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公司管理論文范文1
(一)盲目發展、法人身份多樣化
1.資產公司的經營業務范圍涉及方方面面，包括房地產、旅業、五金、陶瓷、化工、運輸、食品、貿易等。未經詳細分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創造新的價值。
2.就現時而言，資產公司共計80多家，其中大部分都是牌照管理的企業，實際經營運作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產生經濟風險。
(二)內部管理混亂，存在制度性風險
因歷經多年的經營發展和多任的管理者，資產公司的內部管理還比較混亂，在運行過程中形成了嚴重的制度性風險，最終導致有些公司資產流失嚴重、負債過高、經營運作舉步為艱。
(三)員工價值觀念不正確，經營者基本控制著企業
在中國的經濟發展歷程中，因所處的時期及環境不同而有不同的經營管理模式，資產公司也不同程度地傳承了一些國有或集體企業所采取的承包制方式。但實踐證明，這種以承包的方式去代替實質的經營管理是失敗的。企業承包者對企業的經營期限相對較短，所以非?？粗囟唐诶妫@就很容易使企業的長期價值受到損害。內部人控制現象的存在和價值觀遭受破壞，就很容易產生經濟問題，所以加強企業管理是十分必要的。由于多年來的粗放經營和管理架構不合理、內部管理混亂而導致資產公司的持續經營面臨嚴重威脅，所以要對資產公司實施市場化戰略和深化管理改革，堅定不移地優化經營管理架構，以此來促進企業健康發展。
二、優化經營管理架構的主要做法
(一)根據實際情況采取合適的市場化戰略
由于資產公司所存在的年限較長、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強、且競爭能力較薄弱。面對這一系列的問題，對資產公司的發展必須有與之相適應的發展目標和戰略：以提高企業的盈利能力為目標，以化解歷史債務、釋放有限的資產為手段，以物業出租、處理歷史債權債務、適度經營可經營項目為市場化戰略。通過這一戰略目標的確立，為調整原有的組織架構指明了方向。
(二)組織架構和管控體系必須適應公司的發展目標和戰略
1.經營管理核心化。
資產公司要以一個總部（擬定為獅山鎮資產管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發展的核心業務，組建相對應的管理（或業務）部門———資產管理部、問題化解部、業務洽談部、辦公室和財務部，這五大部門必須接受總部的績效考核和統一管理，而且各部門對自己所負責的業務需進行目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮資產管理有限公司的領導成員直接擔任，他可以在獅山鎮資產管理有限公司的授權范圍內對相關事務進行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協調和處理部門內外的各種業務關系。
2.實現以分權為主、集中為輔的管理。
按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮資產管理有限公司應定位為下屬企業發展目標管理、重要崗位人員配置、營運資金統籌安排、重要投資業務決策、資產處置和交易的中心，同時需設立專職人員以配合公司領導層做好各項工作，通過這種管理模式使以往過度集權、辦事效率低的狀況得到改善，從而實現決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮資產管理有限公司內設的五大部門需根據其各自的定位和職責開展工作，為所屬業務的經營單位提供支持服務；各部室在總部統一協調下對所管轄的業務實施管理。
3.構建行之有效的管控體系。
