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績效薪酬范文1
薪酬設計實權散于基層部門削弱公司整體利益。員工薪酬的傳統決定權由部門經理說了算，其結果就是，誰權力大，誰就掌握了下屬員工的利益分配權。這種權力一旦和部門利益勾結起來，必然導致公司整體利益的削弱。例如獎金發放，一般應由人力資源部門按薪酬制度、獎懲條例發放。但實際運作中，由部門主管掌握考核權，而非由人力資源部門組織考評。人力資源部門只能按各部門上傳的獎金明細表發放，其功能已經橡皮圖章化。雖然人力資源部門對于基層單位提起的圍繞獎金發放的異議有一定的裁量權，但由于人力資源部門不清楚各部門具體考核的標準及過程，無法實質性地行使裁量權。這種控制權分散、監督權缺位的績效薪酬體系將決策的公正性寄托于部門領導的良心之上，若有一人心術不良，必然摧毀整個部門的職能的正常發揮，進而嚴重影響公司整體利益。這一問題在管理層級較多的特大型國企中表現的尤為嚴重。工資結構設計缺陷引發權力失控。長期以來，國有企業的工人、技術人員、職能部門人員、管理人員的工資差距在設計上缺乏科學依據，無法實現工資作為績效度量工具所應有的實質性激勵功效。差異化不足的工資既無法充分體現員工的人生價值，又不能反映人力資本的真實價值。特別是對于優秀的企業家和承載企業核心競爭力的技術人員而言，其勞動成果沒有得到應有的報酬。若其心中對此感覺不公，轉而努力用自身所控權力來謀求各種黑色收入、灰色收入，則不僅給企業帶來不可估量的現實損失，而且極大威脅企業的未來健康發展。
以公開公平原則為基點設計薪酬體系。薪酬設計是科學與人匯的產物，其起點為員工人性，其目標直指企業功效。脫離人性談論績效，無異于天方夜譚。在當前追逐個性化人格的社會中，對公平的追求是人性最為穩定的共性點。因此，我們應當在薪酬安排中堅持公平原則，在薪酬支付中堅持公開原則。其一，企業應當本著公平原則設計企業內部績效薪酬制度。員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別。薪酬水平必須反映崗位責任和工作強度及其對企業貢獻的大小，即同一員工的薪酬差距必須同崗位績效相匹配，不同員工的薪酬水平同崗位績效的比值應當趨同。企業內部薪酬的不合理會造成崗位績效同崗位薪酬之間、崗位薪酬同員工能力之間、崗位薪酬同員工責任之間的不對稱，從而催生員工不公平感的萌動，進而影響工作效能。因此，企業必須從公平原則出發，根據各崗位的特征、責任，以及對員工知識能力的要求等方面進行考量，運用科學方法給出崗位的量化價值，并據此設計崗位績效薪酬制度。該制度需設計適當的崗位工資層級，做到崗位控制權、績效、薪酬相匹配，不僅調動員工潛能，而且弱化其背離公司利益的動機。其二，薪酬支付應堅持公開原則。保密的薪酬支付方式易導致員工間互相猜測、引起員工的不滿。公開透明的薪酬支付可滿足員工的窺私欲，通過同他人的比較來定位自己的公平感。當然，薪酬支付公開是有前提的，公開程度是有原則的。管理者有義務將正確的薪酬信息傳遞給員工，使得員工能夠理性衡量薪酬與績效的匹配關系，從而將員工行為導向企業期望的員工行為狀態。至于薪酬信息公開的程度，應當結合企業實際、部門實際，分別規定。習慣做法是，公開薪級制度，公開具體薪級及其起薪點，公開模范員工的薪級及獎金等。對于個別員工的具體薪酬，可酌情選擇公開方式及程度。
以提升激勵為導向擴容工資支付方式內涵。國有企業的慣例是上級主管部門統籌管理高層管理者工資，支付方式主要是當期支付，或同即期支付無差異的年金工資制。這種傳統工資支付方式不能恰當反映高層主管對企業的真實貢獻，固定工資無法實現有效的激勵效能，最終表現為：或優秀企業家流失，或企業家因內心不公平而引致的犯罪，或積極謀求灰色收入。為重振管理層激勵效能，必須對當前的工資結構設計實施根本性變革，主要方法是用新的工資支付方式替代舊的不合時宜的支付方式。具體變革方式如下：將薪酬結構擴容為即付薪酬、延付薪酬、非貨幣薪酬、補充薪酬等多種形式，并運用資本市場中較為成熟的金融工具來輔助實現支付。例如，可以通過引入風險管理年金、設置虛擬房屋產權、發放特殊住房補貼、設立股票期權收入等方式來實現延付薪酬的支付；可以通過設置同績效掛鉤的實物期權方式來實現非貨幣薪酬的支付；可以通過為高層、骨干員工辦理同其職務、貢獻相匹配的額外保險來實現補充薪酬的支付?？傊髽I應當本著公平、公開原則，以崗位、責任、效益、功能、控制權力等諸多要素的協同匹配為過程控制量，結合具體崗位實際，設計有效的工資結構。通過定期、不定期對薪酬設計進行微調或變革，有效確定企業骨干成員同企業之間的新型勞動契約關系，使之能夠安心于本職崗位，堅定長期為企業貢獻知識、技能的信心。
作者：潘立
績效薪酬范文2
關鍵詞：薪酬激勵 績效管理 有效性
當前企業管理者大多意識到了企業薪酬激勵與績效管理在企業發展戰略中的重要性。但是，管理實踐中，由于對兩者存在一定的認識誤區，而且由于各個企業的性質不同，導致企業在進行薪酬激勵以及績效管理的過程中存在一些問題。這就導致企業的薪酬激勵和績效管理的有效性存在著一定的限制。如何根據各個不同企業的類型，制定一個切實可行的薪酬激勵策略，提高企業薪酬激勵的有效性成為了當前企業薪酬激勵與績效管理的重要工作。
1.企業薪酬激勵的特點及有效性策略
1.1企業薪酬激勵的特點
(1)項目管理型企業薪酬激勵的特點
