前言：中文期刊網精心挑選了精益管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
精益管理范文1
目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（Lean Accounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（Lean Production/Lean Manufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產生背景和概述
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。
（二）質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。
（三）數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
精益管理范文2
一、精益管理的應用效果
上海煙草集團有限責任公司所屬的上海海煙物流發展有限公司是一個現代商業物流企業。近幾年通過導入精益管理思想，穩步開展精益物流建設，并站在行業物流、供應鏈物流的角度分析看待物流現場運行質量、物流服務和資源投入等系統性問題。在實際運作中不斷摸索、及時總結，積累了許多有益的經驗，提升了企業的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要內容，企業的業務推進需要依靠流程來驅動。海煙物流在參與行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》中，運用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原則，重新審視和優化業務流程。根據海煙的自身情況，以卷煙配送業務流程為標的，改變以往從“垂直職能”的視角看企業，而從“水平的視角”、“流程的客戶”視角系統審視物流運作流程，最終形成訂單處理、卷煙入庫、卷煙分揀、物流配送和售后服務五大流程的流程描述框架及其流程圖。同時，對流程里的每個要素都按照流程評價和關鍵環節確認—關鍵環節評估—優化改進這樣方式來進行梳理和評估，改善其中不合理、不順暢的迂回作業。例如，訂單處理流程有訂單接收、訂單創建、核實確認、線路規劃、訂單下發這個五個業務環節，運用重要度評價準則進行評估，每顆記一分。從表中可以看出，五個業務環節中，重要度得分最高為11分，表明線路規劃環節是訂單處理流程的關鍵環節。（上圖為訂單處理環節的流程評價與關鍵環節確認認）之后，對線路規劃環節進行關鍵環節評估，確定其基本要求和關鍵要素點。（下圖為線路規劃環節要素表）有了關鍵流程環節的要素指標后，通過橫向、縱向的比較對其現狀進行評價。例如，線路規劃中要素指標對標，根據最優排程耗時，設定排程耗時實際值高于標桿值50%。主要原因在于增配、溢出客戶較多，系統冗余導致處理速度降低。在流程梳理的過程中，每個環節都運用PDCA（“計、做、查、改”）方法，通過現狀調查、要因確認、要因分析、對策實施、措施固化5步，形成完整的PDCA環，確保流程梳理的有效性。b.精確核算精確核算是精益管理的重要手段。近年來，海煙物流在成本核算上首先是分得開，通過責任成本中心和費用要素的雙維度管理，明確各項費用的歸屬環節；其次是算得清，通過SAP訂單管理來實時動態跟蹤每一個預算項目的執行進度，確保物流成本在預算管理的控制和監督下。切實做到各項物流費用的精算、嚴管、細摳，通過預算額定、費用細分、環節控制、成本評估等管理強化，減少物流運行中的浪費現象，有效控制了物流運作成本費用。在近幾年上海地區人工成本、管理成本快速上升的情況下，單箱商業卷煙物流費得到了有效控制。c.精準運營精準運營要求規范、科學、全面，即物流運營管理中的每一環都需以嚴格規范為前提，每個環節都需符合客觀規律，環環相扣，同時必須全面考慮，系統思考運營過程中的所有過程，所有內容。海煙物流成立之初，就把倉庫管理、倉儲、分揀、配送、成本、績效考核等流程模塊全部納入運營體系，并先后運用了涉及分揀、配送、業務管理的WMS、ERP、工商在途跟蹤、國家局生產經營決策等系統，缺點是系統相互獨立，數據無法互通共享。