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鈴 木汽車最新開發完成了排量為1.0升的4缸增壓汽油機，將與已經量產的1.4升4缸增壓發動機一起搭載在鈴木汽車的主力車型上。采用缸內直噴與增壓方式進氣的發動機，生產成本比普通進氣管噴射自然吸氣發動機要高20-40%。7、8年前，我曾經向豐田汽車的技術人員咨詢為什么不開發直噴增壓發動機，他的回答是“已經在開發中，但日本市場最受歡迎的是自然吸氣發動機和CVT的組合，必須投入市場上需求最大的發動機?，F在日本國內還不需要直噴增壓發動機。”即使如此，豐田汽車、日產汽車、本田汽車、馬自達汽車、鈴木汽車都完成了自己增壓發動機的量產化，這是為什么呢？
現在使用增壓器是為了取得經濟的油耗。在減小氣缸容積的同時使用增壓器，提高發動機的進氣量。氣缸容積減小后機械摩擦損失也會減小，為了減少發動機高轉速運行的時間，在中低轉速增加增壓壓力，使發動機主要工作在這段工況，就能降低發動機的轉速工況。發動機在高轉速工作時機械損失是非常大的，降低轉速有利于改善油耗水平。
日本乘用車市場上混合動力汽車的銷售比例已經超過了20%。乘用車中采用CVT的大概有一半，采用自動變速箱的占另一半，而使用手動變速箱的只占1%左右。在城市內行駛時汽車速度在60km/h以下，高速公路的限制速度為100km/h，基本上不需要發動機的高轉速工況。同時由于堵車很多，大家都不喜歡用手動變速箱。和美國一樣，許多日本人也喜歡液力自動變速箱。豐田汽車設計的強混合動力方式中，電機與發電機和發動機通過一個行星齒輪連接，減少發動機的工況波動，在使用混合動力的同時還采用了電動CVT。
以前，日本也有幾款追求高輸出、高性能的增壓發動機，但是在排放法規強化后基本都消失不見了。在2007年前后，日本國內汽車制造企業都在計劃開發新世代增壓發動機，但受2008年經濟危機的影響，基本都停止了開發。接下來2011年大地震引起的經濟惡化導致人們對節油的需求大為增強，選購汽車的最優先條件是油耗低。汽車制造企業判斷不需要生產成本高的增壓發動機。
即使如此，2014年開始新開發的增壓發動機也逐漸在日本登場了，這是為了應對歐洲對增壓發動機的需求。歐洲法規對二氧化碳的排放提出了嚴格要求，對自然吸氣發動機十分不利。馬自達汽車和豐田汽車投入了新一代的柴油發動機，有利于應對歐洲的排放法規。日本國內采用增壓柴油發動機的很少，但在歐洲是必須的。
換句話說，日本的一部分車型上搭載了面向歐洲開發的發動機。面向日本國內的乘用車，還是以自然吸氣匹配CVT變速箱的多。而面向歐洲的車型則以手動變速箱和行星齒輪自動變速箱的為主，日本市場和國際市場需求的不同，讓汽車制造企業很苦惱。
馬自達汽車沒有使用CVT，在日本銷售的車型與國外保持一致。馬自達的海外銷量超過其總銷量的80%，不需要為日本市場專門推出CVT車型。即使如此，馬自達也是去年唯一一家銷售業績比前一年增長的日本汽車制造企業。鈴木汽車新開發的1.0升增壓發動機也沒有搭配CVT?，F在鈴木汽車在印度的產量超過總產量的50%，加上歐洲和中國的話則超過了70%。鈴木汽車也想和馬自達汽車一樣，將全球車型統一為一個標準。
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關鍵詞：汽車企業；成本戰略；產品成本；競爭戰略
一、中國汽車企業實施成本戰略的必要性
1． 國外汽車公司以成本戰略為基礎，進行價格競爭，爭奪中國市場。
國外汽車公司進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格為表現的價格競爭策略，來搶占市場。從價格競爭的效果來看，低價格可以使企業在與競爭對手的競爭中，化解顧客對其它品牌的忠誠，進而奪取更大的市場份額。國外汽車廠商紛紛實施成本戰略，謀求降低成本，滿足價格競爭的需要。