路橋建設、房地產開發等類型的企業，項目管理是其核心價值得以實現的重要環節，做好項目管理工作的薪酬激勵是該類型企業管理的重要內容。對項目管理的薪酬激勵具有這樣的特點：
其一，項目管理工作首先要做好總部對項目分部的控制工作，當前常見的控制方式包括：事業部管理、矩陣式管理、母子公司控制等，各個不同的控制模式對于人員薪酬激勵以及績效管理的方式都不一樣。
其二，項目管理工作的重要風險在于總部對項目管理失去控制，一個項目帶來的損失可能會阻礙整個企業的經營。如何有效的激發各個項目部參與人員的積極性，提高總部對分項目的控制是薪酬激勵的重要工作。
其三，作為一種薪酬體系，崗位績效工資制相對比較適合項目管理方式的企業，其難點在于如何定崗、定編，對人員進行完好的配置。
其四，項目管理型企業的人員薪酬激勵管理工作的核心在于解決激勵的約束問題，對項目人員要產生足夠的激勵，同時對其中可能面臨的風險進行控制。因此，要做好考核以及項目的過程控制工作。
(2)生產管理型企業薪酬激勵的特點
生產管理型企業薪酬激勵的特點主要包括下面幾點：
其一，生產管理的核心控制工作在于利用最低的成本來生產符合要求的產品，同時滿付的及時性、質量的可保證性，最終實現成本的最低化。
其二，由于工時定額是企業內部轉移價格的基礎，因此,做好基礎管理工作，關鍵要做好工時定額工作。
其三，生產型企業的人員管理工作比較適合采用崗位績效工資制度，其主要的問題在于做好崗位工資等級的確定與調整問題，使得崗位工資能夠真實的反映員工的工作情況，實現整體調整、個體調整，并保證內外部的公平。
其四，產品的市場競爭力決定了生產環節在整個價值鏈中的地位。假若產品具有極強的市場競爭能力，那么公司可以采用以銷定產的策略，這時，產品的成本及交付時間成為了企業應該關注的因素，在進行薪酬激勵時也就從這幾個方面予以考慮。
(3)服務經營型企業薪酬激勵的特點
服務經營型企業主要包括酒店餐飲、電信增值服務、供水供電、金融保險以及商業連鎖等等，服務經營是其核心價值體現的關鍵。因此，要做好服務經營型管理的薪酬激勵工作就應該注意其激勵的特殊性：
其一，服務經營型薪酬激勵所涉及的領域較多，但是其根本的受眾是廣大民眾，提高服務質量是企業發展的永恒動力，一般的公司都能夠形成區域競爭優勢，且都采用連鎖經營的方式。這時，薪酬激勵就應該考慮到這方面的問題。
其二，區域性壟斷優勢的獲得使得激勵政策和技術的進入受到了一定程度的限制，不同的激勵因子將產生不同的激勵效果。對區域性壟斷企業員工工作積極性的調動，實現薪酬激勵的效果成為了企業激勵管理的關鍵問題。
其三，大多數的壟斷服務型企業都具有連鎖經營的特點，各個子公司分散在各個區域，其發展和服務的提供都自行進行，這就導致總部對子公司的控制存在一定難度，如何通過薪酬激勵來加強子公司與總部的緊密程度是薪酬激勵的重要工作。
1.2提高企業薪酬激勵有效性的策略
美國哈弗大學教授威廉·詹姆士在其研究工作中發現：在缺乏一個科學而有效的激勵措施時，員工的工作潛能只能夠發揮出20％~30％。而采用一套合理有效的激勵方式和激勵機制可以將員工另外的70%~80％的工作潛能發揮出來。從這個角度來看，企業建立一個合理而完善的激勵機制就顯得尤為重要，是確保企業健康發展的關鍵。而薪酬激勵是當前企業采取的一種比較普遍，且高效的激勵手段。與內在激勵方式相比，管理者通常比較容易對激勵的力度進行控制，而且能夠比較明顯的對產生的效果進行衡量。有效的發揮出薪酬激勵的效果可以實現企業與員工的“雙贏”。一個合理而高效的薪酬激勵機制不但是企業管理者所需要的，同時也是大多數人力資源管理者研究工作的重要方向。要提高企業薪酬激勵的有效性，建立一個完善而健全的薪酬激勵機制尤為必要。當前，在進行薪酬激勵機制完善和改革的過程中，可以從下面這樣幾個方面進行借鑒和學習：
(1)選擇一個適合企業自身經營特征的薪酬激勵方式；
(2)采取多樣化的靈活的激勵機制，盡量避免激勵方式的單一性；
(3)激勵的對象應該是具體的行為和事件；
(4)實施薪酬分配時應該根據制度，嚴格予以兌現；
(5)采用彈性化的福利制度；
(6)薪酬激勵應以效益原則為根據，保證結果公平的同時還應該注意實施程序的公平性。
在企業的具體生產經營實踐過程中，雖然會考慮到這些激勵措施及方案對激勵效果的影響，但是由于企業實際經營存在的一些局限，導致企業績效管理依然存在一些問題，下面將之進行剖析。
2.當前企業績效管理存在的主要問題及應對策略
2.1當前企業績效管理存在的主要問題
(1)績效管理系統的設置亟待健全
當前企業的績效管理工作存在一定的誤區，認為企業的績效管理工作就是針對員工的管理，就是提高員工的個人績效，直接導致企業的績效管理系統變成了只針對員工的管理機制。
(2)忽視績效輔導溝通以及績效計劃的制定
在進行績效考核時，將績效考核工作等同為績效管理。由于績效計劃的制定是績效管理的基礎，一個完整的績效計劃是保證績效管理得以實施的關鍵，是保證績效管理效果的基礎。
(3)績效考評標準不夠科學，方法較為單一
績效考核標準的科學性及豐富性是保證績效考核客觀公正的關鍵。在具體的實踐過程中，可以明顯的發現，當前的企業所采用的績效考評標準一般都比較的模糊，所制定的標準缺少必要的量化程序，而且其可操作性通常較低，評價方式也是采用空泛的語言，諸如工作積極性不高，責任感不強等語言，量化不夠具體，導致對員工的績效評價出現一定的偏差。
2.2提高企業績效管理效果的策略
(1)建立并完善績效管理體系