為此，近年來，海煙物流著力推進物聯網建設，構建了物流管控平臺，將物流運作通過管理系統的過程化、標準化、信息化，實現物流信息實時采集、全程共享、精準協同，實現物流上下游、各環節、各工序無縫對接和高效運作，做到物流狀態準確感知、物流任務精確分配、物流作業精準控制。d.精誠服務以客戶需求為中心是精益物流的出發點和落腳點。海煙物流于2006年提出“服務創造價值”企業理念，并逐步發展成為上海煙草商業體系“海煙服務”品牌的宗旨。海煙物流著眼精益物流中準時化的要求，在行業內首創配送時間承諾制，并把“送貨時間誤差在一小時內”的服務承諾作為物流的核心指標，重點從線路規劃、行車安全、規范操作、應急處置等方面入手，加強配送車隊的專業化管理，不斷提高服務質量的客戶體驗。及時收貨是工業送貨單位的主要需求。由于各省市工業單位到貨時間并非均勻分布，時有集中到貨現象，為此，海煙物流主動提出“卷煙進貨車輛等待不超過一輛車”的服務承諾，結合國家局工商物流在途系統的推廣應用以及運用RFID技術實現了工商物流對接，提高了卷煙實物與信息的流轉速度，一車卷煙（300件）卸車、掃碼、入庫過程從近1小時下降到15分鐘。近年來，公司的配送準時率以及進貨服務達標率均保持在90%以上。海煙物流還通過《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》，進一步精準識別客戶需求，從顧客角度審視服務過程，設計服務藍圖。根據海煙物流服務的實際情況，整個服務藍圖被3條線分成4個部分，如上圖所示。通過服務藍圖的繪制，我們充分識別了與客戶的服務接觸點即為驗貨與確認收貨，并開展了問卷調查，甄別各接觸點的服務要求。在此基礎上，公司進一步建立了服務質量指數SQI體系，為衡量服務過程和員工績效提供了量化、客觀的依據。SQI指數的顯著特點是對“服務差錯”衡量用絕對數表示，而不是百分比。百分比使企業與顧客之間距離拉長，如果月均卷煙分揀配送差錯率為30PPM，意味著實際有6次卷煙分揀差錯。通過第三方調研與公司自行調研的結果，我們選取了10項服務差錯，構成10項指標。同時，通過權重的設置對每項服務差錯分層次進行考慮，尋找這些服務差錯中對顧客滿意影響最大的是什么、影響程度次之的又是什么。例如，卷煙送錯戶或卷煙差錯被顧客認為是最不能忍受的，可以將其歸類為最嚴重的差錯，而是否準時送達（按照約定配送時間，但沒有按要求的時點送達）不是顧客特別關注的，可以將其歸類為最輕的差錯。對于各項服務差錯，根據嚴重程度從重到輕，給予從高到低不同的分值，最嚴重的服務差錯，如卷煙送錯戶給以分值（權重）10，而未準時送達，則分值是1。最終，通過SQI計算模型：服務質量指數SQI=第i項服務差錯發生的次數×第i項服務差錯的權重（i=1,2,…,10），計算出最后的分值。通過SQI體系的建立，海煙物流更加直觀地了解到了發生服務差錯的原因，有效地支撐了服務質量的改進與持續提升。e.精細管理精細管理要求對物流資源進行優化配置，提高物流資源的利用效率，從而加強對網絡資源、倉儲資源、設備資源和能源資源的合理利用，健全資源設備使用維護管理制度，盡量消除包括時間、空間、原料和人力的各種浪費。海煙物流著力行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》課題的應用，到三家企業對標學習，最終形成了現場管理“1241”法，即一條主線（精益物流）、兩個體系（評價指標體系和標準化體系）、四個方法（6S,TPM，服務藍圖，流程優化）、一個平臺（管控平臺）。（上圖為“1241”法框架圖）同時，通過全員培訓、管理課題、質量改進、QC活動、TPM活動、合理化建議等活動營造企業精益工作氛圍，提高全員精益物流認識水平和專業能力，為推進精益物流提供有力保障。特別這幾年，公司以提升設備保障能力為重點，加強開箱機、儲煙柜等重點破損部位的管理和運維保障，分揀差錯率和破損率逐年下降。從2013年開始，海煙物流還啟動了物流中心擴能技改項目，項目建設一年后正式投產，釋放運營質量提高、分揀效率提升、物流成本優化、標準制度完善、安全保障加強的五大紅利，并對人力、物力等資源的管理進行了重新分配，物流中心具備了完成了100萬條/天以上的分揀能力。