此外，國外汽車企業開始重視適應中國市場的經濟型轎車開發與研制。目前，日本汽車公司至少推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，包括家用小轎車和輕型家用小轎車，售價均定位于7，000～8，000美元之間。美國福特和克萊斯勒為爭奪汽車市場，也推出售價在7，000～8，000美元之間的經濟型轎車，就連奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。以上經濟型轎車的價格定位均與中國“十五規劃”中的要開發經濟型轎車的定位相仿，將會給中國汽車工業帶來不可估量的沖擊。
2． 汽車生產轉為個性化生產，無法達到經濟規模。
汽車工業作為規模經濟顯著的行業，遇到市場細分和消費者偏好的不斷變化的嚴峻挑戰，不得不從福特式計劃生產的大批量生產體系轉為個性化生產，又稱多品種、小批量的生產方式即根據消費者的不同需求、偏好、個性來生產和制造產品。隨著汽車目標市場不斷細分、產品的多元化，這直接導致汽車各品種產量難以達到經濟規模，無法利用擴大汽車產量來達到分攤高額的固定成本。
3． 開發“十五規劃”提出的經濟型轎車成本較高。
中國汽車工業開發“十五規劃”提出的經濟型轎車既可以合資開發，也可以自主開發。從中國汽車企業與國外企業合資的經驗與現狀來看，中方既沒有知識產權，同時又要向外方支付落后技術的技術轉讓費，并且要高價購買其生產的關鍵設備，這使得汽車生產成本無法大幅度下降。因此，很難通過合資方式生產 “十五規劃”提出的經濟型轎車。
值得注意的是，雖然中國汽車工業自主開發能力不足，但仍具備研制低價位經濟轎車的能力，但研制的成本仍然要幾十億的資金，因此，開發過程中仍然有必要實施成本戰略，降低研發費用、生產設備成本。
二、成本戰略的基本思路
1． 成本戰略的依據。
成本戰略有別于傳統的成本降低方式，它是緊盯市場目標傾全力于產品的成本戰略，以成本為競爭的中心，通過使用獨特的技術，借助有利的原材料購進渠道或者利用規模經濟的特性，在同業中作到成本最低，最終以低于同業競爭對手的售價來獲得大量的市場份額。
成本戰略通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本，預先限定產品成本的最高限額，規定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等各階段的各部門通力合作達成目標成本。只有在最后工序達成成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓目標成本達到降低實際成本的目的。從圖1中可以看出，成本戰略將降低成本的立足點從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思、設計階段，從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀的說，設計就是在圖紙上制造產品，在圖紙上就對實際發生的產品成本進行虛擬模擬，可以大大降低開發新產品的成本。
2． 設定目標成本。
成本戰略中最關鍵的就是確定目標成本，即在新產品開發設計過程，為實現目標利潤而必須達成的目標成本值，可用下式簡單表示：目標成本＝期望銷售價格－目標成本。首先，期望銷售價格可與同業競爭對手的同類商品比較得到，同時考慮其他企業類似產品目前擁有的市場份額、可能的市場容量、企業自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）、商品戰略等；其次，目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的經營觀念、經營方針、經營戰略出發，還要考慮企業的長期投資計劃、研究開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素來確定；最后，目標成本是企業允許的最高的成本額，成本戰略通過多種循環逐層逐物不斷地擠壓目標成本，達成要降低的成本額。