在形成績效管理的基本認識之后，企業應該根據自身企業的具體特點，結合績效管理過程中的幾個主要環節來對企業的績效管理體系進行完善。其中的一個重要工作就是要盡量爭取企業的各個部門，及至企業各個層次的人都能夠參與到整個體系當中來。
(2)確定合適的考評者的同時，選擇合理的考評制度
這是保證績效考核工作公平透明的基礎。由于績效考核是績效管理的一個重要環節，一個公平而公正的考評結果能夠完全的激發員工的工作潛能，使得他們能夠為了實現自身的工作目標而高效的工作。反之，則將給員工帶來負面影響，影響他們潛能的發揮。因此，在確定考評者時，應該保證考評者處于利益分配之外，同時考評制度也應該盡量公平、公正，能夠真實的反映出員工的工作績效水平。
(3)建立一個績效輔導溝通和績效反饋機制
從本質上講，企業的績效管理工作就是一個管理者與員工溝通的過程。管理者應該及時的了解員工的想法與需求，并采納員工對企業提出的若干意見。在這個基礎上，合理的將員工的不滿的、負面的情緒進行排除，避免其影響到員工的工作。而績效溝通就要求管理者采用各種溝通渠道和溝通方式，對員工進行必要的輔導。但是，這種溝通不能夠盲目的實施，應該建立起必要的反饋機制，通過員工和管理者兩者之間的互動來形成一個良好的績效管理模式，促進企業戰略管理目標的達成。
3.結語
從管理方式所作用的對象來看，薪酬激勵與績效管理都是將員工作為管理對象，通過對員工的管理來提高企業的效益。但是，薪酬激勵是通過薪酬來對員工進行刺激，調動員工的工作積極性，員工是主動者。而績效管理則是通過制定考核措施來對員工的工作進行衡量，員工是被動者。在管理的過程中要采用被動與主動結合的方式，才能有效的提高管理效力。
參考文獻：
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[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬；薪酬管理
一、引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
二、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。
三、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性?，F代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。
四、薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。
2.薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3.薪酬管理未能與企業文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3.企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
績效薪酬范文4
論文關鍵詞：績效 再造 薪酬管理體系
員工是企業最重要的資源，在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵可以說是相當重要的。對于人力資源主管而言，首先要清楚薪酬對員工的激勵作用究竟有多大，在此基礎上才能制定出有效的激勵系統?；诳冃У男匠曛贫仁强冃Э己私Y果的引用領域之一，合理的績效薪酬不僅可以起到對員工的激勵作用，而且對改善企業的整體績效也是至關重要的。
科學合理的薪酬體系，有利于使組織進入期望的創新良性循環；而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。組織必須獎勵員工，使他們以更高的忠誠度和更好的績效為組織工作。對員工個人而言，他們既希望獲得一些外在報酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等，也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長和富有價值的貢獻等。
員工會通過評估上述兩類報酬來判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報。通常，員工和雇主傾向于注重外在報酬。
一、那么薪酬可以激勵人嗎？
簡單地說就是金錢的作用有多大?金錢具有極大的主動性，管理者們把它作為激勵員工的工具之一，但是金錢究竟能不能對員工的工作產生影響呢?在組織行為學和激勵理論的發展過程中，它曾是一個焦點問題。在大量的員工態度調查中，員工在回答自己最看重什么，什么激勵著他們和讓他們感到滿意時，所有的答案中金錢遠遠排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再談激勵員工》中對金錢與激勵的關系提出了質疑。依據其雙因素理論，金錢只是保健因素，它只會給員工帶來不滿意，而對員工的內在激勵是有限的。因此在很長一段時間里，人們?都認為金錢并不能起到良好的激勵作用。
自從管理學家們重新認識到了金錢對于人的積極影響，他們認為金錢是產生工作動力、提高個人績效的前提。員工所得的薪酬既是對其過去努力的肯定和報償，也是為了提供給他們未來努力工作得到報酬的預期。所以，對管理者而言，企業建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業績付酬的制度。
二、實踐中的薪酬體系境地如何呢?