2.精益管理中的主要問題a.行業統一物流標準尚未形成煙草物流是一個整體，想要充分發揮精益管理在行業物流運營中的作用，并非個別企業的企業行為就能為之。同時，實施精益物流建設，標準化是十分重要的因素，也是開展精益管理工作的基石。從煙草物流作業環節出發，目前，行業內統一的倉儲作業標準、分揀作業標準、送貨作業標準、設備管理標準、效率評價標準、成本核算標準等等尚未形成。b.企業管理文化有所差異精益管理是一種來源于汽車制造企業的思想，帶有明顯的工業屬性。煙草商業企業在管理上并不如工業管理要求的標準與精確。而物流是第三方服務業，既有工業生產的特性，又兼具商業的服務屬性，在工業管理文化與商業管理文化的融合上存在一定的欠缺。煙草商業物流在移植精益管理時需要對其進行適度改造。c.配送成本居高不下近兩年來，從上海煙草商業物流在全國33個省市商業企業物流費用排名來看，情況并不樂觀?；谏虾５赜虻囊蛩兀瑐}儲費、管理費用始終居高不下。此外，海煙物流在物流流程設計上以服務作為首要考慮因素，注重工商客戶的服務體驗需要成本的投入。物流作為“第三利潤源”的發展潛能沒有得到很好的體現。
二、結束語
精益管理范文3
精益管理的核心就是以最小的人力、設備、時間和場地創造出盡可能多的價值;同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精益管理不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。
我公司積極倡導精益管理活動，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科學優化公司各個部門工作流程，提高各流程與部門間協作能力和工作效率提升各部門和崗位執行力，明顯降低“人、財、物時間”等資源浪費現象，確保“正確、高效地做正確的事”，使公司管理水平和產品質量得到明顯提升。
1. 精益管理在公司采購工作中的可行的應用方案
1.1. 健全組織機構，保障精益管理順利實施
公司制定了采購招標管理辦法，專門成立了招投標工作小組，采購招標工作由……為組長、有關職能處室負責人及經濟、技術、法律等方面的人員為成員的項目招標工作組負責。……是……招標工作的責任單位。招標工作組從招標立項到招標決策，對招標工作進行全過程的管理。這是從制度上保障了精益管理的順利實施。
1.2. 結合公司實際情況選擇靈活的招標形式
我公司所采購設備具有專業性強、數量少、批次多、時間緊等特點。根據其特點我公司可采取公開招標、邀請招標兩種形式。
1.3. 嚴格選擇評標專家
我們要嚴格選擇中級以上技術職稱、五年以上教學及管理經驗的工程師及實驗室管理人員作為專業技術評標人員，并堅持教……等有關部門人員缺一不可的原則，為精益管理的實施創造了條件。本文這里是方案，部分已省略…….
1.4. 嚴格界定招標范圍
在采購中，規定購買單價或批量價格超過(含)5萬元的儀器設備實行招標采購。有些采購項目、批量介于招標范圍邊界，有的部門為避免麻煩，要求化整為零的辦法回避招標，根據精益管理的精神我們堅決予以制止，嚴格按照招投標制度辦事。
1.5. 認真做好招標前的各項準備工作
在招標前，我們認真做好各項準備工作，這也是精益管理的一項前提。在網上公示招標書，投標單位名單、資質及評標資料等人手一份，現場認真做好評標記錄，填好評標登記表。
編寫招標書是一項比較費心費時的工作。如果編寫不到位，投標方無法按要求報價，甚至會給投標單位造成虛假招標的誤會，這也與精益管理不相符。因此，在每次標書的編寫過程中，主管部門都要不厭其煩地將招標需求逐項與用戶單位進行磋商，不放過任何一個環節，直到雙方清楚為止。這項工作對保證每一個投標者的公平和公正、節約評標人員的時間都起了不容忽視的作用。
1.6. 加強廉政教育，貫徹廉政措施
廉政教育是精益管理在采購工作正常進行的前提。監督機構對招投標全過程的監督和各項廉政措施的貫徹執行，更是采購工作正常進行的重要保證。我公司在招標過程中，由審計監察部門對招標工作進行全過程的監督。明確規定不經審計監察部門審計的合同，不給出具證明，合同不能蓋公司合同章，合同無效。這就從制度上保證了對采購工作的監督和監察。
2. 采取實名制的方式確定中標供貨商，增加透明度，提高工作效率。
招標工作采用綜合評價法來完成招標。規定：任何人和單位不得誘導招投標小組和聘請的專家，在各位專家發表意見后，經過仔細歸納，形成統一結論。評標、定標經院招投標小組集體決定，并非聽憑個人意見。招標工作所有成員均在招標結論上簽名確認。這樣，評標、決標工作得以規范進行，保證了對每一個投標者的公平和公正。
2.1. 必要時實地考察供貨商或廠家的資質及信譽，這也是實施精益管理的一個重要步驟。