三、成本戰略的實施措施
成本戰略通過擴大生產量使巨額的固定成本得以分攤，同時制訂盡可能利用設備生產能力的生產計劃。此外，杜絕生產過程中的各種非增殖的浪費，從而降低單位產品目標成本?？偠灾?，成本戰略的目的是在徹底排除浪費的基礎上，降低產品單位成本，以求在激烈的市場競爭中增加利潤。
1． 充分利用規模經濟，降低車均成本。
（1）國外規模經濟實證經驗。根據馬克西和西爾伯斯通對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：一條汽車生產線的最小最佳規模是年產6萬~10萬輛。而就一種車型的生產批量同成本的關系而言（見圖2）：當年產量由1，000輛增加到5萬輛時，單位固定成本將下降40％，當年產量由5萬輛增加到10萬輛時，單位固定成本將下降15％，當年產量由10萬輛增加到20萬輛時，單位固定成本將下降10％，當年產量由20萬輛增加到40萬輛時，單位固定成本將下降5％，超過40萬輛時成本下降的幅度急劇減少，在達到年產100萬輛時，再加大批量就不存在規模經濟了。因此從最佳成本來看，一般認為40～60萬輛為佳。
（2）生產能力達到規模經濟，但生產能力開工不足。中國汽車企業在設計產量上均達到汽車組裝線的最佳規模產量，但普遍實際產量未能達到規模經濟點．截止2002年底，中國已建成具有年產各種汽車300萬輛（其中：轎車年產120萬輛）的生產能力，但2002年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％，轎車產量60萬輛，占生產能力的50％，汽車企業生產能力嚴重未飽和（見表1），這直接導致車均固定成本無法大幅度下降。而汽車工業是規模經濟顯著的行業，對生產成本影響最大的還是生產批量，如果規模產量增長或實際產量達到工作設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。
2． 杜絕浪費，提高勞動增值率。
降低成本的主要手段之一是減少浪費，浪費可分為以下7種：（1）生產過量的浪費。最典型的是工作超進度，造成在產品的積壓，會產生挪動或堆放在產品的工作；（2）窩工造成的浪費；（3）搬運上的浪費；（4）加工本身的浪費；（5）庫存的浪費，庫存越大，則資金占用閑置越多；（6）操作上的浪費；（7）制成次品的浪費。
3． 減少無效勞動，增加勞動附加值。
任何車間的勞動都可如圖3一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分組成。其中：增加附加值的有效勞動所占的比例較低，但只有它能改變形狀、質量以及組裝等某種形式的加工，也就是說，在制造零部件或產品時，對原材料或半產品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增殖率。而沒有附加值的工作和浪費占的比重較大，并且沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本，因此對屬于浪費的勞動應立即消除，對不增加附加值的勞動，要合理安排、加以改進，盡量減少其比率，提高勞動附加值。
4． 導入市場競爭機制，降低材料采購成本。
