成果區分，一般可分為個人績效獎金及團體績效獎金兩種，分別說明如下：
2.1個人績效獎金
個人績效獎金的設計理念是員工可以憑借自己的能力與努力來達成工作目標，故以個人的工作表現或能力作為給獎的標準，也以個人作為獎金發給的對象。個人績效獎金比較適合在下列組織中使用：（1）工作內容簡單，組織環境固定，工作結果容易測量，例如裝卸工作、商品銷售等。（2）組織并不需要強調或依靠員工彼此的團隊合作，當工作內容單調無彈性時，個人績效獎金比較容易成功。[12]個人績效獎金的優點是獎金能與個人的工作績效相配合，以提高激勵的效果，但缺點是忽略了某些工作可能需要其他人的配合；也忽略了相互配合間彼此依賴程度的不同：加以金錢并非員工工作滿足的唯一需求，給予獎金未必就能完全提高工作效率[13]。此外也容易產生各司其職，各行其事，失去對組織整體的認同，員工之間的過度競爭，也易傷及工作士氣及團隊精神。推動個人績效獎金應注意下列幾點：一是必須建立一套績效評量標準，以衡量員工工作成果并評定其貢獻；二是應先與員工溝通討論，使其了解若要獲得獎勵就要有何種表現；三是獎金的算法必須容易明白，而且金額不能太小，方能提供足夠的工作誘因；四是已具公信力的獎勵標準，除非其在計算上有所差錯，或工作已明顯的重新設計過，否則不應隨意更改；五是組織不可只要求員工提高產量，而忽略質量的要求，如果員工不能達到標準時，須立即查明原因。
2.2團體績效獎金
團體績效獎金的設計理念強調團體的績效，故考核標準以團體或小組的績效為標準，也以團體或小組作為獎金發給的對象。較常使用的團體績效獎金制有下列兩種：（1）利潤分享式（profitsharing），組織在每一期均訂定一個利潤目標，包括業內與業外的盈余，期末若獲利超過此一目標，則提撥部分比率的盈余當作績效獎金。（2）成果分享式（gainsharing），組織提撥每一期的部分業內營運收入當作績效獎金，若預期中的營運目標能夠達成，員工就能得到績效獎金，較不受到與營運無關的外在因素影響。團體績效獎金重視生產力，也重視員工的合作與參與，其優點是組織可以運用社會控制來激勵成員的工作成效，并使其彼此督促；且組織不必衡量及保存個別員工的績效紀錄，可以節省管理成本；又可配合成員參與管理的方式，匯集眾人的智能為組織效力；另在工作輪調上，較不影響員工權益，員工會較樂意配合。但缺點是員工的報酬與個人工作成果無密切關系，以致激勵的作用較差；也容易產生無法明確分辨個別成員的貢獻情形，無形中較難使整體組織的績效發揮到極致。推動團體績效獎金應注意下列幾點：一是要有明確可行的團體績效目標；二是獎金依達成組織目標情形而定；三是生產力與獎金應成一致的關系；四是給予員工定期和管理人員討論如何評定生產力事項的機會，使員工相信獎金是公平的，進而對績效評量產生信任。
3實施績效獎金的條件
獎金的核發標準以及獎金的核發數額是獎金的兩個基本要項。如何訂定一個合理且有效的獎金計劃，是績效獎金實施成功的重要關鍵。一個成功的獎金制度，應該具有以下幾項特性：容易了解和計算、需要合理的工作標準、須與考核密切結合、獎金的數額須有激勵性、獎金應可立即獲得、獎金計劃應有穩定性、最低工資應予保障、擴大員工參與、充分與員工溝通。其中擬訂有效的獎勵計劃時應注意的要點有：確保努力與報酬直接關連、報酬必須為員工所重視、仔細研究工作方法與流程、計劃的內容應容易為員工所了解、訂定有效的標準、保證標準不任意更改、保證最低工資率。實施績效獎金制度應具備的條件有：需有完整的管理制度、設定的標準值應具有客觀性、每一成員對績效獎金制度應具有相當的了解、應有能充分發揮潛力的評核項目。大學教師績效獎金大約相當美國大學教師每年獲得的獎金（meritpay），雖然在美國已實施超過四十年以上，學術界支持與反對的聲浪一直卻未停過。在實務上，越來越多大學采用績效獎金制度，不過停辦的學校也不少，停辦的原因包括制度設計不良、溝通不良、管理不良、上層不支持等，而實施績效獎金成功的學校，都有一個共同特點，就是教師積極參與計劃的擬訂。其認為大學教師績效獎金實施前有下列六個需要思考的問題，應與教師進行廣泛的溝通。
