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銀行監控績效考核方案范文1
完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領先商業銀行廣泛采用的經濟增加值取代傳統的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經營業績對股東價值的貢獻，實行以價值創造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據全年經營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經營情況調整工資總額使用進度。三是兼顧現實的經營環境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經營難度系數修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業工資水平比較、地區收入差異等市場性參數，以盡快提高工商銀行在重點地區、重點城市薪酬水平的相對競爭力。
轉變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。
構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，逐步構建符合現代銀行商業化運營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據崗位職責橫向劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內部又根據崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內在統一性和整體協調性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業發展通道。
分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設，去年工商銀行在全行范圍內啟動了分支行經營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監控兩級”的管理體制，強化了對經營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業年金等工具，進一步強化了對經營管理者的責積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構建基于業務能力的等級通過與各業務部門配合，分類研究個人客戶經理、對公客戶經理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構建客戶經理等級制度和個人業務積分制為核心的客戶經理薪酬改革的框架性方案。結合拓寬員工晉升通道的業務職務序列改革，加快了專業類崗位的序列劃分、層級設計、薪酬結構和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監督，提高工資管理水平實施工資集中發放制度，以解決工資發放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構的工資分配情況缺乏有效監控等問題。依托實時高效的網上銀行系統，總行上收了分支機構的工資支付權，實現了以地市分行為單位對員工工資發放項目、發放批次的集約化管理，將少數分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統一納入工資科目進行核算管理，規范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監控分析制度，實現了從總行對網點工資分配的全面監控。
銀行監控績效考核方案范文2
我國商業銀行作為資金、技術、人才密集型企業，隨著企業結構治理、股份制改革、境內外戰略投資者進入，競爭日漸激烈，簡單的財務管理已不能滿足需求。目前銀行業的競爭要求其財務部門必須轉變觀念和思路，從財務核算信息深入到財務管理信息，全面透析業務經營管理，始終站在戰略的高度掌控全行的經營與管理工作。這一切如果沒有技術平臺的支撐，都只能是“紙上談兵”。
因此，財務管理信息化，不僅是計算機等信息技術的采用，更是企業流程重組，財務管理資源潛能充分得以調動的一個過程。
財務管理與價值經營
價值管理（Value-based Management，VBM）是指以價值評估為基礎、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強調以創造價值、實現價值增長為目標，在企業的經營管理中遵循價值理念和價值增長規律，其核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業生產、采購、銷售、研發、投資、財務等經營環節的價值增值潛力。這正是近年來國外先進企業一直推崇的價值經營理念。