采購部門將所需采購的項目先分類，若是非直接物料，則盡可能一次采購，若是直接生產配套零件和材料國產化時，則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大量值又可取得較低的采購價格。在供應商的選擇上，首先，可以參照北美三大汽車集團共同制定的qs－9000質量標準體系，先對供應商打分，選擇合格的供應商。根據上海通用集團實踐統計，如果選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格平均可以下降5~10％，從而按市場競爭的辦法取得成本控制范圍內合理的較低配套價格；其次，可要求供應商隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品的比例提高等因素的變化，逐年調整供應價格。最后，隨著我國加入wto后關稅稅率的降低，汽車企業還可利用wwp、gps全球采購系統，在世界范圍內獲得更低價格相同質量的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優勢。
參考文獻：
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歷經十幾年的發展，北京現代已構建起百萬產銷體系，產品線涵蓋了A0級、A級，B級及SUV等主流細分市場，產銷累計超過600萬輛，實現銷售總收入近6000億元，納稅超過750億元，帶動就業超過20萬人，為北京市經濟增長，為中國汽車工業發展做出了重要貢獻，被譽為中韓經貿合作的典范。
北京現代以“科技化、自動化和智能化”為生產理念，集“柔性化生產、精細化運營、人性化管理”為一身，依靠先進的智能化設備，盡可能減少人為參與的制造工序，實現生產和運輸的高自動化率。此外，北京現代還采用了國際領先的環保水溶性噴涂工藝和多車型混裝柔性生產線，全方位保障汽車制造品質。
企業最高價值：為中國人民的幸福生活開創一片美好的藍天
企業精神：奮力拼搏、團結協作、知難而進、志在必得
企業宗旨：追求卓越品質，共創幸福生活
企業理念：“三個滿意”
·靠完美的汽車開辟美好的生活讓顧客滿意
·用精細的管理創造最好的回報讓股東滿意
·以舒適的現場提供最好的環境讓員工滿意
質量方針：讓顧客享受超值，抓質量命脈，促持續改進，造世界級汽車
品牌口號：New Thinking，New Possibilities。
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【關鍵詞】汽車企業 4S店數量 汽車銷售 定量模型
一、研究背景
汽車企業和4S店之間陷入這樣一個怪圈：為了進一步增加銷量，汽車企業需要不斷增加4S店數量；但如果為了保護市場上已有4S店的利益，企業必須對市場上4S店的總量有所控制。在競爭趨于白熱化的中國汽車市場上，在規劃4S店數量時，汽車企業一直在尋找一個平衡點，既可以使銷量最大化，同時又能保證市場上4S店的利益。在某一特定的區域市場內，汽車企業與4S店之間存在著這樣一層關系：單個4S店的利潤隨著4S店數量增加而減少（如曲線A所示），汽車企業的利潤隨著4S店數量的增加而增加（如曲線B所示）。
對于一個汽車企業，一方面要爭取自身利益最大化，另一方面要保證4S店的利益。如何使兩者達到一個平衡，本文在這種背景下提出一個數據化的網絡規劃模型。
二、定量模型的構建與檢驗
（一）模型的基本假設
由于4S店經營投入成本高，回收周期相對較長，汽車企業和4S店簽署的合作協議一般在五年以上。也就是說汽車企業和4S店都需要長期經營。為了保證4S店長期的盈利率，汽車企業和4S店之間的長期合作是本文所研究模型的基本假設。
（二）模型的構建
設A公司處于B市場（B市場屬于足夠大的銷售區域），4S店期望收益率為i，單個4S店的固定投資為SO，經營周期為N（一般取5到10年），每年平均支出為S，區域內該公司銷售總量M，產品的加權平均售價為P，每輛車4S店的平均返點率為io ，4S店整車銷售收入的平均貢獻率為a，4S店數量為n，則單店年平均收入A；年平均支出B=+S；期望收益率i=；由此可得i=，進而變形得區域內4S店數量：n= 。
（三）模型主要解決的問題
這個模型主要解決兩方面的問題：
（1）驗證現存的4S店數量是否合理。市場上已經存在一定數量的4S店，通過本模型就可以驗證現存4S店數量是否合理。