對于在招標評標過程中有爭議的人圍供貨商，如采購數額較大，則由招投標小組委派考察小組前往供應商或廠家實地考察，經綜合評估后形成考察意見上報招投標小組，再集體決定中標廠家。另外，如果對采購金額及數量相對較小的供貨商或廠家存有爭議，在保證滿足需求的前提下，公司招投標領導小組可優先選擇與本公司打過交道的、信譽好、技術實力強的為中標廠家。這樣可以少走彎路，提高效能。
2.2. 堅持設備到貨驗收合格后付款。
為確保公司資金安全，公司規定付款方式必須堅持采購物品到貨驗收合格后付款95%，保留5%質量保證金;待采購物品使用一年無質量問題后，再支付剩余款項。為此，在合同簽訂過程中我們會曉之以情，動之以理盡量說服廠家同意此付款方式，否則寧可放棄，這也是精益管理中的一個重要內容。
標采購工作經過多年來的探索與實踐，已經初步形成了一套完整的工作體系和制度，雖然不能說是完美無缺，但凝聚著許許多多從事這項工作的人們的辛勤智慧和汗水。是公司倡導精益管理的一個重要組成部分，是公司寶貴的管理工作財富。
2.3. 精益管理在儀器設備采購工作中的思考
精益采購就是建立健全采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，及對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期的、互利互惠的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本;通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得以縮短提前期、減少物料庫存。
采購部門的主要職能是對外一選擇和管理供應商，控制質量并保證價格優勢;對內一控制采購流程，保證采購質量和交貨周期能夠滿足用戶的需要。
2.4. 貫徹精益管理思想，細化、規范和標準化采購方法。
縱觀國內外公司的采購工作，規范化管理與操作是集中采購制度建設的核心，也是精益管理的精華之所在。經過幾年的運作，多數公司已建立了一套完整規范的招投標工作程序基本做到了管理制度化，程序規范化，文書標準化和商務公開化的精益管理模式。有的生產廠家還具有單一性此類設備的采購有的可以按計劃在規定的時間完成，有的卻無法預先安排，尤其是科研設備往往需臨時添置，短期供貨。這樣如還按照統一模式組織集中采購將會影響到公司任務的進行。因此，針對不同的設備類別，選擇適當的采購方式縮短時間，提高效能，使精益管理發揮其最大作用，就顯得十分必要。在實際操作中可根據情況分別采用公開招標、邀請招標、詢價議標和單一來源采購等不同方式，正確處理操作的規范性和靈活性的關系。這也與精益管理中追求成本與質量的最佳配置，追求產品性能價格的最優化相適應
2.5. 貫徹精益管理思想，量化評標標準。
評標是招標中至關重要的一個環節，評標方法的合理性和科學性直接關系到整個招標的結果和效果。而在目前的物資招標實踐中，評標指標細化、量化程度不高，評標方法多為定性評價或簡單的定量方法，評標結果合理性和說服力不夠因此，量化評標標準是精益采購重要的一個環節。
筆者根據招標采購經驗總結出以下通用又簡便可行的評標方法。由專家組對合格的投標公司所投設備的品牌、綜合性能、性能價格比、效能價格比、投標公司綜合評價、售后服務進行量化評分，然后將評分結果匯總，去掉一個最高分和一個最低分，總分最高者中標。
精益管理范文4
在當地，錫星印刷可謂是一面旗幟，1989年從一家只有20多名工人的家庭作坊式小廠起步，主要為某食品品牌提供不干膠標簽和外包裝盒，如今它的業務范圍已擴展至全國各地，與數百家企業建立了長期的業務合作關系，產值逾億元。更值得關注的是，錫星印刷還“歪打正著”進入食品領域，孵化出了知名的“鮮八里”品牌，成為包裝企業走多元化道路的成功典范。
如今，以鮮八里集團下屬子公司身份存在的錫星印刷，其最穩定的業務來源是為“鮮八里”食品提供軟包裝、外箱包裝、手提袋等。然而，隨著企業實力日漸提升，攤子越鋪越大，無效勞動和浪費現象時有出現，這直接稀釋了企業本已微薄的利潤，于是推行精益化管理的念頭浮出水面。
日前，我們采訪了錫星印刷辦公室主任何必藝，請他為我們講一講精益化管理如何在錫星印刷落地。
減負上陣 為企業“瘦身”
精益化管理中的“精”，主要是指縮小開支，減少不必要的投入。在這一問題上，錫星印刷選擇了把部分人員和業務進行分流，從而為企業“瘦身”。
“掛戶經營”是溫州獨特的經營模式，錫星印刷自成立之初就引入了這一模式并沿用至今?！捌髽I受限于自身的實力，不可能養那么多自己的業務員，也不太可能在全國派駐辦事機構，只有很好地借用溫州分布在各地的社會自然人網絡來經營全國業務?！边@一模式確實為錫新印刷爭取了不少訂單，據何必藝介紹，目前錫新印刷1/3的業務來自于與公司簽訂掛戶協議的業務員。