為了使員工對薪酬滿意和激勵員工，當今的企業建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實務操作都試圖把影響員工滿意度和激勵效果的各種因素考慮在內。為了使員工滿意，企業必須決定如何根據勞動力市場適時調整其薪酬率。這些決定對成本一效率(預期成本與預期收益之比)有顯著影響。成本一效率越高，在薪酬問題上的沖突也就越多。滿意度和潛在激勵也體現在現金收入與額外津貼的對比上，體現在選擇何種工作評價系統以客觀地鑒別各種工作對整個組織的貢獻，以及薪酬是否應與績效掛鉤等方面。這些決策對員工滿意度、離職率和激勵作用產生著巨大的影響。
美國管理者強調按個人績效付酬。研究表明，員工更滿意于那些依據績效發放的薪酬。按績效計酬強調的是個人主義的理念，這無疑與美國的文化有關。然而，也有證據表明：在不少組織中，收入并非基于績效。例如，《幸?！冯s志排名前50家的美國大公司中，42％的公司沒有使用正式體系來評估專業人員和技術人員的績效；41％的公司對藍領工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調資、提升或者主觀的績效評判來實現。而就銅鎳礦而言正是針對不同的生產單位運用不同的薪酬方式：對于采礦車間、選礦車間、冶煉車間等生產單位運用績效考核支付薪酬；對于車隊、動力等服務單位運用服務收入比例給付薪酬；對于保衛科、質檢科后勤單位使用單一薪酬制；技術部門根據技能高低、貢獻大小按組合薪酬給付，有目的、有針對地起到了正面激勵作用。
即使在已建立績效付酬體系的公司里，體系的原定目標與實際執行狀況之間也存在著巨大的差異。為激勵員工而精心設計的、復雜的績效付酬體系，往往以顯著的缺陷而告終：這些或者無法激勵員工、或者帶來無法預料的紊亂的行為。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設計良好的薪酬體系的實際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個影響是，越來越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務結合起來，日益增加對高級核心員工的薪酬。
所以在個人薪酬體系這個問題上，永遠不可能有標準答案。薪酬與感知及價值觀緊密相系，很多沖突也緣于此。為了績效，我們對薪酬體系進行診斷與再造。通常，因薪酬系統設計不良引起的困擾有以下幾種：
(1)不知何時能調薪、晉升、員工看不到未來；
(2)到底何時調薪酬?何時晉升職等?為什么在遇到調薪時，有的人調薪酬，有的人調職等；
(3)是否只有升任管理職才能獲得較高的薪酬；
(4)雖然獎金、工資都不錯，但員工仍報怨薪酬偏低，擔心“獎金”不知哪天會不見了；
(5)主管窮于應付薪酬體系產生的問題，影響了本身的核心業務工作；
綜合以上困擾，我們對薪酬體系的診斷可以從以下方面著手：
(1)是否有規范的薪酬計劃；
(2)薪酬結構與水平的確定是否符合內、外公平及員工個人公平；
(3)是否確保每個員工都能了解薪酬計劃的基本內容；
(4)薪酬計劃是否考慮了員工的反饋意見；
(5)薪酬計劃是否考慮了現實可行與未來的調整空間。
對每個子項目下面又可以根據本組織所在的具體發展階段、經濟規模、員工規模、產品市場競爭狀況、人才市場供需情況以及資本市場狀況等細化為若干具體要求。通過診斷了解和分析組織薪酬體系方面存在的問題，提出有效地解決辦法，恢復和改善薪酬體系的功能與效能。
三、薪酬體系的再造思路
為了能適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的薪酬模式設計方法，在薪酬體系診斷的基礎上，對原有薪酬體系進行重新思考并徹底改革，構建適應內外環境變化的新的薪酬理念；以人為本，重新設計組織的薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬增長等，即進行一場薪酬再造運動，塑造一個“留才的經營環境”。
認清組織的薪酬理念，確定組織的薪酬政策。每個組織都有其薪酬理念。薪酬理念能讓人了解整個組織薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下為“高附加價值的員工，是公司的最大資產；暢通薪酬升遷通道，用人唯才；塑造高素質、高效能、高待遇的工作環境；使企業弘揚國際、實現員工、企業與客戶均滿意?！?/p>