獅山鎮資產管理有限公司和下屬各企業為實現良好的經營業績，首先要建立目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防的管控體系。公司需適時據實調整發展戰略，并將每年的具體舉措細化為當年的經營計劃，然后在此基礎上編制好當年的財務預算，并在執行的年度實行季度考評，以檢查和監督各預算單位對預算的執行情況，負責人力資源管理的部門則根據年度業績考評結果來核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調整。同時，公司在經營過程中應以風險評估和管控為重心，建立起全程相互監督和制約的內部控制機制。
(三)整頓和清理不適應公司發展、經營管理要求的機構
1.確定標準。
整頓和清理公司內設機構需遵循以下兩個標準去實施：第一要看該機構對公司的發展是否有存在價值，主要從它對公司發展方向及經營業務所起的作用進行衡量；第二要看該機構在財務上對公司是否產生價值，主要從它對公司經營收入、獲利能力、現金流等方面的影響去慮。
2.認真細致摸查，找出風險點。
只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問題所在并提出解決的方法。獅山鎮資產管理有限公司必須對其屬下各單位進行認真細致的摸查，找出存在的風險點，并及時采取有效的防控方法，以規避管理上和經濟上的損失。
3.實施整頓和清理的人員必須專職和專業。
為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應該授權資產管理部根據實際情況整頓和清理下屬各企業的投資項目，整頓和清理成效要與公司同期的經營業績考核相結合，相關人員的薪酬要與該考核結果掛鉤。必須據實制定一套可操性強、專業化的實施程序和相關執行標準，以確保整頓和清理工作既嚴格又合規。
4.處理方式多樣化、靈活性較強。
對公司擁有或享有經營權的、還有價值的資產，在充分挖掘其內在價值的基礎上，可采用出租或出售的處理方式；對于價值或規模較大的資產，可采用資產重組方式；對經營前景好、產值高的項目或單位需大力扶持；對已喪失存在價值的企業必須盡快關閉注銷；對改制條件成熟的企業改制退出；對于那些存在歷史問題、關系綜錯復雜而難以關閉的企業則暫作歇業處理。獅山鎮資產管理有限公司要做好優化經營管理架構這項艱巨的工作，除了通過上述幾種主要方法去實現外，我認為還需密切關注以下幾個方面：
(一)要堅持科學發展觀，走內涵式發展道路，處理好做強與做大的關系。
(二)組織機構的調整要以穩定性為前提。
(三)部門及人員分工要清晰。
(四)部門和崗位的設置要與人才培養相結合。
公司管理論文范文2
該公司以創建一流縣供電企業為契機，以嚴細實工作作風提升同業對標水平。一是提高認識，落實責任。公司上下高度重視同業對標工作，定期分析各類指標，查找管理差距，按照“以指標促管理，以管理提指標”的工作思路，制定了管控措施，將指標層層分解。二是加強管理，提升指標。在對標工作上做到“一月一跟蹤，一月一分析”的常態機制，側重月度、季度指標的診斷分析，制定整改措施，加強細節管控。三是強化協調溝通，努力實現預定目標。通過努力，該公司同業對標排名穩步提升，企業綜合管理水平得到了有效提升，一舉榮獲了“湖南省電力公司一流縣級供電企業”稱號。
2工作經驗及亮點
2.1創新管理機制，實現用戶故障“不出門”
為實現用戶故障“不出門”，鳳凰縣供電公司營銷和生產專業聯動，從2011年開始開展多個專項整治活動。一是聯合經信局、縣電力執法大隊，開展專項檢查，下達隱患整改通知書，要求對存在問題的電力設備進行整治，驗收不合格不送電。二是從業擴源頭把關，對新接入和整改的專變在其分界點加裝分斷斷路器，以便其出現故障時能及時切斷故障，不影響主線路的安全運行。三是與電訊三大運營商約談其就近接入公變的工作，并減少小容量基站專變設備數量。
2.2整治移民區用電秩序，實現電費正常繳納
長潭崗電站為鳳凰縣第一大水電站，其水庫淹沒區移民聚集在阿拉鎮，因歷史及其它原因，部分移民用戶拒交電費、私拉亂接現象時有發生。公司為此專門成立了整治行動領導小組和工作小組，全部實施預付費表計改造。經過整治，移民區擴大了預付費表計安裝范圍，全面完成了阿拉鎮移民特殊電價的整頓工作，實現了移民用戶正常的電價執行和電費繳納。
2.3特高壓管理屬地化，協調工作成效明顯