（2）在制定營銷戰略時，計算戰略期間需要建設的4S店數量。市場上已經有一定量的4S店，通過本模型，可以計算汽車企業為了實現下一階段的戰略目標，需要增加多少4S店，或者減少多少4S店。
（四）模型的可行性分析
驗證模型n=的可行性分析，即分析各變量值是否可以獲得：
（1）區域內公司一年的銷售總量M的分析。當驗證現在的4S店數量是否合理時，M取該年的實際銷量；當規劃下一階段應該建設的4S店數量時，M取下一期預期銷量。
（2）平均售價P的分析。當驗證現在的4S店數量是否合理時，P值取售出車價格的加權平均數；規劃下一階段應該建設的4S店數量的時，P值取預期產品組合的產品價格的加權平均數。
（3）每輛車4S店的平均返點率。當驗證現在的4S店數量是否合理時，值取售出車4S店返點率的加權平均數；規劃下應該建設的4S店數量的時，值取預期4S店返點率的加權平均數。
（4）4S店期望收益率i的分析。當驗證現在的4S店數量是否合理時或規劃下一階段應該建設的4S店數量的時候，i值為公司承諾給4S店的長期平均盈利率。
（5）單個4S店平均固定投資的分析。當驗證現在的4S店數量是否合理或規劃下一階段應該開發的4S店數量時：
設A公司在B市場的4S店類型有D種；第d種4S店占總4S店的比率為；經營期N內，第d種4S店固定支出，公司政策支持額為，則第d種4S店固定投資，則單個4S店平均固定投入：；進而得： 。
（6）經營周期N的分析。N為4S店與公司簽訂的一次性授權期限。
（7）4S店整車銷售收入的平均貢獻率a的分析。驗證現在的4S店數量是否合理時，a取值采取分層抽樣法：
設樣本數為Y，Y≥30（大樣本）；
A公司在B市場的4S店類型有D種；第d種4S店占總4S店的比率為；則第d種4S店取樣數為；設按照分層抽樣取得的樣本為： ，則a= 。
當規劃下一階段需要開發的4S店數量時，a根據當期的取值和公司戰略進行調整。例如當期算得2010年A公司在B市場整車銷售的收入貢獻率為60%，A公司計劃在2011年提高除整車銷售以外的收入貢獻率，則a值將減小。
（8）4S店年流動支出S的分析。驗證現在的4S店數量是否合理時，S取值采取分層抽樣法。設按照分層抽樣取得的樣本為：，則a= 。當規劃下一階段需要開發的4S店數量時，S根據當期的取值和公司戰略進行調整。
綜上所述，各變量值均可獲得，該模型可行。
三、模型的局限性
該模型所取銷售區域須足夠大或能夠代替整體市場的平均水平。在計算單個城市4S店數量時需進一步驗證或演變。
四、結論
本文在汽車企業和4S店之間存在利益矛盾的大背景下，系統地分析了汽車企業4S店數量確定問題。在最后，本文提出了一個較為成熟的汽車企業4S店數量模型。期待本文的模型，可以為汽車企業在進行4S店數量決策時提供積極的參考。
參考文獻：
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[關鍵詞]汽車企業 預算控制 管理
要使企業管理水平跟上時代的發展趨勢，就必須對傳統的管理方式進行改革與創新。預算控制控管理體系是現代管理當中的一個重要部分。構建完善的預算控制管理體系能夠使企業發展的戰略目標得到落實，使企業內部的管理體制得到完善，并能夠明確工作職責，因此構建出完善的預算控制管理體系對于企業業績的提高具有重要意義。
一、預算控制的含義及汽車企業實行預算控制所具有的重要意義