根據上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主義；資格認證；管理職與專業職并重；工作輪調與管理職任期制；高素質、高效能、高待遇。能力主義是指以能力為導向，在公平的原則下，員工憑為組織貢獻的實績獲得相應的薪酬。資格認證是指為使通道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰，展現個人實力，取得資格認證，作為擔當更高一層工作的條件。管理職與專業職并重指組織要塑造專業職與管理職并重的環境，使擔任專業職者受尊重、禮遇，并享有應有的福利，使員工破除升任管理職才有出路的觀念；工作輪調是指為使組織活性化，并實施人才培育，一般職要充分輪調，專業職適當輪調，管理職則實施任期制。高素質、高效能、高待遇是指終身學習并發揮所長的人，中組織的高素質人力；做對事情(效能)比單純把事情做好更重要；有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。
四、設計新的薪酬體系改進方案，并進行評估。
設計新的薪酬體系改進方案包括：調查外界或同行起薪水準；決定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年終獎金；調薪政策；升遷、工作調動與薪酬的關系；各種補貼的確定；薪酬上限的觀念；福利體系；將以上有關薪酬系統，整理成公司內部的規章體系等。同時要對改進方案的可行性與可靠性進行相應的評估。
制定與薪酬改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的薪酬體系再造方案。
績效薪酬范文5
關鍵詞：崗位績效 年度-聘期津貼 動態激勵 薪酬模式
一、高校崗位聘用制改革與績效薪酬現狀
為深化事業單位人事制度改革，我國在事業單位相繼試行了人員聘用與崗位設置管理制度，各高校按照國家相關政策并結合自身實際情況，遵循“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”的原則，實施了崗位設置與聘用制改革，實現了人事管理由身份管理向崗位管理的轉變。
高校的崗位設置為專業技術、管理、工勤技能三類，其中專業技術崗位和管理崗位人員是高校建設發展的關鍵，這些人員與其他單位人員相比有一定的特殊性，主要體現在工作的相對獨立性、自主性、學術性及明確的成就動機等。由于這種特殊性，高校人力資源管理的核心目標就是如何有效地調動教職工的積極性和創造性，提高他們的績效水平。同時，作為高校的核心戰略資源，教師是高校實現人才培養、科學研究、社會服務的主體力量。教師的特殊性決定了他們的需要主要體現在物質需要、尊重需要、發展需要、成就需要等方面。根據高校功能的多樣性和教師需求的多元化，高校應建立崗位績效動態激勵薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵功能與導向作用，通過提升個人績效實現高校的發展目標。
根據聘用制和崗位管理改革的要求，各高校按照有關規定組織實施了崗位績效工資制度，使教師的薪酬內容進一步規范，與崗位設置管理改革的要求也更近了一步。但由于崗位績效工資制還沒有統一的結構模式或辦法，各高校依然實行的是國家工資與校內津貼并行的雙軌薪酬模式，即國家工資部分按照規定的崗位績效工資實施，院內津貼一般由崗位津貼與業績津貼構成。整個薪酬模式并沒有完全體現崗位績效，也沒有更好地發揮薪酬的激勵作用。
二、沈陽工程學院改革實踐：以年度-聘期津貼為構成要素的崗位績效動態激勵薪酬模式
1.沈陽工程學院崗位績效考核體系的構建
實施崗位管理改革，就是要充分發揮崗位管理對教職工發展的導向與激勵作用，并以此為切入點，推動崗位管理的科學化、規范化和制度化，實現教職工與高校的共同發展。但是在現行的崗位管理與分配辦法中，崗位的動態管理、績效考核與績效薪酬之間的關系連接還不夠緊密，沒有形成一個有效的體系。沈陽工程學院針對這一問題，組成課題組，本著“以人為本、公正和諧、共同發展”的理念，積極探索，大膽創新，建立崗位績效考核體系，科學確定崗位任務，制定崗位績效考核辦法，并與院內績效薪酬相連接。制定出臺了《沈陽工程學院崗位管理考核暫行辦法》、《沈陽工程學院崗位年度考核實施辦法》、《沈陽工程學院教師崗位必要任務管理與考核實施辦法》、《沈陽工程學院績效津貼分配管理暫行辦法》等相關文件。崗位績效動態激勵薪酬是崗位績效考核體系的子系統。
2.以年度-聘期津貼為構成要素的崗位績效動態激勵薪酬模式
（1）以年度津貼為構成要素的年度績效津貼
年度績效津貼的結構為：年度績效津貼=（年度基本津貼+[額定外基本課酬]+[領導責任基本津貼]）×年度考核系數
其中：年度基本津貼=年度基本津貼基數×崗位等級系數
額定外課酬基本津貼=課酬基本津貼基數×崗位課酬系數
領導責任基本津貼=責任基本津貼基數×崗位責任系數
年度考核系數根據崗位年度工作考核結果確定。