直流800千伏賓金線路工程在鳳凰縣供電公司服務區內共有67座基桿塔，按屬地協調原則，公司主動爭取政府支持，以主管副縣長為組長，經信、公安、林業、法制、安監、鄉鎮、村組等抽調精干力量成立專門工作組，積極協調建設事宜。鳳凰縣供電公司為明確責任，實行專人分級分段負責，屬地協調工作成效明顯，鳳凰段工程進度提前2個月完成，運行、維護工作成效明顯。在2014年湖南三大特高壓支流滿功率保電總結表彰會上，該公司被湖南省電力公司評為先進屬地管理縣企業。
2.4抗洪救災高效協作，應急處置受肯定
2014年7月15日，鳳凰縣遭遇特大洪災，鳳凰縣供電公司在上級公司的正確領導和大力支持下，全員緊密配合、高效協作，奮戰在抗洪搶險第一線。在整個抗洪救災過程中，沒有發生一起人身傷亡事件和不良的社會影響事件。鳳凰縣城區2天全部恢復供電，農村地區8天全部恢復供電，分別較當地政府要求的恢復時間提前了3天和10天，受到了鳳凰縣委、縣政府的高度贊揚和一致肯定。
2.5城鄉同質一體化垂直管理，提升供電所管理水平
鳳凰縣供電公司從2011年起開始實施營銷、生產城鄉同質一體化垂直管理。按照專業化管理要求，由業務部門直管到供電所，具體負責所有生產營銷工作任務安排、大修技改項目管理、計劃編制。該公司結合營銷業務普查和低壓集抄改造，為進一步規范分類用電定比定量工作流程，杜絕嚴重違章行為，對所有城鄉用戶全部進行分開裝表，徹底消除了定比定量用戶，方便了客戶用電交費。
2.6“三語”服務溝通無障礙，優質服務顯成效
公司管理論文范文3
熱能作為人們的日常生活中幾種主要的能源之一，與人們的生活密切相關。熱能產品由供熱企業負責生產，城市熱力公司是近年來按照市場經濟規律逐漸發展起來的新型企業，隨著國民經濟的快速發展，我國的熱力企業正在以前所未有的速度迅猛發展。但是，伴隨著供熱所需能源價格不斷攀升和環保壓力的與日俱增，熱力公司生產成本大幅度增加，企業運營負擔日趨沉重。同時，國家出于保障人們基本生活水平考慮對供熱企業的生產管理、技術水平、熱網框架設計、營銷和價格管理等方面均在不同程度上施加影響，使得熱力公司生產經營的自主性并不高。因此熱力公司必須充分利用財務管理工作，為企業的經營決策提供及時、可靠的財務信息，降低企業經營成本，增加利潤，從而增強企業核心競爭力。
二、熱力公司財務管理中存在的主要問題
1.相關人員財務管理觀念缺失。熱力公司大多是區域市場上具有壟斷地位的國有企業，其經營狀況歷來都會得到當地政府部門的高度關注，當公司經營出現資金困難或者經營不善時，當地財政或銀行都會給予相應的支持，以幫助企業渡過危機。因此，長久以來，熱力公司高層及員工較少關注公司的財務狀況，其財務管理的觀念較為薄弱。然而，近年來，區域供熱市場的競爭主體日趨多元化，市場競爭也越來越激烈，熱力公司的壟斷地位逐步被打破。此外，由于國內國企改革的加快推進，以及政府債務管理的日益規范化，多數熱力公司的經營壓力陡然增加。2.成本核算過程不夠明確。由于熱力公司生產的特殊性，產品高度單一，產、供、銷同時完成，沒有存貨，不存在采用完全成本法產生的盈虧不實問題，根據會計核算從簡的原則，熱力成本核算采用完全成本法，只將財務費用列為期間費用。其他費用列入成本。其成本又分為固定成本和變動成本。固定成本是指與產品產量增減無直接關系的費用，包括材料費、工資、職工福利費、基本折舊、修理費和其他費用等。而變動成本指隨著產品產量的增減而增減的費用，包括燃料費和水費等。但是有些熱力公司在進行生產成本歸集時，未將基本生產車間與輔助生產車間區分，所有車間的生產成本全部統一核算；產品成本組成模糊不清，對企業今后加強成本核算管理帶來一定麻煩。3.采暖費回收率不高。每年熱力公司都會有供暖費收繳不上來，除了企業單位欠費外，還有不少居民拖欠采暖費，拖欠采暖費勢必造成熱力公司資金運轉困難，服務水平下降；服務水平下降，又反過來成為用戶不繳費的理由，進一步使企業陷入越拖越久的惡性循環之中。居民拖欠取暖費的主要原因有：（1）個別居民家庭經濟條件比較差，當季全額支付暖氣費有困難；（2）因房屋買賣或轉租導致房屋擁有者和使用者不同，從而引起暖氣費繳費關系不暢；（3）有些用戶以暖氣溫度不達標為由不愿繳費；（4）有些居民小區由物業代收暖氣費，由于惡意拖欠、捆綁式收取等種種原因，造成居民長時間拖欠暖氣費。
三、解決熱力公司財務管理中存在問題的主要對策建議