然而，隨著掛戶業務員隊伍規模的日漸龐大，錫新印刷感覺到“數量并非越多越好”。因為掛戶業務員自身實力有限，難免會在業務往來時出現風險，而依照法律，承擔責任的是具備法人資格的公司，掛戶業務員會將風險轉嫁給錫星印刷。于是，錫星印刷開始逐步控制掛戶業務員的數量，引入淘汰機制，留下了少量的優質掛戶業務員。錫星印刷商務部專門制定了掛戶業務員考評體系，根據一年來掛戶業務員的信譽度、業務額、應收款情況進行評價和分類，精簡掛戶業務員隊伍。
除了對掛戶業務員做“減法”，錫星印刷還將部分工序“分流”，外包給其他企業，優化工藝流程。錫星印刷擁有比較完整的一條龍服務體系，從制版、設計，到印刷、燙金，再到最后的裝釘、物流等，每項工序錫星印刷都有涉及。然而，2011年的一次核算才讓錫星印刷意識到，做大的背后未必是做強。2011年，錫星印刷的瓦楞工序年產值竟然不到100萬元，在企業成本高企、設備閑置率高的情況下，錫星印刷決定削減瓦楞工序，轉為外包?！白尭鼘I的人做專業的事情”，這一決定使得錫星印刷能夠減負上陣，在微利時代盡可能地爭取更多的利潤。
外包并不等于撒手不管。何必藝介紹，外包牽涉到品質和時間問題，即如何控制質量、如何做到前后工序之間的銜接。針對這一問題，錫星印刷制定了產品外包控制程序，規定每批產品外包出去后，由質檢部派出質檢員進行批量生產前的首檢和加工完成后的檢驗，確認合格才運回自己公司進行后道加工。在工序銜接方面，則強調下道工序對外包工序的交貨時間負責，由生產部出面協調該項工作。
將精益化輸向整個流程
精益化管理中的“益”，指的是多產出經濟效益，主要針對的是生產環節。而錫星印刷則提出了“四個精益”的口號，即精益采購成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理、精益服務成本管理，將精益管理的理念輸入整個流程。
“采購成本在企業供應鏈成本中占比很大”，何必藝稱，降低采購成本是錫星印刷推行精益化管理的起點。蒼南當地充足的配套供應，為錫星印刷的采購工作提供了比照的空間，“這里有足夠的原材料、輔助材料供應商”。錫星印刷建立了健全的企業采購體系，供應部根據商務部的訂單數量和倉庫庫存情況制定采購計劃。在供應商的選擇上，則要嚴格按照規定要求，采用定向采購的方式。另外，掛戶業務員的訂單產品生產所需要的原材料由業務員自己采購，這樣企業就可以完全免去這部分業務的采購成本。
精益化管理的重心在生產環節。為了充分調動員工開展精益化生產的自覺性，錫星印刷通過每月一次的質量分析會、月度工作總結會、每日早會、員工培訓等方式進行初步的思想觀念灌輸。何必藝認為，最有效的方式還是總經理陳盛和的現場走動式管理，企業領導深入生產一線親自督戰，讓員工在潛移默化中形成精益生產的氛圍，而員工的表現也是錫星印刷選人、用人、留人的參考標準。此外，錫星印刷還對各個產品的單元成本進行獨立核算，發現超常規的成本支出，進而找出存在的問題，消除無效的勞動作業。
充足的倉儲資源為錫星印刷的發展提供了空間支持，錫星印刷占地面積達1.9萬平方米，其中僅倉庫面積就有2000多平方米。然而，如果使用不當，這項資源也將轉化為高額的倉儲成本和管理費用。錫星印刷從安排生產計劃時就開始考慮這一問題了，由商務部與客戶進行充分溝通，確保產品在公司倉儲的時間最短。另外，對于運輸成本，錫星印刷要求業務員在商務談判的時候，有效掌握當時運輸費用動態，選擇可靠、適宜的物流工具。
精益管理范文5
目前公司的研發管理與國內外一些先進的公司相比，還存在一定的差距，具體的問題現狀主要體現在以下四方面：①串聯式流程。公司采用的串行運營模式：市場設計工藝試制批量生產，這種模式周期長，未能在各階段開展有效的模擬驗證，導致大量問題不能提前暴露，一直堆積，越積越多，一旦進入試制階段，出現大量的問題，嚴重影響了項目進度。②職能導向。研發流程管理主要是職能導向型，即是部門級流程管理。每個部門的流程制度一大堆，每個部門只了解到自己的任務和目標，以自己部門為圓心，而不關注其他部門的進展情況，是圍繞職能走流程，而不是圍繞流程講職能，協同價值創造能力低，易混亂，不精益。③并行作業。每個人負責的項目都是從頭干到項目結束，整個研發設計過程不是分層設計，缺乏產品平臺的支持。一個設計師負責從項目開始到項目結束的整個專業的研發工作，這樣存在的最大后果就是：1）項目周期太長，出現設計師忙閑不均，嚴重影響設計資源的充分利用；2）不同項目的同一個系統由不同的設計師設計會出現迥異的風格，缺乏繼承性；3）項目設計的優劣主要與參與項目人員的個人能力有關，導致設計水平層次不齊，往往導致一個人的水平代表了整個項目團隊的水平。④研發質量控制缺失。研發過程中缺少研發質量的管控，應該讓每個設計師明白質量是設計出來的。設計過程制定了質量標準，決定了產品的固有質量。產品一經研發出來，產品的基因也就確定。