3.1績效獎金的類別
大學教師的任務基本有教學、研究、服務三項，這三項績效可以分開評鑒并分開獎勵，也可合并評鑒與獎勵，若是合并辦理，各項所占的比重最好和大學的定位與目標契合，才不會使得教師莫衷一是。反之，教學、研究分開設獎，有助教師明確的設定個人努力的目標，獲獎也更具預測性，惟學術界的聲譽受研究影響較大，若是教學、研究分開設獎，可能使教師更加重視研究表現。
3.2受獎教師的比例
受獎人數比例高或低，各有利弊，從Lewin的結果價值理論或Atkinson的成就動機理論都指出，[14]當成功的幾率高時，個體對于那些成就相關的活動會比較愿意采取趨近的行為。所以受獎教師占全體教師的比例高時，教師會比較愿意付出努力以提高績效。又根據Weiner的歸因理論，[15]當受獎教師占全體教師的比例高時，代表獲得績效獎勵是容易的任務，成功完成容易的任務并不會增加太多自我價值感。
3.3績效獎金的等級
績效獎金從低到高分為多個等級，可以減少因沒有獲獎而感受到處罰的人數，增加因獎金而感到被肯定的人數，使績效獎金更具正面意義。而績效獎金的等級單一化，不涉及績效與獎金之間復雜的轉換，評鑒事務較單純；且獎金單一化與大學教師薪資結構化的齊一精神較相符，比較容易被教師接受。
3.4績效評鑒的模式
績效獎金以效標參照模式實施，意指大學先制定教師在研究、教學、服務方面的績效標準，評鑒結果符合標準才發予獎金；若績效獎金以常模參照模式實施，則代表學校先訂出全校以及各單位（院、系所）的受獎人數或比例，再進行篩選工作。使用效標參照模式較具客觀性及公平性，并且能達到績效獎金計劃追求卓越的原始目的。不過，訂定全校適用的效標時，如何將各學門在國際化程度、研究性質、發表速度等方面的差異納入考慮，會是一大挑戰。使用常模參照模式，則大學可將制定效標的事務下放至各學術單位，讓績效因學門而有不同的定義。不過，各單位的學術表現不一，齊一分配獲獎名額是否公平；又各單位自行決定績效時，可能產生結黨營私、政治運作，及只重視單位的價值觀，忽視大學的整體目標等現象，宜予考慮。
3.5績效獎金的審查
采取教師自愿申請制，大學得以節省運作成本，同時，對于績效獎金制度沒有興趣的教師，或是受獎幾率低的教師，可以選擇不參與，省去匯整與呈現資料的麻煩與抱怨；強制全體教師參與則有督促教師定期自省的功能。3.6審核結果的處理審核結果公開的話，可以賦予受獎教師榮譽感，增加受獎教師的成就動機。不過，大學教師的自尊心高，沒有受獎的教師會感到難堪，有可能因而喪失改進教學和研究的動力，又學生的選課行為或是選擇指導教授的行為，也可能因審核結果而受到潛在的影響。審核結果保密的話，可能會使教師間彼此猜測懷疑，績效評鑒就免不了籠罩在偏狹不公或是質疑。對于沒有獲獎的教師，大學應當提供解釋與說明，以協助教師作有益的歸因。
4總結
綜上所述，大學校園教師績效薪酬的管理與實施，最重要的就是讓所有相關的人都參與政策的形成與制定，以建立共識。其次就是制度的設計要力求完整，包括獎金的類別、受獎人數的比例、獎金的等級、評量的模式、評量項目的合理性及客觀性、獎金數額的激勵性及穩定性、獎勵與評量的密切性、審核結果的公開性、評量計劃的完整性等。再次就是依獎金計劃確實執行，不隨意更改，以建立公信力。最后就是依相關人員的回饋意見適時修正，以適應實際需要。
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作者:申容榕 單位:南京理工大學泰州科技學院