可表示為：Y=(J1×i1+J2×i2+J3×i3) ×k1
Y=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i2×k1 （公式2.1）
其中：Y為年度績效津貼；J1 、J2、J3 分別為年度基本津貼基數、課酬基本津貼基數、責任基本津貼基數；i1 、i2 、i3分別為崗位等級系數、崗位課酬系數、崗位責任系數；k1為年度考核系數。
（2）以聘期津貼為構成要素的聘期績效津貼
聘期績效津貼的結構為：聘期績效津貼=聘期基本津貼×聘期考核系數
其中：聘期基本津貼=聘期基本津貼基數×崗位等級系數
聘期考核系數根據崗位聘期任務考核結果確定。
可表示為：T=J4×i4×k2 （公式2.2）
其中：T為聘期績效津貼；J4為聘期基本津貼基數；i4 為崗位等級系數；k2為聘期考核系數。
（3）崗位績效薪酬模式
建立專業技術、管理、工勤技能三類崗位均統一，并能體現各崗位短期、中期、長期績效的崗位績效薪酬模式（見圖1），即：
崗位績效薪酬=年度績效津貼+聘期績效津貼+[其他津貼]
將公式2.1、公式2.2代入上式，則崗位績效薪酬可表示為：
F=Y+T+β=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i3×k1 + J4×i4×k2 +β （公式2.3）
其中:F為崗位績效薪酬；J代表（不同的）津貼基數；i代表（不同的）崗位系數；k代表（不同的）考核系數；β為其他津貼。
(4)崗位績效動態激勵薪酬模型
由公式2.3可知，崗位績效薪酬最終取決于“基數J”和“系數i”與“系數k”。
基本模型為：F=∑( Jn×in×km)+β 當n≤3時m=1；n=4時m=2； （公式2.4）
其中“基數J” 根據高校崗位績效薪酬總額，結合學校發展戰略確定，并且在某一段時期內相對固定，可視為固定薪酬部分，滿足教職工物質需要；“系數i” 和“系數k” 根據高校崗位績效薪酬總額，結合人力資源發展戰略及部門績效確定，可視為動態績效薪酬，激勵教職工為實現更高的需要而努力工作。
基于“基數”和“系數”建立起來的高校崗位績效動態激勵薪酬將個人績效、部門績效和學?？冃в袡C地結合起來（見圖2），符合高校的自身特點，而且對于不同的高校和高校發展的不同階段，只要調整相應的“基數”和“系數”即可建立符合高校發展目標的崗位績效薪酬制度。
三、該模式的運行及其效果
學院崗位績效動態激勵薪酬模式運行一年多來，得到了教職工的普遍認同，取得了預期效果。下面以我院專業技術8級和7級專任教師（完成崗位額定教學工作量）為例進行說明。
1.崗位基數、系數與績效薪酬的計算
(1)教師崗位基數
年度基本津貼基數J1=N元；聘期基本津貼基數J4=P元。
(2)教師崗位系數
年度基本津貼、聘期基本津貼崗位等級系數（i1 =i4）相同，則i= ax ；1≤x≤13
當1≤x≤4時，ax為正高級崗位；5≤x≤7時，ax為副高級崗位；8≤x≤10時，ax為中級崗位；11≤x≤13時，ax為初級崗位。
年度考核系數k1= bz 1≤z≤5
其中z取1至5時，bz分別代表考核結果為優秀、良好、合格、基本合格、不合格。
聘期考核系數k2= cv 1≤v≤2
其中v=1時，cv代表考核結果為合格；v=2時，cv代表考核結果為不合格。
(3)教師崗位每月績效薪酬的計算
假設8級講師考核結果分別為優秀與合格；
根據基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β
F= N×a8×b1 + P×a8×c1 = a8（Nb1 + Pc1）
假設7級副教授考核結果分別為基本合格與合格；
F= N×a7×b4 + P×a7×c1 = a7（Nb4 + Pc1）
2.崗位績效動態激勵薪酬模式的運行機制
根據基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β 當n≤3時m=1；n=4時m=2；
由于基數相對固定，影響教師薪酬的主要是系數。學院制定了各級各類教師的崗位年度和崗位聘期工作任務（影響崗位系數i），相應地建立了崗位年度與崗位聘期考核辦法（決定崗位考核系數k），年度考核每一年一次，聘期考核每五年一次，聘中（第三年）對完成崗位任務人員，根據崗位指標情況，進行一次崗位晉級評審。
年度工作任務與聘期任務是否完成以及完成的質量均會影響崗位系數（i）和崗位考核系數（k），具體情況說明如下：年度教學工作量超額，則增加額定外課酬津貼；負有責任的領導崗位，則增加領導責任津貼；年度考核不合格者，不得在原崗位續聘，要調整到下一等級或層級崗位（i下調）；聘期考核不合格者，不得在原崗位續聘，要調整到下一等級或層級崗位（i下調）；年度、聘期考核合格以上者，可參與崗位晉級聘用（i上調），獲得好的考核結果（k上調）；對特殊人才及特殊崗位，根據人力資源發展規劃，確定其他績效津貼（β）。