2精益研發的方法和工具
精益研發是一種以精益為目標，以精益研發總線為統籌，以虛擬樣機為載體的研發方法。是以企業的研發平臺為基礎，向外輻射，集成創新設計、協同仿真和質量設計三大核心技術，實現產品質量的跨越式提升。精益研發根據產品研發的流程與活動特征，通過產品維、邏輯維和知識維3個維度構成精益研發框架[4]。精益研發方法學強調產品研發流程（即產品維）與設計方法學（即邏輯維）的結合。產品研發與設計活動應該分為四個域：客戶域、功能域、物理域和工藝域。精益研發方法學提出的“4×4法則”，即由設計活動的四個域和研發流程的四個階段所構成的4×4矩陣，如圖1所示。精益研發是企業實施差異化戰略的一種有效途徑，具有推動產品不斷升級的使命，使產品實現高性能、高品質和高利潤。為達此目標，精益研發管理實施五項技術：①模塊化設計：通過對產品各系統的分析和研究，把其中具備相同或相近的功能單元用標準化的原理進行統一、整合、簡化，以通用單元形式展現。②規范化設計：貫穿于整個設計開發過程的一個完整體系，主要包括有設計流程規范化、設計策劃規范化、技術接口規范化、設計評審規范化、設計變更規范化、設計驗證規范化以及設計異常管理規范化等，各過程相互融合。③數字化設計：通過對系統、接口、區域和現場工位的數字化定義，實現產品的準確定位。④標準化設計：通過對標準件、通用件、系列件的廣泛應用、統一以及系統原理、接口的標準設計，稱為標準化設計。標準化設計是提高產品的標準化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知識管理：通過知識工程的方法，積累和重用研發知識，讓設計的經驗和技術能代代傳承下去。這是企業持續提升研發能力的重要保證。
3以工位制為基礎的精益研發在公司的應用研究
精益研發是按照客戶需求的產品圖紙、標準、信息等文件的開發過程，而生產制造現場是按照其輸出的結果，完成從原材料到實物產品交付的制造過程，研發所輸出的所有內容都在生產制造現場得以實施。因此，構建精益研發的前提是基于精益化的生產制造現場，即流水線工位制節拍化生產，具體的應用研究分為四個步驟：統一標準、設計研發流程、流水作業和形成精益研發W模式。
3.1統一標準流水線工位制節拍化生產最大的特點是按工位組織作業、單件高效流動、問題快速暴露，一個工位就是一個最小的管理單元，一道工序就是最小的管理細胞。設計圖紙、工藝文件都按照現場工位工序進行切分，也就是研發管理的輸出最終都切分到每一個工序上，因此工位制節拍化生產制造現場必須固化穩定，標準統一；如果生產現場工位不穩定經常發生變化，那么以工位制為基礎的精益研發就很難形成規范化和標準化的體系。
3.2設計研發流程流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法，它是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，而研發設計流程管理更可大幅縮短設計周期和降低成本并最終實現產品質量和效率的提升。公司結合EN50126標準，建立了以整車產品為主線的設計研發流程，由圖紙流和實物流構成V字型框架，統一了各部門的研發流程，如圖2所示。自合同簽訂后，項目執行過程存在兩大階段，即信息處理階段和實物生產階段。在信息流階段，設計、工藝、質量、成本、采購、質量等職能部門根據合同信息，開展相應工作，將合同需求轉化為設計圖紙、工藝要求、工位作業指導書等；在實物生產階段，制造車間以作業指導書為標準，根據生產管理部門編制生產與物料控制計劃，組織生產、采購等部門提供資源支持，成本、質量等部門對過程進行驗證。