所謂價值經營，就是以價值創造為核心、以價值評估為基礎、以價值增長為目的的一套創新的經營戰略與管理體系。然而隨著我國企業現代企業制度的建立，中國資本市場的發展，價值經營越來越得到理論界和實務界的重視。企業價值最大化是通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，在保持企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。財務管理在企業投融資管理、資金管理、預算管理、風險控制、決策支持等企業運營的每一個環節都發揮著越來越重要的作用，成為企業價值經營的核心。同時，財務活動也要圍繞著企業價值最大化展開，價值經營也成為財務管理的核心，基于價值經營的財務管理將企業財務管理推向新的境界。
財務管理創新
完善企業財務管理體系是建立企業可持續發展管理體系的重要基礎。從管理功能的重要性與基礎性劃分，財務管理應包含三個層次的管理職能：一是有效管理企業經營的安全；二是為管理層提供及時、有效、完整的財務信息；三是提供高效的管理決策支持 有效管理企業經營的安全。
對財務管理的新要求
強化以現金流為核心的全面預算管理。預算管理是財務管理的基本職能，在價值管理的理念下，預算管理要以現金流為核心。不強調現金流的預算管理，不僅不能體現企業的價值，還使全面預算管理失去方法和手段。現金流是企業正常運轉的“血液”，要判斷企業的一項活動是否創造了價值就要以是否為企業創造了現金流量來衡量。
建立以企業價值為導向的績效評價模式。建立一套富有挑戰性和操作性的績效評估系統，使之更好地為實現企業的長期戰略目標和企業價值服務，是現代財務管理職能上的拓展。在價值管理理念下，價值增值成為企業追求的目標，對績效的衡量轉變為對價值增值的衡量。企業每一項作業都會產生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業最終累計為企業價值的增值?，F代財務管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核，如EVA（經濟增加值）的考核。
資本分配管理。從財務管理的職能來看，資本分配管理是財務管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長，投資體現了企業價值追求的方向和形式。驅動企業價值增長的主要因素是有正現金流的盈利，是通過合理的資本分配實現的。運營資金結余要么用于股利分配，要么用于擴大再生產。擴大再生產集中體現在增加投入上，增加投入可以擴大規模和能力。在企業價值管理中，資本支出計劃要匹配企業的長期價值管理方向，企業整體的價值增值是通過企業長期的價值增值活動實現的。資本支出可以獲得規模增長、成本節約、科技進步、新盈利模式創新。資本投資要強調價值回報，都要以提高企I價值為目標進行有效管理。
財務管理的幾點創新
加強預算管理。創新預算體制，構建扁平化預算平臺。實行全面預算管理，實施全面預算管理，促進企業各項活動有序進行。實施全面的預算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復雜程序，是企業實現利潤最大化的重要保證。編制企業預算，要在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，全面編制銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和利潤預算、單獨項目的獨立預算，促使企業的各項活動都能沿著預算管理軌道科學合理地進行。另外，企業及各子企業年度預算編制后，還要根據實際情況分解為月度預算，進行月度經濟活動分析，找出問題和生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。年度末，企業應對全年預算執行情況全面地進行分析，找出影響預算完成的各種因素，認真總結經驗，及時進行整改。不斷提高預算的編制水平。
提高信息化管理水平。要建立會計信息系統，或者利用ERP（企業資源計劃）的財務管理系統。充分開發利用信息資源，為企業決策服務，指導企業生產經營活動，做好信息反饋工作，保證企業經營目標的實現。財務會計信息是企業經營信息系統的主體，在IT技術等高新技術的支持下，財務管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準確、全面反映市場信息和企業經營動態，因此在加強企業管理信息系統建設的同時，還應加強財務自身的信息化建設，包括選擇充分、正確的分析指標，運用科學可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤、經濟效益和經營風險等專項分析子系統，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業的橫向比較，既有總體概括指標，又有詳細分類的分析。
建立專家型財務管理決策支持系統，提高企業決策能力。如今許多的企業都采用了ERP，實現了信息化，提高了企業的管理水平，在這個平臺上，要發揮其優勢，并防范技術風險，加強技術風險控制，利用專家資源，定期對企業的財務管理進行評價和建議。然后反饋至企業的決策層，提高企業的決策能力。
江蘇銀行統一價值經營平臺規劃與建設