1.樹立財務管理的觀念。熱力公司要加強管理工作必須要樹立財務管理重要的觀念。而這種意識的樹立首先要從公司管理者出發，加強公司管理人員的財務管理意識培養，通過培訓、脫產或在職等學習方式，深入了解財務管理工作的意義，學習財務管理的方法,從而堅持加強公司財務管理理念。只有管理者轉變了傳統的觀念，秉持創新理念，才能深人開展財務管理的工作。其次，全面貫徹財務管理的理念。讓公司的所有員工特別是財務人員充分了解財務管理工作的必要性，樹立成本領先、全面預算等財務管理意識。在公司管理者的帶領下，要做好財務人員的培訓工作，加深財務人員對財務信息化的系統熟悉和深層次運用程度，不斷增強財務人員的素養，以及專業技能和綜合管理能力。公司財務管理重要意識需要不斷的加強，也需要從上到下的認識和堅持。2.做好成本核算基礎工作，完善成本核算流程。熱力公司要放棄以往粗放型的核算體系，不斷細化核算單位；應該做到正確識別成本項目要素，完善成本核算流程，這不僅有利于提高成本核算的準確性，而且能夠明確成本控制的關鍵點。做好成本核算基礎工作是完善熱力公司財務管理工作的重要環節，是基礎工作，其核心工作包括:2.1做好完整的原始記錄。原始記錄是反映公司生產經營活動的原始資料，是進行成本、費用核算，分析費用預算、定額消耗、成本預算完成情況的依據。熱力公司在生產經營活動中的產量、質量、工時、設備利用、存貨的消耗、收發、領退、轉移以及各項財產物資的損毀等，都應當及時做好完整的原始記錄。原始記錄既要符合生產、管理和成本核算的要求，又要簡便易行，講求實效。2.2健全計量驗收管理。對于熱力公司這樣的供熱企業，計量驗收工作十分重要。做好計量驗收工作是正確計算費用、成本的重要前提。各供熱所應當配備計量人員和計量設備、儀表、工具，對各項財產物資的進出消耗、不同責任單位之間財產物資的轉移以及出入庫，進行嚴格的計量驗收，做到手續齊全、計量準確。2.3做好財產清查工作。各供熱所應當對設備維護材料、、保養材料等輔助材料定期清查、盤點，保證費用、成本計算的正確性、真實性、完整性。主要維護保養材料要逐月盤點，年終對所有財產、物資都要進行盤點，按規定及時報批處理各種財產物資的盤盈、盤虧、毀損、報廢，做到賬賬、賬實相符。3.加強采暖費的回收力度。3.1加大對各營業場所營銷業務辦理的監管力度。熱力公司可以從供暖期開始起，每月將熱費任務逐一分解，針對熱費收費難點，進行分析、匯報、解決，對于各所熱費回收情況，在系統營銷工作群每天一報，提示大家不斷關注收費率，努力完成收費任務。加強對熱力收費管理系統中熱用戶的應收熱費、供暖面積、交費單價等內容的調整的監督審核力度，要求各營業所對所有的調整操作進行匯總，并實地予以檢查核實后，制表匯總上報公司，由公司相關部門逐一認真審核后，才能予以調整，確保熱力收費管理系統中應收熱費數據的準確性、及時性，杜絕違規調整和誤操作的發生，使熱費回收的管理工作更加嚴謹。3.2優化產品的服務質量。一是做到信息公開，以增強用戶的信任。各個熱力公司都可將各地的供熱原材料煤炭、油料等價格、收費標準和依據進行信息公開，讓老百姓明明白白消費；二是開展便民服務，比如增加收費點、設置智能繳費卡，甚至可以為一些老弱病殘等群體提供上門服務等；三是加強市場調研，優化資源配置，提高熱能產品“暖氣”本身的品質。3.3強化激勵機制。暖氣的供給和買賣就是一種市場行為。因此可以將采暖費的收費分為三個階段：在第一階段內（供暖期之前）繳費的，可以小額度降價，給予打折優惠。熱力公司可以開展預收采暖費優惠活動。比如在8月1日-8月31日繳費的用戶，可以按其所繳采暖費的2.5%返點；在9月1日—9月30日繳費用戶，可以按其所繳暖氣費1.5%返點；對于往年欠費用戶如在8、9月期間預交當年的采暖費，并交齊往年欠費，將給與免除全部滯納金的優惠措施，同時享受當年采暖費繳費返點的活動。熱力公司還可以開展預交采暖費贈食用油活動等等。在第二階段（供暖期間）繳費的，采取平價收費；在第三階段（供暖期結束后）繳費的，可以小幅度的漲價，并給予滯納處罰，按供熱管理條例收取滯納金。3.4多管齊下，采取不同的追繳策略。不同的用戶拖欠供暖費有著不同的原因，需要區別對待。對不同的用戶人群采取不同的追繳策略，既要有采取法律訴訟的“強硬手段”，也要有扶危濟貧的“柔情手段”，軟硬兼施，多管齊下，已達到事半功倍的效果。