預算控制指的是控制預算行為及預算所產生的業績，將預算編制、執行預算過程中的監控行為及對預算結果進行評價方法等一系列過程組織起來，以形成全過程的預算管理控制體系。預算控制的依據為預算目標，具體的實施方法為監督與檢查企業在生產過程中的經營性活動，并比較及分析執行預算控制所得到的結果與預算目標之間的差別，根據比較分析所得到的結果對偏差進行糾正，從而保證預算目標能夠得以實現。隨著市場經濟體制的不斷完善及全球化進程的不斷加快，汽車企業將會面臨更多的競爭與挑戰。因此，要能夠在競爭中獲得生存與發展，就必須與市場環境相適應，并根據情況及時應變。與此同時，只有不斷完善與改進汽車企業內部的預算控制管理體系，才能使企業獲得新的競爭力。汽車企業固有的特點決定了行業內部管理的特殊性，在市場競爭不斷激烈化的情況下，要有效管理好企業內部的財務問題，其中的關鍵在于有效管理內部的經營運作，在管理的過程中應當將企業整體的戰略目標作為管理控制的核心，而在汽車企業內部構建起完善的預算控制管理體系則是管理的有效手段。
二、汽車企業內部預算控制所面臨的問題
1.合理性及科學性水平低下
就當前的實際情況而言，一些汽車企業在分析及預測外部環境時，沒有做到科學及合理；在定位發展戰略時，目標不夠明晰；在編制和執行預算過程中，沒有對長期預算加以充分的重視，致使各個環節的預算銜接性不強，預算指標與企業長期發展要求不符。
2.預算管理與所制定的發展戰略目標不能夠很好地吻合
在當今社會，企業要獲得長足發展，僅僅是關注盈利是遠遠不夠的，還要為企業未來的發展制定出較為合理的長期目標，在目標制定之后，要對企業進行戰略管理。但是目前我國大部分汽車企業在構建預算控制管理體系時，沒有考慮到控制的戰略性，預算控制管理與目標之間的聯系不緊密，戰略目標不能發揮出應有的導向作用。
3.無法真正發揮出預算控制所應有作用
要保證預算控制能夠得到落實，就必須建立起與預算評價相對應的激勵機制。而在目前的汽車企業當中，預算控制所具有的激勵效應無法得到真正的發揮。出現這種情況的原因主要表現為：預算指標所具有的可控性、合理性及科學性不強；預算約束機制不嚴或獎懲的執行狀況不夠明確；在溝通及宣傳預算指標及預算管理時，工作沒有做到位，企業員工不能夠明確認識到指標的完成情況與獎懲之間的關系。
三、汽車企業內部預算控制管理體系的構建方法
1.對現有預算控制管理體系進行完善
要想在汽車企業內部實現相對合理的財務管理及預算，對現有預算控制管理體系進行完善，是一個不可缺少的途徑。完善的對策可以為以下幾種：第一，控制預算執行?？刂祁A算執行的方法包括自我控制及外部控制；其中，自我控制指的是企業內部的控制，而外部控制指的是上、下級之間的控制。在具體實施控制工作的過程中，汽車企業能夠通過預警系統的建立，使事前控制得以強化，從而及時發現控制體系當中所存在的風險及問題。第二，根據行業的發展情況，及時調整預算體系；在執行預算工作時，應根據實際情況及時調整相關的預算工作，以使預算體系具備可行性及科學性。第三，控制預算執行之后的反饋工作。汽車企業可定期召開例會，以總結執行預算所取得的成果及執行情況，對預算存在差異性的相關原因進行分析，并根據總結得到的成果，對預算體系進行完善。
2.在汽車企業內部預算控制管理體系當中，融入戰略管理方面的因素
年度預算為企業戰略的具體化目標，年度預算分為兩種，即經營預算及戰略預算。其中，戰略預算是聯系預算與管理工具的方式，經營預算則是強化改善經營業績。將戰略管理與預算控制聯系在一起，能夠實現預算管理的戰略化控制。在當今的時代環境下，一個企業要獲得成功的發展，離不開發展戰略的制定；因此，汽車企業要站在戰略的角度來考慮問題，將年度預算做為戰略的載體，從而將預算管理及戰略管理兩者結合起來。如果將戰略目標作為預算控制所要達到的目標，則可以體現出預算管理的方向性，以及汽車企業內部的發展思想及經營方面的理念?？偠灾?，在汽車企業預算控制管理體系當中，融入戰略管理方面的因素，能夠使企業管理及經營方面的風險得到有效降低，從而保證企業的長遠發展。
3.實現激勵體系與預算管理的有機結合
要保證預算標準具有準確性的特點，則需要將激勵制度作為標準實施的基礎；要有效實行預算控制工作，也需要將激勵制度作為基礎與支撐。因此，在執行預算管理時，必須將激勵制度貫穿于其中。此外，實現激勵體系與預算管理的有機結合，能夠為汽車企業的發展營造出較好的管理氛圍；在考核及評定員工業績時，也可將執行預算的具體情況作為依據，并將激勵機制融入考核工作當中，只有這樣才能使員工的潛能得到較好的發揮，進而從根本上保證汽車企業經濟效益的提高。