銀行開啟價值經營，其核心思想是多維度精細化管理、全要素價值衡量、全過程閉環管理；其主要任務則是以價值經營為目標的全面預算管理、以價值經營為依據的內部資源配置、以價值經營為導向的經營業績評價。
經過與中國領先的金融企業管理平臺與互聯網服務提供商、價值經營倡導者與領軍者――北京融和科技有限公司（簡稱“融和科技”）咨詢方案與系統實施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統一價值經營平臺的構建思路。
一是通過全面預算管理體系的建設，建立健全預算組織架構和審批流程，實現預算編制的自動化、彈性化、精細化、集團化管理，并實現動態地預算監控與分析。
二是通過業績考核評價體系建設，建立考核指標庫，有效支撐考核系統數據；多維度服務績效考核工作，提升考核效率；強化考核流程化管理，優化資源配置有效性和合理性。
三是按照機構、部門、條線、產品、客戶、客戶經理等維度建立統一多維度的業績計量，全面、真實、科學的反映機構利潤、部門利潤、條線價值、產品和客戶貢獻等，以激發經營活力。
其核心是將銀行全面發展戰略轉化為確定可行的預算目標，從而較好地貫徹銀行戰略，實現有序、協調發展；通過確定的預算管理標準，對銀行的執行過程進行事前、事中、事后控制，來強化銀行內部管理，控制成本、提高效率；通過在銀行戰略目標指引下的全面預算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化，同時激勵員工完成銀行預算目標，促進各項目標的實現。
預算系統
建立健全預算組織架構和審批流程。一是構建預算管理委員會領導下的多層級預算管理組織，明確各部門在預算編制流程中的角色和責任，各條線全面參與預算編制，增強責任意識和盈利意識。二是預算系統成為管理層與預算編制部門、總行與分行溝通的大平臺，達到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實現流程管理?；谌薪y一的風險偏好、盈利預期、轉型目標，統籌總分行、各部門專業力量，實現預算與考核方案的編制、審批、調整，體現預算審批工作流功能。
實現預算編制的自動化、彈性化、精細化、集團化管理。一是數據處理自動化。通過系統實現預算基礎數據自動收集、數據處理、預算分解、預算下達等工作，支持由上而下的預算下達和自下而上的預算編制過程。二是形成循環測算體系，達成最優方案。支持多場景預算，基于戰略規劃，以提升綜合競爭力為目標，實現“利潤目標測算――預算分解――預算編制”的循環體系，最終達成資本配置、利率定價、成本、風險管理的最優方案。三是支持滾動預算?；诖媪繕I務與發展計劃，實現動態預算，并統籌考慮貨幣政策調整、利率市場化等因素，實現季度滾動預測、年度伸縮預測，準確測算環境變化的影響，便于管理決策，及時對預算進行調整，滿足瞬息萬變的宏觀經濟、貨幣形勢。四是支持多維度的預算編制。基于存量賬戶級數據的歸屬關系和綜合經營計劃分解方案，編制“分機構、分產品、分條線”三分一體的預算體系。五是實現集團化的預算管理，滿足業務模式轉變、經營范圍擴大的需求。
建立動態預算監控與分析。實現O D S 對接（ O D S 是Operational Data Store的縮寫，操作數據存儲，是一個面向主}的、集成的、可變的、當前的細節數據集合，用于支持企業對于即時性的、操作性的、集成的全體信息的需求），實時監控經營指標、預算目標運行情況，形成機構、條線、產品、客戶等多維預算執行情況比較分析，對關鍵指標進行預警提示，按“量本利”分析模式展示業務量、定價、成本等因素對預算偏離度的影響，督促指導各級經營單位采取應對措施。
績效考核系統
建立考核指標庫，有效支撐考核系統數據。根據每年KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）考核辦法的變化，建立KPI考核指標庫，該指標庫聯動FTP（File TransferProtocol的縮寫，文件傳輸協議，使得主機間可以共享文件）系統、報表系統、成本分攤系統等ODS數據倉庫，從源頭采集基礎數據，同時支持各級機構可以根據自己的實際情況進行指標的擴展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。
多維度服務績效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統實現“三個維度、五個層次”考核體系管理，針對不同的考核對象，具備考核指標設置、監測、評分等功能。二是強調適時反饋、動態管理，及時取數，支持隨時查看考核結果及業績表現，打破考核周期的約束，及時傳導考核導向。三是精細化管理，實現多維度數據展示，為各級機構分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進各級機構、條線績效提升。四是被考核機構特殊事項申請，按照在線審批流程，調整考核數據，力求考核結果全面、準確、客觀。
強化考核流程化管理，優化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構建績效考核系統，建立從制定考核方案、下達考核任務、監控考核任務執行情況、考核結果管理、資源配置等考核全流程線上服務機制。二是在系統中設置資源配置規則，聯動考核結果與資源配置，實現資源配置智能化，為進一步優化資源配置提供便利。