3.運行的效果
(1)推進了學院崗位聘用制改革進程
掌握先進知識和技能的教師是高校的核心戰略資源，崗位聘用制改革就是要通過建立科學的崗位動態管理、崗位績效考核和崗位績效分配制度，靈活用人機制，實現人才資源的優化配置。學院在分類別、分崗位確定各類人員崗位工作任務的基礎上，建立了聘前、聘中、聘后科學合理的考核體系，并通過崗位績效動態激勵薪酬分配制度將崗位工作任務與崗位考核體系有機地聯系起來，真正實現了崗位聘用、崗位晉升、崗位待遇緊密結合的動態管理機制，充分發揮崗位管理的最大效能，激發教師的活力與潛能。
(2)對學院發展的促進
在學院崗位績效動態激勵薪酬中津貼基數（J）要根據學院崗位績效薪酬總額，結合學院發展戰略確定，所以個人績效與學院績效密切相關。學院在實施崗位年度考核中，以各教學部門為單位，在學院政策規定的范圍內，自行組織實施考核，而且部門所取得的績效與個人的考核結果相關聯，讓教師關注組織的發展，認識到個人發展要與組織發展協調統一，進而通過不斷提升個人績效實現學院的發展目標。
(3)對教師隊伍發展的引導與激勵
績效薪酬必須服務于學院的發展戰略和辦學目標，崗位績效動態激勵薪酬制度就是要引導教師圍繞學院的發展目標而努力工作。因此崗位工作任務（影響崗位系數i）的制定緊緊圍繞學院發展戰略和師資隊伍建設規劃、并考慮教師自身特點而設置。崗位任務明確后，崗位績效考核（決定考核系數k）使崗位的晉升與降級有了量化的標準，使教師集中精力努力工作，提高自身工作績效。由于崗位系數（i）和崗位考核系數（k）均為變量，即使同級崗位由于績效的不同，會使得動態薪酬總額不同，甚至會超過上級（見上例）。這種動態薪酬隨著工作績效的好壞而變化，能充分發揮薪酬的激勵作用，激發教師的工作積極性和創造性。在學院的教師崗位績效考核體系中，年度考核以一年為一個周期，聘期考核以三年和五年為一個考核期，實現了短期、中期、長期的激勵效果。
學院自實施崗位績效動態激勵薪酬模式以來，對教職工起到了很好的導向與激勵作用，解決了教職工的發展問題，為實現教職工與學院的共同發展打下堅實基礎。
參考文獻：
[1]關于在事業單位試行人員聘用制度的意見([2002]35號).2002
[2]事業單位崗位設置管理試行辦法(國人部發[2006]70號).2006
績效薪酬范文6
一、我國高等學校教師的職業特質
聯合國教科文組織(UNESC0)和世界勞工組織(ILO)1966年在《關于教師地位的建議》中提出：“教育工作應該被視為一種專業?！币蠼處熃涍^嚴格且持續不斷地研究，才能獲得并維持專業知識和專門技能，從而提供公共服務；教育工作還要求教師對其教導之學生的教育和福祉具有個人的和共同的責任感。作為高校教師需要具備較高的學歷層次、較為淵博的各類知識以及較為科學的教育教學方法，并在此基礎上具備較強的學習能力、創新能力，這是其他職業難以替代的。教師具有以下職業特質:
1.高度的社會責任感和自律性。教師職業有別于其他社會職業的關鍵在于作為社會的成員所擔負的“教書育人”的社會功能和責任，在“傳道、授業、解惑”的同時，其價值認知、思想觀念、生活信仰、工作態度、專業思維和精神等都會影響著學生的價值取向。因此，教師所必須有的道德情感和社會責任是社會可持續發展的人力資源保障，健全的人格、高度的自律性、優良的職業操守是其社會功能性的重要體現。
2.具有創新型智力勞動特征。高校教師作為實施和推進創新活動的主體，通過教育的方式參與社會活動，為社會提供智力貢獻。高校教師有較強的對于復雜知識學習和整合應用的能力，獲得智力勞動補償，激發被教育者和自身的創新能力，將人類文明和知識得以傳承與再造。因此，高校教師屬于創新型智力勞動，將專業的理論知識和實踐技能有機整合，并系統地傳授給學生，推動社會的發展。
3.知識累積的長效性。教師職業勞動最為關鍵的貢獻在于有效知識的識別與整合及系統知識的轉移與傳遞。從認識論的角度來看，所有知識的形成，都是由感性認識到理性認識，再由理性認識回到實踐，由實踐到認識的循環往復，經過長時間知識的整合與內化，形成相對完整的知識體系的。教師作為專業性較強的知識擁有者，需要用比較長的時間來進行積累、儲備專業知識和技能，并且在工作實踐中持續地學習和更新，不斷地內化與升華，才能在教書育人的過程中游刃有余。