作者:張林 單位:新疆天富能源股份有限公司供熱分公司
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公司管理論文范文4
績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用?？冃Х答伱嬲勲A段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領導應把績效管理提升到戰略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標進行科學的定位
第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效?？冃Э荚u階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。
4.暢通反饋溝通渠道
公司管理論文范文5
為了搞好成本控制，聯通公司首先應制訂成本費用計劃，實施成本預算控制，加大企業各項管理制度和計劃的執行力度，使支出限制在預算范圍之內，實現預算控制的目的。其次應建立規范的成本會計制度，以制定明確的成本費用核算的會計業務規定，規范成本費用核算的一般程序，確定成本費用會計處理的成本費用與原則的開支范圍。同時要科學的任用和選拔成本會計人員。最后應積極采用目標成本管理，明確企業成本管理的責任，不斷完善企業目標管理制度，通過建立和完善運作、組織、目標、考核四大體系，最終實現成本最小化。
二、完善內控建設，加強投資項目的管控力度
確保聯通公司經營管理目標的實現，關鍵是要形成科學的監督機制、執行機制、決策機制，建立和完善符合現代管理要求的內部控制制度。因此要確保內部控制制度得到有效的執行，完善內部控制手段，根據企業經營管理的實際需要和市場監管機構的要求建立健全財務內部控制制度。同時要理順和完善投資管控流程，不斷提高投資回報，合理控制資本開支，加大對資本支出調控的力度。特別是對一些重大投資項目，要加強管控力度，強化企業的風險管理意識，科學合理地評估投資回報和投資風險，為企業創造最佳的經濟效益。
三、加快財務信息化
隨著信息化技術的不斷發展，其在各行業的應用也越來越廣泛，而加快信息系統建設是提高財務管理水平的一個非常重要的手段。作為聯通公司應建立財務信息化的系統，開展財務信息化的工作，保證收集信息的全面性、及時性和準確性。同時不斷加強和提高財務信息披露的完整性、及時性、準確性，嚴格遵守上市公司的信息披露準則，采取一系列必要和有效的管控手段，確保財務信息披露的完整、及時、準確，而這項工作實際上是財務工作的一個最基本的要求。
四、實施財務精確管理實施財務精確管理
首先通過實施全面預算，有效地發揮資金的作用，做到利潤可規劃、成本可控化、收入最大化。其次設立預警機制，嚴禁超預算開支成本費用，及時通報各單位成本費用完成情況。最后以資金管理為主線，以權責發生制核算為基礎，進一步優化和控制成本費用，強化預算管理，充分發揮各專業部門對成本費用的考核、控制、指導、審核。聯通公司在實行精確財務管理時，必須加強企業的審計工作，將懲罰變成指導與懲罰相結合，將事后審計變成事前審計[1]；實行精確財務管理時，必須加強全面預算堅持剛性原則，落實到具體環節和每個人。實行作業成本法，真正掌控企業的成本，力爭保證企業經濟效益的持續增長，構筑以效益為中心的全新的財務運行機制。
五、提高資金使用效率
首先要合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應有效配合。其次要準確預測資金支付和收回的時間。比如什么時候可進貨，應收賬款什么時候可收回等，都要做到心中有數，否則，易造成資金拮據，收支失衡。最后使資金的運用和來源得到有效配合。比如為了避免導致資金周轉困難，決不能用短期借款來購買固定資產。
六、穩健理財，切忌盲目擴展
穩健理財就是企業不能把所有的資金全部投入到一個項目上，而是把資金同時投入多個項目，當其中一個項目利潤下降，甚至虧損時，其他項目的收益仍然能保證整個投資獲得較好的利潤，這樣會使幾個項目的盈利和虧損相互抵消，企業也就可以減少損失。即要求聯通公司的投資實現多元化。電信企業在積累了一定的資本，達到了一定的規模之后，可以搞多元化經營，從而分散投資風險。當然分散投資時，還需要把擴張的方向選擇正確，只有這樣才能運用多種投資工具，達到分散風險的目的。