多維度分析
建立統一多維度業績準確計量。為了激發經營活力，需要按照機構、部門、條線、產品、客戶、客戶經理等維度的業績計量，全面、真實、科學的反映機構利潤、部門利潤、條線價值、產品和客戶貢獻等。
注重業績結果展示。系統支撐多維度業績結果展示，根據不同用戶日常使用的區別，將全行用戶分為：高級管理決策用戶、業務線用戶、管理分析用戶、客戶經理用戶四類，開發各類圖表展示。對于高級管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業務、與其他銀行的對比情況、主要指標的變動趨勢等內容；對于業務線用戶，提供條線分行、產品、客戶盈利能力、成本狀況、風險程度展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進行原因查找和分析；對于管理分析用戶，通過圖形和表格相結合的方式展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進行原因查找和分行；對于客戶經理用戶，主要提供其管轄客戶的明細業務數據，供其分析和使用。
最終形成業績價值報告即：管理業績報告、事業部報告、產品盈利報告、賬戶盈利報告、預算和預測報告等，為發展戰略規劃、盈利性和貢獻度對比分析、資源配置支持、激勵機制完善、產品定價和資本約束等提供依據。
銀行監控績效考核方案范文3
商業銀行從事的大部分業務，從本質上都可以歸結為信息生產。尤其是隨著信息技術的發展，在功能強大的計算機和網絡結合基礎上所形成的數字化管理和服務，使得銀行從事的信息生產的屬性，由隱形狀態轉為顯性狀態。近二十年來，國際銀行業數字化管理的變革說明，在數字經濟時代，誰擁有數字化管理方面的競爭優勢，誰就占領了戰略的制高點。
對于尚處于轉軌發展進程中的中國商業銀行界來說，積極投身于數字化浪潮，發揮后發優勢，整合內外資源，迅速完成數字化管理框架的構建，已經成為培育和提升銀行核心競爭力的有效途徑之一。民生銀行數據倉庫平臺的建設、完善和利用，正是適應了這一變化和要求，也為中國銀行業提供了有益的參考和借鑒。
從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標董事長提出的“打造先進的信息平臺、實施數字化管理、提高銀行核心競爭力”的要求，重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設數據倉庫平臺，現在已建成整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，為零售業務深度挖掘客戶潛在價值提供分析基礎，為事業部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監測等應用功能的綜合數字化管理平臺。
數據倉庫應用提高工作效率
經過近5年的不斷發展與完善，民生銀行已完成了數據倉庫基礎積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業務發展特色的金融邏輯數據模型的基礎上，整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，打造了一個以客戶為中心、全行統一且信息共享數字化管理平臺，已處于國內同業領先地位。
截止目前，該應用門戶對外提供了1600多個應用功能模塊及報表，主要包括客戶關系管理、客戶信息管理、經營指標快報等核心應用模塊，銀監會監管報送、人行個人征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監管機構的報送及報表系統，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數據集市等面向該行業務部門與分行的應用系統，以及面向該行各業務線的數百張報表。
目前，數據倉庫門戶全行授權用戶數已占民生銀行員工總數的50%；數據倉庫應用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工，數據倉庫應用體系也已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，截至2010年12月，民生信息共享平臺系統應用門戶在全行的授權用戶數達到了1.2萬人，占全行員工總數的48%；門戶日均訪問量達到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。
在全國各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺的基礎上建有自己的數據集市。其中，信息中心協助分行建立了以客戶為中心的數據集市，可以實現對客戶創利、團隊創利和機構規模的績效管理應用，利用分行特色數據集市平臺，實現并推廣個人客戶的信息補充和采集的分行特色信息應用。在我行對公行業事業部、金融產品事業部以及中小企業事業部方面，能源、冶金、交通、房地產、貿易金融、金融市場與中小企業七大事業部均已獲益于該平臺的信息服務。