4.對預算方法進行改善，并使預算控制得到落實
目前，在大部分汽車企業當中存在著預算方法編制不合理的問題，主要表現為預算指標無法達到較好的銜接，管理的方式可行性較差等，這一系列問題都將會對預算控制效果產生直接的影響。因此，汽車企業需要對編制預算的方法及手段進行改進，進而為其預算控制提供制度方面的保障。執行預算是預算管理能夠獲得成功的關鍵，因此，要嚴格執行所制定的預算管理體系。在執行的過程中，應注意以下三方面的事項：首先，應建立起預算管理及控制的責任中心，以實現管理目標；其次，建立起相關的分析體系，以保證能夠定期分析執行預算管理方面的情況；最后，建立起分析及考評預算管理及控制方面的機制，在分析預算情況之后，將存在的問題找出，并加以解決。
5.考核機制的建立與完善
預算工作能夠得以順利進行的關鍵在于獎賞與考核，獎賞與考核是一個承上啟下且能夠起到激勵及導向作用的環節?？己藱C制的建立與完善需要重視考核指標的客觀性；在設計考核指標的過程中，需要綜合考慮各方面的情況，以確保指標的全面性，從而保證評價具有多角度與多層次的特征。
綜上所述，在汽車企業內部實施有效的預算管理與控制，將能夠幫助汽車企業有效規避財務方面的風險，進而促進汽車企業持續發展；對于汽車企業內部預算控制所面臨的問題，企業必須加以重視，并針對出現的問題進行分析研究，制定出對應的解決及完善方法，從而保證預算控制能在汽車企業內部發揮出應有的作用。
參考文獻：
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汽車企業范文6
關鍵詞：營銷模式；營銷數據平臺；數據管理
1汽車企業信息化概述
當前，我國汽車企業已完成了從傳統手工生產方式到大批量大規模生產方式，再到精益生產3種經營模式的轉變。在信息化浪潮的席卷之下，汽車企業紛紛引入MIS（管理信息系統）、ERP（企業資源計劃）等系統，并廣泛應用于生產制造、物料管理等方面。不僅提升了生產管理水平，提高了生產效益，降低了生產成本，而且推動了企業的改革創新。企業級信息化工具讓單項業務的初級應用升級為跨業務的集成應用，有效整合資源，推動產品創新和管理模式改變，擴大企業經濟活動范圍。
2汽車企業營銷體系信息化建設概述
隨著汽車企業業務范圍的擴大及現代信息技術的蓬勃發展，有效的營銷管理工具一直是各大汽車企業追尋的目標。類似CRM（客戶關系管理系統）、DMS（經銷商管理系統）等信息化工具在汽車企業營銷體系的應用也曾名噪一時。在移動設備和互聯網的助力下，基于CRM和DMS衍生出了“銷售助手”“服務助手”等改善銷售服務業務流程和提升4S店管理的系統工具?；谛麄骱瓦B接用戶的營銷場景，不少汽車企業還構建了自己的APP、官網等信息化工具。在營銷體系，信息是核心競爭力，信息化建設（尤其數據信息的管理）就顯得格外重要。
3汽車企業營銷體系信息化建設分析
營銷體系面對的是瞬息萬變的市場和需求各異的用戶，傳統的營銷模式以企業為中心來確定產品及渠道管理模式，其競爭策略主要圍繞如何將產品“推銷”給消費者。所以競爭策略強調“產品為王”（質量、性價比）和“渠道為王”（占有率），這樣才能覆蓋并吸引更多的消費者以實現銷售。隨著精準營銷概念的提出，汽車企業紛紛規劃出新零售競爭戰略，倡導以消費者為中心，提品和體驗。新零售模式下，消費者在消費過程中的搜索阻力（如信息不對稱）和購物阻力（如門店數量）急劇下降，消費場景豐富化，因此競爭策略要強調“用戶為王”，比如用戶基數、粘性、流量、互動和體驗等，這樣才能把握并轉化消費者，提高銷量。所以，汽車企業營銷體系信息化建設正面臨著巨大的挑戰。各個汽車企業都擁有多種業務流程，營銷體系的模式最為多變。