七、加強財務集中管理，完善全面預算
實行財務的集中管理對于提高聯通公司財務提高投資回報、節約資金成本和管理效率都有十分重要的作用和意義。集中管理，集中不是目的，其最終目的還是為了實現資源的最佳配置，有效地利用資源，從而提升企業的價值，實現企業的經濟效益目標[2]。全面預算管理是一個循序漸進逐漸完善的過程。強化預算管理，一方面在預算執行的過程中，不斷完善預算執行情況的考核，加大監控的力度，實現有效的閉環管理。另一方面盡可能減少人為的不確定因素的影響，在編制環節中盡可能把預算工作做得科學合理。
八、提高財務人員素質
公司管理論文范文6
[關鍵詞]企業風險管理框架；風險管理文化；風險管理制度
據瑞士Sigma統計，從1978—1994年16年間，世界上有648家保險公司破產，尤其是1996—2001年，保險業高度發達的日本連續7家生命保險公司破產。在我國，標準普爾在《中國保險業信用前瞻2006—2007》中對我國保險業風險的評價是：無論壽險還是非壽險的行業風險依然較高。這給我國保險業敲響了警鐘：保險公司在經營風險產品的同時，必須加強自身的風險管理。美國反舞弊財務報告委員會的發起組織委員會(COSO)的企業風險管理框架提出的全新的風險管理理念和技術對于我國保險企業的風險管理具有極大的理論和實踐意義。
一、保險企業實施全面風險管理的必要性和重要性
保險公司的風險管理是一個永恒的話題，保險公司圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立全面風險管理體系，可以起到防范和化解風險、保護資產的安全與完整、保證經營活動合法合規和企業經營戰略有效實施等重要作用，因此，是否實施全面的風險管理是衡量保險企業經營管理水平高低的重要標志。
(一)保險國際化的趨勢日益明顯
在經濟全球化的大背景下，保險國際化的趨勢日益明顯，一方面表現為客戶保險需求的全球化，跨國公司基于其全球經營業務在世界范圍內安排其風險管理與保險計劃；另一方面表現為保險人通過國際間的保險資本運作、對沖機制、戰略聯盟等多種形式，滿足巨災保險、金融風險管理等迅速增長的需求，在國際范圍內尋求新的生存和發展空間。20世紀60年代出現的真正意義下的自保公司，70年代由荷蘭人首創并迅速風靡全球的銀行保險，80年代人壽保險業出現的以萬能壽險和變額壽險為代表的產品創新，90年代出現的保險風險證券化以及大量新型風險轉移工具，特別是近年來，處于前鋒地位的保險人、保險經紀人、政府保險機構及民間保險組織，如安聯保險等，已經在綜合風險管理(IntegrateRiskManagement)、非傳統風險轉移工具(AlternativeRiskTransfers)等新型保險產品和技術等方面進行了大量的創新，保險保障的范圍已經大大突破了傳統意義上的可保風險范疇，從而預示著未來保險業的革命性變化。
(二)保險資金面臨的投資風險越來越大
隨著金融市場的創新與融合，保險資金運用渠道的逐步拓寬，可投資品種逐步增加，從普通的債券投資發展到權益類投資、從國內市場拓展到境外市場，保險資金特別是壽險業資金面對的各種風險也越來越復雜。例如，壽險保單存續期一般都長達20至30年，相應的在資金運用中要考慮20-30年存續期的投資與之相匹配。投資于固定收益資產的壽險資金，對利率的變動非常敏感，市場利率的微小波動會導致資產價值的較大變動。據統計，到2006年8月，債券已經成為保險資產配置的最主要工具，投資規模已經達到8777億元，其中，持有國債和金融債余額分別達到3674億元和2416億元，債券資產占保險資產運用的比重由2001年的28.4%上升到2006年的55.2%，保險公司持有的企業債、銀行次級債、國債和金融債的余額分別占總余額的69.6%、45.5%、12.1%和11.6%。在央行上調利率、國債等債券收益率大幅下降的背景下，保險公司投資風險顯然還在加大。投資效益低下直接影響到保險公司的償付能力和經營的穩定性。據測算，1999年以前的保單會導致我國壽險業利差損每年增加約20億元，到2004年底壽險業利差損總額超過720億元，占到行業總資產的9%左右，即便各壽險公司將全部業務盈余都用于彌補利差損，也需要10年的化解時間。而權益類投資，包括金融衍生物投資風險巨大，給許多公司帶來幾億、以至幾十億金額的損失，如德國哥達保險公司、克羅尼亞保險公司、漢諾威再保險股份公司、倫敦巴林銀行等。因此加強資金運用風險管理，提高風險管理水平對資金運用是非常重要的。