數據倉庫應用已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，在營銷、績效考核、產品、風險、中后臺管理等方面，為該行業務發展提供了信息支持與數據保障，在提高現代商業銀行管理效率過程中，顯示出數字化管理的重要作用。
客戶關系管理推升經營效益
數據倉庫存儲了民生銀行零售客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，為業務部門深度挖掘客戶潛在價值提供基礎；而已經投入使用的CRM系統，業務決策系統，專業團隊考核系統，貴賓客戶管理等系統可為零售業務專業團隊提供有力的業務分析工具。
過去的零售業務營銷活動是不計成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營銷，而隨著CRM在零售業務中的推廣應用，民生銀行每次市場營銷活動都可以從客戶、產品、渠道、機構、團隊等維度進行深入分析和全方位的評價，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個精確化營銷中的難題。
眾所周知，公司客戶關系管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者，關系營銷主導、客戶信息分散化是銀行公司業務經營面臨的主要問題，限制了公司業務經營效率提升。隨著民生銀行公司業務專業化經營改革工作的逐步深化，如何實現市場營銷的高效性和提高運營管理的執行力，成為事業部管理面臨的迫切問題。
為推動公司金融業務的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產品、機構、團隊和風險的數字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創利信息、風險信息。
其中，客戶管理是CRM應用方案的核心和基礎。該模塊為業務人員和分析人員提供統一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業務信息、風險信息和創利信息等，對客戶進行多個維度的細分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價值。
數字化平臺助力精細化管理
①績效考核平臺的使用，推進了民生銀行零售業務的“精細化管理”。
零售銀行業務的客戶管理和績效考核的數字化管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者。零售業務人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進業務的開展，管理者為了實現零售業務考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達到理想的考核效果。
民生銀行信息中心以國外先進銀行的零售業務專業團隊客戶管理應用為原型，基于數據倉庫應用平臺，結合本行零售業務特色，為一線的理財經理，客戶經理和大堂經理等專業團隊提供了全方位的客戶管理和績效查詢應用，使得理財團隊和銷售團隊的業務人員在第一時間可以掌握客戶的資產概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時的調整自己的工作重點。
大堂經理和理財經理助理團隊則可以通過對客戶的證件信息和卡號信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應貴賓級別和相關產品往來信息，在第一時間對客戶進行科學合理的分流和導向，提高廳堂的服務水平和交叉銷售效率。
同時，總分支行的各級管理人員可以通過目標客戶搜索，多維度、多角度的了解當前分支行的客戶規模，及時掌握每一個專業團隊成員的業績情況，為專業團隊的管理和建設提供決策依據，為分行的業務發展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據。
②授信平臺的應用，使集團客戶授信風險的“精細化管理”成為可能。
對集團客戶的管理和授信一直都是銀行授信風險管理的盲區和難點，為了突破這一雷區，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設，在集團客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團客戶信息分散化的狀態，使業務人員可以清晰地了解集團架構及集團成員關系，及時掌握集團整體的業務、授信、風險和創利信息，為業務部門客戶關系管理提供了有力的支持，對集團客戶制定整體營銷方案，并為實現對集團客戶的集中管理、健全集團風險管理機制提供了信息支持。
同時還滿足了對客戶按集團管理的需求。通過該平臺，可實現對全國性，區域性集團客戶的授信、存貸款、風險實時監控，還可以實現對異動客戶的實時監控，在授信風險的數字化管理方面邁出了堅實的一步。
③數據倉庫平臺的應用，實現中后臺的“精細化管理”。
在內部統計方面，民生銀行數據倉庫平臺匯集了全行包括核心系統、行內各類管理系統和外掛系統在內的共多個系統的數據，集約整合了2000多張統計報表，除了為行領導、公司金融、零售銀行、貿易金融、資金資本、電子銀行、企業年金提供業務信息之外，還為會計結算、計劃財務、資產監控、稽核等中后臺部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。