3.3流水作業設計、工藝、采購物流等工作的流水作業通過“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“專業技術工位化管理”為目標，以研發的四個過程：設計策劃、初步設計、技術設計和工作圖設計為坐標，通過模塊化、規范化、數字化、標準化的“四化”設計技術，將設計人員切分為高端、中端、低端三個等級水平，高端人才在設計策劃和初步設計階段開展工作，設計策劃階段是制定設計策劃書，初步設計是設計和開發過程中重要的階段，他們把握設計方向，確保設計質量，并達到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技術設計階段開展工作，技術設計是初步設計的拓展和深入，他們起到承上啟下的作用，能迅速理解上道工序傳遞的信息，能向下道工序輸出關鍵點，確保項目快速開展；低端人才在工作圖階段開展工作，工作圖設計是完成產品生產制造所需要的全部設計文件。他們能夠不局限于專業限制，在得到前一階段的設計信息，即可開展圖紙的繪制工作，進而解決項目高峰期人員緊缺問題，達到人盡其才，才盡其用的效果。不同層級的人員在不同的設計階段開展設計工作，且只設計和關注本階段的工作，達到專人專事的目的，這樣就可以更深入地研究本階段的工作。同時，不同層級人員之間傳遞信息時要確保其信息的準確性、唯一性和便利性，且信息在傳遞過程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具體的涵義就是：切分工位———以現場工位為基礎，通過倒推的方式進行設計的工位切分；細化內容———以內容專業化為基礎，通過流程建立和工位工作量化重組工位，將“四化”內容融入到具體工作；規范模板———根據最終工位建立工位模板和表單，固化內外部接口，實現公司的平臺建設；實踐改善———開展“計劃-執行-檢查-改善（PDCA）”循環改善，驗證工位工作內容和標準模板，通過信息化建設，固化流水作業內容。
3.4形成精益研發W管理模式在流水線工位制節拍式生產方式上，進一步固定和穩定制造現場，并以現場工位制節拍生產為中心，倒推工藝和采購物流的工位制管理，構建工藝流水線和采購物流流水線，輸出模擬生產線和模擬配送線；以工藝和采購物流的工位制為中心，倒推設計管理工位化，構建設計流水線。同時將可靠性、可用性、可維護性和安全性（簡稱RAMS）質量管控與上述三條流水線進行有效融合，構建出精益研發W管理模式（如圖3所示），在研發設計過程中實現精益研發同步啟動、系統輸出體系，讓設計、工藝、采購物流和設計質量人員協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。精益研發W模型整合設計流水線、工藝流水線、采購物流流水線和RAMS質量管控，通過在項目運作前期構建設計、工藝、采購物流與RAMS質量管控的高效高質量對接，實現精益研發過程的并行開發與協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。
4精益研發研究的預期成果
精益研發體系建立起了企業廣義范疇的方法論，通過V字型模式和W管理模式的構建研發歷程將不同職能的人員串起來，通過核心小組和階段評審流程，打破了部門之間的隔閡和本位主義，方便成員在一起交流，互相學習。具體體現在以下四方面：①優化開發流程，全方位運用系統工作方法、并行工程、結構化設計等先進理論方法。研發流程中很多關鍵點上的改進效果顯著。項目實施過程中，不要發生一起因為溝通問題引發的沖突或項目的停頓。②根據市場需求、面向市場確定并推進新產品研發項目；市場人員的及時輸入確保在新產品開發前了解市場的需求。在新產品開發過程中，如果無法及時更改就凍結市場需求的變化，所有的開發與研制過程都嚴格控制在系統規范管理流程中。③知識工程建設正在實施，項目管理信息系統———產品全壽命周期管理（PLM）項目的實施，改變了以前信息、知識缺乏流通共享和傳遞的狀況。④通過“精益研發W管理模式”建設，實現了設計、工藝、采購等管理工位化，構建各單元之間清晰的接口管理流程，建立標準化、節點化的輸入輸出管理，形成了無縫聯接的協同作戰和供應伙伴關系，保證了項目安全、高效、經濟執行。
5結語
精益管理范文6
關鍵詞 供應鏈管理 供應商管理 成本控制 精益生產
中圖分類號：F425 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。目前，中國普藥市場已變成價格的競爭、成本的競爭，如何通過各種措施降低成本，挖潛增效，獲得新的競爭優勢是暫避危機的當務之急。目前很多醫藥企業已從內部著手，通過“5s”管理，“精益生產”、“6σ”管理等管理手段，實行降本增效，并取得了一定的成效，精益企業生產領域的生產成本已經被盡可能地降低，幾乎沒有再降低的余地，這一切迫切需要企業尋找新的突破口，需要在外部資源上尋求突破口。實施供應鏈管理成為現代企業的發展趨勢。