(三)全面風險管理成為現代保險企業管理的基礎和核心
隨著金融保險市場的日趨深化和擴大，各保險機構之間的競爭也從原來的規模擴張逐漸轉變為內部管理、業務創新等方面的競爭，從而導致了保險企業的經營理念的深刻變化，使全面風險管理成為現代保險企業管理的基礎和核心。從世界范圍來看，風險管理正在從傳統的“點對點”式的管理走向全面的、一體化的管理。國際上比較有名的內控和風險管理模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO，特別是美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的全面企業風險管理框架。WilliamJ.Mc·Donoush所稱，“內部控制將對投資者起到重要的保護作用，因為穩固的內部控制是抵御不當行為的頭道防護線，是最為有效地威懾舞弊的防范措施”。2005年，保監會制定《壽險公司內部控制評價辦法(試行)》。2006年，國資委制定了《中央企業全面風險管理指引》。這對于推動保險企業的全面風險管理的發展具有重要意義。
(四)我國保險業在風險管理方面存在許多不足之處
近幾年來，國內保險業在快速發展的同時，在防范和化解經營風險和加強公司內部風險管理方面有了一些進展，但還是存在不少問題和不足，主要表現在三個方面：一是對全面風險管理的認識不到位，存在著嚴重的“豎井效應”。二是沒有建立完整的風險管理框架。大多數保險公司的風險管理沒有貫徹到公司的各項業務過程和各個操作環節，許多關鍵控制點形成所謂的控制盲點，還沒有形成一個有效的多維、多視角、跨時點的風險監控體系。三是風險管理效果不盡如人意，出現了許多違紀違法的現象。因此，只有從我國保險公司的實際出發，引進、消化和吸收國際上先進的企業風險管理模式和風險管理技術，特別是應該使CO—SO框架成為保險公司完善公司內部控制的標準，構建全面風險管理體系，縮小我們在風險管理方面與國際上的差距，才能夠增強保險業抵御風險的能力，使保險業穩定健康發展。
二、COSO企業風險管理框架的內涵
目前，國際風險管理領域存在諸多的企業內部控制和風險管理標準，但都與COSO框架緊密相關，COSO框架已成為企業全面風險管理的標準。因此，要完善保險公司的內部控制，加強風險管理，需要準確理解COSO界定的企業風險管理框架的內涵，以COSO框架為依據，建立保險公司風險管理框架和機制，取信于投資者，提高保險公司在公眾中的美譽度。
早在1958年，美國注冊會計師協會將“內部控制”區分為兩類：內部會計控制和內部管理控制。1992年，COSO提出了內部控制整體框架，并在1994年進行了增補，指出：內控是為了實現經營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現行法規的遵守三大目標的過程。2004年10月，COSO正式企業風險管理框架(以下簡稱ERM框架)。ERM框架在1992年報告的基礎上吸收了各方面風險管理研究成果，并進行了擴展研究，提出了內部控制框架與企業的風險管理相結合的風險管理思路。
COSO對ERM框架的定義是，“企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理的保證”。COSO的風險管理框架擴展了其內部控制框架，強調企業風險管理有三個維度，分別是目標、風險管理要素和管理層級。目標由內部控制框架的3個擴展為4個，即戰略、經營、報告和合規。風險管理要素由內部控制框架的5個(內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控)擴展為8個，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。管理層級包括整個企業、職能部門、業務單位和分支機構4層。各管理層級是風險管理主體，風險管理要素是必備條件，目標是企業努力實現的對象，企業的各個管理層級都要按照風險管理的8個要素為4個目標服務。