在外部報送方面，為滿足集中報送需要，依托數據倉庫的13個對外報送系統，承擔了對人行、銀監會、證監會和外管局的各類日常報送工作。基于數據倉庫建設的反洗錢、個人征信企業征信、銀稅共享等系統，統一了民生銀行對外報送口徑，樹立了民生銀行數字化管理的良好品牌形象。
銀行監控績效考核方案范文4
關鍵詞：風險管理 平行作業 建議
一、平行作業的背景由來
自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式?；ㄆ煦y行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業推行平行作業。
二、A銀行平行作業模式及信貸管理中的作用
A銀行平行作業模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員,在同一授信業務流程中,以客戶為對象,以產品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。
1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。
2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。
3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。
4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。
三、目前平行作業運行過程中存在的問題
作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。
1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。
2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。
3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。
4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。
銀行監控績效考核方案范文5
【關鍵詞】個人理財；因素分析；發展措施
隨著家庭理財需求的日益旺盛，個人理財業務成為商業銀行追逐的焦點，理財經理成為推動理財業務甚至商業銀行發展的主要力量。由于理財經理需要具備多方面的素質，如何建設一支專業性、穩定性、責任感都較高的理財團隊，如何建設一支“人崗匹配”的理財經理隊伍成為快速發展理財業務的前提。雖然山東省農村信用社在理財業務方面發展較為緩慢，但無論從微觀還是宏觀層面看，理財業務必將成為推動全省農村信用社發展的重要力量。因此，及早組建高效的理財隊伍是保障未來持續經營的必要條件。本文主要從理財經理隊伍建設的考慮因素及需采取的具體措施兩方面加以探索。
一、個人理財業務概述
FPSB China將個人理財服務稱為金融理財，認為個人理財是一種綜合金融服務，是指專業理財人士收集客戶家庭狀況、財務狀況和生涯目標等資料，明確客戶的理財目標和風險屬性，分析和評估客戶的財務狀況，為客戶量身定制合適的理財方案并及時執行、監控和調整，最終滿足客戶人生不同階段的財務需求，使其最終實現人生在財務上的自由、自主和自在。
從近些年銀行理財業務的發展現狀及監管部門相繼出臺的監管文件來看，將理財業務定義為由商業銀行自行設計開發，將募集的資金根據產品合同約定投入到相關金融市場及購買相關金融產品，獲取投資收益后，根據合同約定分配給投資人的一類產品，我們暫且稱為這是理財產品發展的初級階段。從初級階段各銀行的發展現狀分析，此時主要考察理財經理的銷售能力，但隨著金融脫媒、市場利率化改革的不斷深入，理財業務必將向綜合理財服務的方向轉變，提供一攬子綜合金融服務成為市場競爭的焦點，本文重點探討在提供綜合理財服務上理財經理隊伍的建設。
二、山東省農村信用社理財經理隊伍建設考慮因素分析
山東省農村信用社定位于“三農”，服務于中小企業，這就決定了山東省農信社的理財經理主要服務于廣大基層民眾，由于受眾群體較多，如何控制客戶在面對理財經理時面臨的信用風險成為理財經理隊伍建設的關鍵?；谝陨峡紤]，山東省農信社理財經理隊伍建設不僅要考慮理財經理的外在素質，更要把我內在素質。
（一）外在素質因子
①教育背景：按學歷分為中專、大專、本科、碩士及以上；按學校類別分為：普通高校、211高校、985高校、海外高校；按照專業分為：金融學、管理學、經濟學。
②資格證書：AFP、CFP、CPB（認證私人銀行家）、EFP（金融理財管理師）、國家理財規劃師、經濟師、證券從業資格、銀行從業資格、保險從業資格、基金從業資格等投資理財從業資格證書以及實踐工作中獲得的各類投資理財競賽證書。
③基本知識：包括銀行知識和專業知識，其中銀行知識包括行業知識、產品知識、企業文化（發展歷史、理念價值觀等）、組織結構、基本規章制度和流程等；專業知識包括營銷知識、投資理財知識、外語知識、稅務知識、會計知識、法律知識、遺產規劃知識。