根據制藥企業特點，實施供應鏈管理可以實現以下幾個目標： ①減少庫存資金，提高庫存周轉率； ②降低庫存的倉儲管理持有成本，降低庫存報廢、折價費用；③在低庫位下，提高整體供應鏈的運營效率；④縮短制造周期、時間，降低供應鏈的成本；⑤減少流通費用，實現規模效益。
在整個供應鏈管理中，計劃和采購是非常重要的兩部分。
計劃是SCM的策略性部分。供應鏈企業需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。供應鏈的生產計劃與控制跟傳統的生產計劃與控制相比，其制定十分復雜。
在供應鏈環境下，一個企業的生產計劃和控制涉及位于供應鏈中的多家企業，不僅要考慮某企業內部，更要從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，跳出以某個企業物料需求為中心的生產管理界限，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以面向客戶的需求驅動面向客戶的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。
SCM環境下生產計劃與控制的特征主要表現在以下兩個方面：
1）協同合作。
供應鏈管理基于“競爭-合作-協調”機制，以分布式企業集成合作和協調為保證。企業的決策不再局限于個別的企業框架中，各個企業相互獨立又相互依存，正如上文所言，在供應鏈環境下，企業的決策必然要相互協商。而供應鏈上企業生產計劃決策信息的來源不再限于一個企業內部，還來自供應鏈上不同的企業，在這樣一個開放的環境中，各企業圍繞客戶需求這個主線，彼此之間進行信息交換和數據共享，保證彼此計劃之間的一致性，使同一供應鏈上的企業間有效地協同合作與控制。通過供應鏈上的信息共享平臺，使各企業能夠進行信息實時溝通，對各個企業的生產計劃進行合作式調整，并圍繞客戶需求實時變動，企業可以根據這個信息平臺不斷更新自己的生產計劃。協調供應鏈的目的在于使信息在供應鏈中的傳遞更加快捷有效，減少因信息失真而導致生產與實際需求不符現象的發生，使整個供應鏈能以顧客的需求為中心，而保持步調一致，能夠快速響應市場需求變化。
隨著環境的轉變、時代的進步，供應鏈上企業的角色也不斷在變化，企業不再只是單一的角色，一個企業往往擔任多種身份，因此企業彼此之間能夠相互理解，在考慮共同利益的基礎上更快、更好地合作，以達到共贏的局面，提高整個供應鏈的競爭優勢。
2）信息實時反饋。
通過對企業生產計劃和控制中的實時跟蹤，保證了上下游企業所需要的實時計劃信息，并保持生產計劃的有效性。生產控制系統必須建立信息實時反饋機制，才能實現面向客戶的數據搜集，生產計劃才能夠獲得必要的信息以實現面向用戶的實時計劃。
自2005年7月1日以后，無菌檢驗周期已由原來的7d變為14d，這就使得對企業供應鏈管理提出了更高的要求。我們需要對現有采購流程（圖1）進行改進。
根據供應鏈管理下的采購要求，首先要在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短用戶響應時間，實現供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。其次也是為了能有效降低整個采購過程中的時間周期，由于藥品的特殊性，化驗期特別長，而客戶的要貨期又很緊，可能很多藥品是救命的，所以對于采購中的中間環節要盡量縮短。通過改進后，能有效解決許多非增值環節對提前期的影響（圖2）。
對于制造型企業來說，最終產品60%～80%的成本來自于外部采購材料的成本。供應商所提品的價格在很大程度上決定著企業最終產品的成本，對企業利潤水平影響顯著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企業利潤的源泉。所以，在供應鏈管理中，供應商管理顯得尤為重要，通過供應商管理，企業與供應商雙方都能獲取合理的利潤。另外，企業交貨的柔性在很大程度上取決于其供應商的訂貨提前期和交貨柔性。供應鏈管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。只有加強供應商管理，與供應商建立合作伙伴關系，企業才能提高對客戶需求反應的敏捷性。