不同階段的業務運行在不同的應用軟件、數據庫和操作系統上，它們有的彼此通信，但大部分都是割裂的。要跨越這些系統，獲得全面、統一的信息常常是不可能的。在大數據時代背景下，數據倉、數據池、數據湖、數據集市等概念的提出，以及智能化BI工具、標準化API平臺，營銷數據平臺應運而生。整合銷售體系現有信息資源，打造集數據采集、數據處理、數據監管、預測預警、決策支持、可視化平臺于一體的營銷數據平臺，以信息化提升數據化管理與服務能力，及時準確掌握銷售市場情況，做到“用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據創新、用數據營銷”，牢牢把握行業變革方向與市場新零售模式。營銷數據平臺從全局出發來進行規劃和設計，打通營銷體系各業務子系統數據，支持流程整合、數據統一、業務協同。①數據管理：制定統一的資源管理規范，營銷部門在管理過程中會有大量結構化數據和非結構化數據產生，必須要對這些數據做規范化治理，構建匯聚式一體化營銷數據庫，為平臺打下堅實穩固的數據基；②數據共享：梳理各相關系統數據資源的關聯性，編制數據資源目錄，建立信息資源交換管理標準體系，在業務可行性的基礎上，實現數據信息共享；③數據分析：引入智能化分析工具，讓業務人員自主設計模型算法及UI，同時基于平臺開發應用于展示大屏、PC及移動端的實時報表。
4汽車企業銷售體系信息化建設實踐
某企業營銷體系通過多年的IT系統建設，沉淀了很多的業務系統，但是這些業務系統相對獨立，信息不規范，信息存放不統一，面臨數據孤島、數據資產維護混亂、數據價值利用低的現狀。
4.1問題分析
通過分析，現有的營銷信息系統存在以下問題。（1）數據割裂。營銷體系各系統獨立建設，數據之間缺少交互和共享，在進行系統對接時，缺少一套標準的數據體系，導致無法進行串聯。（2）信息孤島。營銷體系建設了大量系統如：自主APP、促銷系統、官網、維修系統、配件數據系統、配件訂單管理系統、出廠物流系統、售后索賠結算系統、客戶數據管理平臺、維修技術信息開發管理系統等，各系統相對獨立，并進行各自數據的獨立存儲。（3）系統臃腫。大部分系統已運行了很長一段時間，在運行過程中不斷修改和增加新的功能，變得非常臃腫，且無法滿足日漸迫切的業務需求。（4）協同不便。已有系統大多是陸續建立起來的，缺少統一規劃，所以各系統之間的功能缺少互聯，造成協同不便。
4.2解決方案——建立營銷數據平臺
4.2.1制定統一的信息資源管理規范及業務藍圖
《營銷體系數據和系統功能開發維護運作規定》標準文件，對營銷體系各部門各科室系統開發及數據應用進行規范，統一管理系統開發運維費用和提供系統開發數據存儲環境。數據業務藍圖為未來2～3年實現全渠道、新零售營銷、連接產品制造、以銷定產打通上下游互聯網+的營銷模式，服務好門店，服務好客戶提供了指引，為業務創新、快速試錯提供基礎，為公司戰略布局及領導決策提供支撐。
4.2.2數據規劃與數據模型
梳理各相關系統數據資源的關聯性，編制數據資源目錄并建立圍繞人、車、配件、合作伙伴的主數據標準體系，為信息化系統建設應用提供標準和規范保障，推動業務應用的深度集成、數據共享和深化應用。為各應用系統提供實時的、唯一源頭的數據資源共享服務?；跇I務應用建立主題域數據模型，規范數據存儲，為后續業務創新應用提供底層保障。建立數據接口，將規劃的數據源數據清洗整理后導入平臺。
4.3應用——數據共享與分析
建立接口平臺，提供通用標準化接口，數據調用無需重新開發，節約成本，方便其他應用系統集成。目前已為5個應用系統提供數據支持，接口配置工作無須專業IT人員且一天內即可完成?；跔I銷數據平臺，利用可視化BI工具為業務員提供了一個自主開發報表的平臺，并且支持Web和移動設備。通過三期培訓，業務員已可自主建模構建分析報表?；跔I銷數據平臺，構建營銷助手APP，為營銷體系領導、相關業務人員及經銷商管理人員實時呈現銷售、市場和服務相關數據信息，便于營銷策略的快速制定。