④基本技能：包括計劃、溝通、創新、理解、學習、組織、決策、營銷。
⑤工作經驗指從事理財經理崗位工作必須具備的在專業工作實踐中積累的知識和能力。工作經驗包括：崗位經驗；行業經驗。
⑥工作年限指候選人從事某崗位的工作時間長度，一般以三年為分界點。
⑦社會資源指從事理財經理崗位的員工是否具備雄厚的社會客戶資源。包括：客戶資源、公共資源、政府資源。
（二）內在素質因子
①品質特征：包括責任感、工作態度、正直、誠實、責任心、進取心、忠誠度、廉潔、公正、執行力、認同感。
②職業規劃：指考察候選人未來的職業生涯規劃衡量，決定是否適合理財經理崗位工作要求，未來的角色定位包括管理者、營銷人員、操作人員。
③工作動機：指成就需求、人際交往需求、金錢需求、自我發展需求等是否符合理財經理崗位要求。
④社會價值觀：指服務意識、團隊精神、奉獻精神、客戶滿意。
⑤自我認知：指自信心、樂觀精神、抗壓能力、應變能力。
三、山東省農村信用社理財經理隊伍建設的發展措施
（一）建立理財業務部，完善業務流程
省聯社已經成立產品創新研發中心，可考慮：一是在產品創新研發中心內部設立個人理財部門，短期內以協助產品研發為主，待時機成熟后再給予個人理財業務明確定位；二是一步到位，由省聯社至縣級聯社逐級建立專門的個人理財部門，統一規劃管理，制定切實可行的管理制度。
（二）做好理財經理的社會招聘與內部培訓
①重視社會招聘，吸收有經驗的行業人才是股份制商業銀行發展較快的一個重要因素，山東省農信社社會招聘的次數、規模明顯不足，短期內加快理財業務發展僅靠現有員工難以實現，加大社會招聘力度，快速吸收同業發展經驗是必然選擇。
②加大社會招聘的同時，重視系統內部理財業務的培訓與人員調動。系統內員工熟悉我行的發展歷史與現狀，在與我行主流客戶的交流中更具經驗，對產品研發及理財業務的具體開展能起到事半功倍的作用。
（三）借助績效考核手段、采取差異化薪酬管理、提升工作積極性
受長期計劃經濟和歷史分工的影響，山東省農信社在薪酬管理方面仍具有傳統國有企業的烙印，一定程度上仍存在“大鍋飯”、“平均主義”的現象，導致銀行員工工作積極性受到一定程度的限制。借助績效考核手段、采取差異化薪酬管理，定期總結理財經理的績效考核結果，通過績效考核發現理財經理工作中存在的問題和短板，透過工作中存在的問題和短板發掘理財經理潛在素質的差距，針對潛在素質的差距做適當調整，進一步提升整個理財經理隊伍的工作積極性。
（四）暢通理財經理職業晉升通道
從目前國內商業銀行對理財經理的管理現狀來看，普遍看中理財經理的銷售能力，重視銷售業績，忽視了理財經理長遠發展規劃。山東省農信社要在發展初期建立和完善理財經理職業發展規劃，指導優秀理財經理制定全面的職業生涯規劃，并為其建立實施的途徑和通道，同時，拓寬職業晉升通道，提高理財經理隊伍對未來職位升遷的信心。
參考文獻：
銀行監控績效考核方案范文6
【關鍵詞】內部控制；銀行；職務犯罪
近年來，伴隨著經濟的連年增長，銀行業資產規模也迅速增長，已經突破100萬億，但當前貨幣政策偏緊，企業的融資成本普遍較高，資金供需一直維持緊張態勢，造成銀行職務犯罪數量增加，2011年就有齊魯銀行案、富滇銀行案，中行內蒙古分行案、渤海銀行南京分行等多起職務犯罪案發生，職務犯罪也出現了新的特點，不斷造成巨額損失，也對金融秩序產生嚴重的危害和影響。因此，研究職務犯罪的新特點，不斷完善內部控制預防銀行職務犯罪，化解金融風險，在當前非常有必要。
一、銀行職務犯罪的新特點
銀行職務犯罪，是指商業銀行工作人員實施的利用職務上的便利非法牟取經濟利益，或、不正確履行職責等違背其職責要求的依法應受刑罰處罰的犯罪行為的統稱。職務犯罪主要表現出如下新特點：
1.中小銀行涉案較多，但金額較大
齊魯銀行、渤海銀行等均屬中小銀行，但涉案金額均上億甚至數十億，造成銀行資金大量流失和被侵吞，對城商行等聲譽帶來負面影響，破壞了金融秩序。
2.內外勾結合伙作案增多，單位負責人往往參與其中
隨著金融內部管理制度的加強和改進，金融系統職務犯罪的作案方式發生了變化，從過去的手段單一、一人一案一罪的情況轉向以聯手犯科、狼狽為奸的團伙特點且常伴有主要負責人參與。
3.涉及面越來越廣
前些年，銀行工作人員的職務犯罪較多集中在儲蓄、出納崗位，且以貪污、挪用公款居多。近年來，職務犯罪活動已由直接掌握現金的部門，如儲蓄所、出納柜臺和金庫，擴展到非直接接觸現金的業務部門，如會計、信貸、計算機、信用卡等，可能發案的點多、面寬，更難以監控。
4.作案手段多樣化
作案人員利用職務的便利內外勾結騙取貸款、以貸謀私，接受賄賂；利用職務之便對無真實貿易背景的銀行承兌匯票進行“包裝”，幫助套取銀行資金，從中非法牟利；偽造憑證支取現金貪污公款；吸收存款不入帳挪作他用；利用計算機操作技術實施犯罪等等。
5.基層操作崗位發案率高，攜款潛逃者增多
基層崗位特別是直接與資金貨幣打交道的操作崗位，往往因收入等原因誘發職務犯罪，不僅發案率高，而且還常常發生攜款潛逃案件，給國家和人民造成巨大損失和危害。
二、內控薄弱誘發職務犯罪
職務犯罪的成因很復雜，但最關鍵的一條是內部控制薄弱，以致于產生的行為。具體剖析，主要原因有：
1.組織結構設置上沒有形成有效監督制約機制