4.體現教育遲效性特征。“十年樹木，百年樹人”，教育一般要經過較長的人才培養周期之后才能顯現成效，因此教育的社會功能具有明顯的遲效性。教師所施個體對象即學生對于知識的掌握同樣需要經歷一個吸收、消化與內化的較長過程。加之科學研究一般需要較長時間才能完成，并且科研成果轉化與產業化、實現其社會效益和經濟效益還需更長的時間。因此，完成這些任務需要一個相當具有彈性的制度保障，高校教師的績效薪酬管理必須充分體現這種彈性的制度要求和文化特征。綜上，有效把握高校教師的職業特質，注重其人力資本價值的發揮，激發教師的主觀能動性和創造性，從而提高工作績效，合理的薪酬制度是最大限度實現其人力資本價值的重要途徑。
二、高校教師績效薪酬管理的現狀分析
高校教師績效薪酬就是高等學校根據高等教育的目標，遵從高等教育自身的績效規律并基于高校組織一定的價值取向，結合實際形態，為激勵高校教師所給予的貨幣化和非貨幣化報酬的總和。主要體現為經濟性報酬和非經濟性報酬。一般來講，高校教師在獲得物質成果的同時更多的是追求的非經濟性的報酬———精神上的滿足，因此，高校教師必須要遵從高等教育的自身規律和特定的價值取向來確定其績效薪酬。我國高等學校的工資制度從職務等級工資制度、結構工資制，到針對不同工作性質和特點而劃分的分類工資制度，再到崗位績效薪酬制度，不斷改進和完善。實行高校崗位績效薪酬制度后，各所高校對教師均設置了多個職位等級層次，按級確定薪酬和待遇，激勵教師發揮應有的作用。不同級別薪酬相差越大，期望效用就越大。現行的高校教師績效管理薪酬具有一定的局限性。
1.過多注重對教師工作的量化考核，弱化精神方面的激勵我國高校教師的目前績效薪酬按照“多勞多酬”方式實施，但其所占的份額較小，激勵作用明顯不足。當教師所處的職位相同時，績效薪酬差別更是難以得到充分的體現。量化的績效統計與考核使得教師要不斷地計算教學課時量、科研工作量諸如論文級別、篇數、項目類別、經費到賬金額以及各類獎勵等實實在在的數量標準，這些確實體現了教師勞動價值。但是，教育的遲滯性與教師的社會功能的職業特質決定了高校教師必須不能是功利化的，而是在精神層面獲得相應的績效評價，真正的體現“育人功能”。
2.績效薪酬管理制度有缺陷，激勵效果不明顯隨著高?？冃匠曛贫雀母锏纳钊?，要求高校相關的人事制度和管理制度相應地進行配套改革和調整，在人、財、物等教育資源的管理方面進行全面地、整體地推進，同時建立運轉有效的管理機制，科學設崗、明確職責、合理匹配崗薪，但是目前高校教師仍然是傳統的事業單位管理方式，對績效薪酬的管理方式還是粗放型，崗位設置不盡合理，崗位職責不清晰，很多高校對教師的績效薪酬沒有從實質方面進行大膽創新，不能夠根據高等教育的實際情況進行相關的薪酬改革?？冃匠隂]有得到合理的實施和及時調整，而且分配程序和結果不透明。不僅如此，而且我國目前績效薪酬的實施對于教師來說,缺乏有效的風險補償和長期激勵機制,最終導致了教師行為的功利化和短期化傾向。
3.績效考核評價機制不完善，監督機制不健全考核評價是高校教師績效薪酬管理的基礎和依據，隨著高等教育綜合改革深化，績效考核越來越成為構建高?？冃匠曛贫鹊年P鍵因素，目前我國績效薪酬的考核體系和評價機制還沒有完全建立起來，缺乏科學的考核機制和健全的監督機制。考核指標難于確定、標準難于量化、實施難于操作等問題，無法體現高等學校教師的職業特質。應立足教師特點，針對不同類別、不同級別崗位，建立“因人而異、人事相宜”的績效考核指標體系，實行科學的績效薪酬管理。
三、基于職業特質的高校教師績效薪酬管理途徑
完善高?？冃匠旯苤贫?建立行之有效的激勵機制,達到競爭有序、激勵有效的目的，我們需要進一步地積極改革，保證績效薪酬制度的有效展開。主要是針對高校教師的職業特質進行績效薪酬管理改革的途徑探索。
1.基于教師的職業特質設置薪酬績效體系通過職位薪酬激勵和績效薪酬激勵的組合，崗位績效工資制度的實施可以實現更優的激勵效果。因此，應根據高校教師、管理人員和工勤人員的工作類別、層級和性質，以問題導向、績效導向和價值導向為方向，進行績效薪酬體系設計，充分體現職位價值的“職位定價”、能力導向的“技能或能力薪酬”和績效導向的“績效薪酬”以及市場薪酬價位，從而引導員工的薪酬觀念從“領工資”向“掙工資”轉變。消除功利化思想，通過薪酬體現、承認員工績效和對學校的貢獻，加大對關鍵人才、骨干員工的激勵力度。
2.制定合理公平的績效考核制度實行高?？冃匠曛贫取⒅贫ê侠砉降目冃Э己酥贫仁峭晟莆覈咝？冃匠旯芾碇贫鹊年P鍵因素。應該根據我國高校的不同層次、類別和自身的發展實際，大膽改革，積極探索，確定科學的考核指標，制定出合理公平的績效考核標準，以崗定薪，以績定酬，鼓勵崗位競爭。評定標準方便于理解和量化。合理的績效考核的標準一直備受重視，這需要各個高校拿出切實可行的績效方案，使得高校績效工作更加完善和合理，也避免出現人們對績效工作不滿引發的內部矛盾問題。重點關注、指導高等學校人員配置模式的多樣化、學校內部勞動力市場的完善及學校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定。