決策、執行層設置分工不合理，如分支行建立的審貸委員會由行長擔任審貸委員會主任，參與委員會的審議與表決，決策與評審沒有分離。部門間、部門內崗位職責不清，有的銀行業務崗位職責不明確，有的實行了前后臺分離制度，但矯枉過正，前后臺分離造成了管理脫節。重要崗位輪換制度、強制休假制度等執行不到位。這些都為營私舞弊創造了有利條件，存在職務犯罪的隱患。
2.內控力度不足與分散性并存
一些管理模式如客戶經理制還沒有制定完善的操作規程和相應的管理制度，在執行中片面追求營銷效果造成內外勾結舞弊現象，內控制度不能有效覆蓋突飛猛進的理財等新業務，導致出現風險控制真空現象存在，績效考核制度等設置的指標體系不合理，存在單純追求業務指標，忽視對操作流程的合規性、經營的合規性等方面的考核，容易形成追求利潤最大化而忽略風險的情況。規章制度數量雖然龐大，但分散于各部門、各崗位和各項業務中，缺乏整合性。
3.信貸、會計等重點環節有章不循、違規辦理，形成風險隱患
貸款內控流于形式，貸前調查徒有虛名，貸時審查不嚴，擔保抵押不足，貸后管理不到位，貸款資金被挪用，甚至內外勾結進行騙貸或將資金轉出放高利貸。會計柜臺業務管理不規范，賬戶管理不嚴，賬戶異常變動沒有監控，對客戶資金來源的真實性、合法性缺乏鑒別能力，印、押、證、密碼管理不能相互牽制，監督約束的機制未能發揮作用，給職務犯罪以可乘之機。
4.內部審計效力不足
內部審計部門未真正做到全系統垂直管理，片面服從本單位領導，只對同級領導負責，難以保持相對獨立性內部稽核的獨立性和權威性不夠。內部稽核覆蓋面窄，稽核廣度、深度和頻度不夠，審計監督不連續，發現的表面性問題較多，缺乏對深層次問題和風險隱患較大問題的識別、計量能力，對內部控制不足及失效等問題帶來的隱患揭示不夠。對稽核出的問題整改查處大多停留在文件或口頭上，對違法違紀人員處理上，靈活性有余，原則性不足；重經濟處罰，輕行政處分，大事化小、小事化了，甚至為保政績，隱瞞案件，自行消化，助長了責任人的僥幸心理。
5.重外而輕內，對內部人風險防范不足
基層分支機構權力往往過于集中，很少受到約束，而上級主管部門一般只對高管人員做離任審計，很少對在職期間行為稽核。用人制度存在偏差過分考慮業績因素，在對所謂的“能人”管理上，因其突出業績，而一味遷就，放松了對這些人的思想管理和制度約束。多數基層行只重視業務人員上崗操作技能，政治素質和職業操守教育與培訓跟不上，警示教育十分薄弱，法制觀念淡薄。
三、強化內部控制，防范銀行職務犯罪
內控不足給職務犯罪人員以可乘之機，除了加思想教育和道德約束外，最關鍵的是要以《商業銀行內部控制指引》、《企業內部控制基本規范》為依據，按照系統、動態的觀點來構建防范職務犯罪內控體系。建立有效的內部控制，在控制環境、風險識別與評估、控制措施、信息交流與反饋、監督評價與糾正五大要素上全面提高，通過嚴密的內控體系威懾作案人員，監控業務流程，及時審查業務運行，有效防范職務犯罪。
1.組織機構設置上要形成科學有效的職責分工和制衡機制
組織機構是控制環境的重要部分，要明確決策、執行、監督等方面的權限，合理劃分相關部門之間、崗位之間、上下級機構之間的職責，行長和審貸委員會主任不得由同一人擔任，建立起職責分離、橫向與縱向相互監督制約的機制。基層機構應設置能夠獨立行使職能的風險經理職位，及時貫徹落實上級行風險管理政策，與上級行溝通本行風險管理信息。
2.圍繞全面風險管理提升內控力度
銀行應當將內控要求運用到信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險等各類風險持續監控中，對客戶經理制等管理模式和各項新業務制定全面、系統、成文的政策、制度和程序，在全行范圍內保持統一的業務標準和操作要求，并保證其連續性和穩定性，設立新的機構或開辦新的業務，均應當體現“內控優先”的要求。在績效考核指標設置上做到業績和合規兼顧，科學合理。
3.加強信貸、會計等重點業務環節風險點的管理和控制
《商業銀行內部控制指引》對授信、資金、存款、會計和計算機系統等內控均作出了明確的規定，除規范貸款審批和管理、加強大額資金監控、賬戶管理和會計牽制外，結合今年的大案要案，要特別關注如齊魯銀行案票據詐騙風險、富滇銀行案串通風險、渤海銀行南京分行快速擴張中的管理風險，防范企業利用關聯關系逃避監控騙取銀行資金，防范銀行內部人員內外勾結作案套取資金用于發放高利貸等地下金融活動。
4.建立垂直管理的獨立稽核審計體系，充分發揮內審效力
一是內部審計應有充分的獨立性，實行全行系統垂直管理。下級機構內部審計負責人的聘任和解聘應當由上一級內部審計部門負責，總行內部審計負責人的聘任和解聘應當由董事會負責。二是內審部門應當有權獲得本級行的所有經營信息和管理信息，以便制定審計規劃、重點和方案，增強審計工作的針對性、有效性，保證內部審計的獨立性、專業性、權威性。三是對稽核出的問題整改查處應動真格，查處結果應起警示作用，更不能為保政績，隱瞞案件，自行消化。
5.加強內部人思想道德管理，強化法制觀念
要強化各級行領導班子建設，不僅要看業務能力，更要看其政治素質高不高、思想作風正不正、管理行不行、責任心強不強，同時要堅持定期對基層機構負責人和要害崗位人員進行行為考核、崗位輪換和離任審計，在對“能人”的管理上，發現有賭博、、吸毒行為一律清理出銀行隊伍。在把好進人用人關的基礎上，加強員工的政治素質和職業操守教育，強化法制觀念。
參考文獻
[1]李金玲.傅德平當前金融系統職務犯罪案件的特點、原因及預防對策[J].天津檢察,2008(4).