COSO于2001年起開始進行企業風險管理研究，強調風險管理框架必須和內部控制框架相一致，把內部控制目標和要素整合到企業全面風險管理過程中。因此，ERM框架是對內部控制框架的擴展和延伸，它涵蓋了內部控制，并且比內部控制更完整、有效。首先，該框架擴展了內部控制框架，強調風險管理與企業戰略目標相協調，并最終融人企業文化之中；其次，該框架更強調風險管理貫穿于企業運行過程的各個方面，涉及到企業的治理、管理和操作等所有層級，擴展了單純的內部控制職能；最后，引入了風險組合、風險和機會的區分、風險應對、風險偏好、風險容量等風險管理理論新的研究成果。ERM框架是對傳統風險管理和內部控制的重要發展，是一個具有清晰的文化理念、完整的架構體系、科學的控制流程、有效的技術和方法，能夠覆蓋企業各類風險，對企業風險進行全面管理。因此，應用該框架對于我國保險企業有效實施風險管理、遵循監管機構的風險控制和監管要求有著重要意義。
三、ERM框架在保險企業風險管理中的應用
全面風險管理是一種全新的管理理念和方法，我國保險業必須盡快轉換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構建全面風險管理的新體系和新機制。ERM框架強調，認定一個主體的企業風險管理是否“有效”，是在對八個構成要素是否存在和有效運行進行評估的基礎上所作的判斷，如果構成要素存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風險則可能已經被控制在主體的風險容量范圍之內。
(一)內部環境
保險企業的內部環境是整個風險控制框架的基礎，包括主體的風險管理理念、風險容量、董事會的監督、主體中人的誠信、道德價值觀和勝任能力，以及管理當局分配權利和職責、組織和開發其員工的方式。這其中包含了組織的基調，它影響組織中人員的風險意識，為主體的人員如何認識和對待風險設定了基礎。
風險管理的順利實施必須得到一個良好的組織體系的支持，ERM框架建議了基本的組織結構以及各結構層的職能和責任，同時框架也強調，主體的組織結構的適當性部分取決于它的規模和所從事活動的性質，因此保險企業要從自身實際情況出發，運用企業風險管理的思想，設計一個適合自身的組織框架。ERM框架關于組織結構的基本思路為：董事會通過選擇管理當局在確定期望的誠信和道德價值觀起著主要作用，同時，董事會在特定關鍵決策上的保留權力使其在制定戰略、規劃高層次目標以及廣義資源配置方面發揮作用；管理當局直接負責對風險管理進行全面整合、統一協調；各部門責任明確、各司其職，如財務部進行財務計劃與控制，精算部設計合理的費率以及充足準備金的提存，投資部控制投資損失風險和流動性風險，核賠部控制賠付率和維護公司信譽等等；設立專門的風險管理官員，跨子公司、業務、部門、職能機構來分析和評價公司的風險，研究潛在的風險因素和防范措施，為董事會和各部門提供風險報告及風險管理建議。
ERM框架還強調每個人在企業風險管理中的作用，明確指出：在企業中，不僅僅是董事會或者風險管理官員，其他人員，如內部審計師、財務官員以及組織中的每一個人都對企業風險管理負有一定的責任，都能夠對其過程施加一定的影響，因而所有員工的職能與責任都應該被很好地界定和溝通。這有利于督促企業的所有員工重視企業風險管理和內部控制問題，把維護及改善企業的風險管控當作自己的事，而不是站在與管理階層對立的角度，被動地執行各自的任務。
(二)目標設定
必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業風險管理框架要求管理當局采取適當的程序去設定目標，確保所選定的目標切合、支持該主體的使命，并且與它的風險容量相協調。
不同的企業由于戰略不同而有不同的風險管理目標。對保險企業而言，如果其總目標是收益一定條件下的風險最小化，則保費收入、賠付支出、投資收益、公司收益等下一層的子目標就會與總目標有所不同，子目標的具體劃分必須依據保險公司的戰略進行。例如某保險公司的戰略目標是，在未來經過10-15年的努力，建成“國內領先、國際一流的知識型、現代化非壽險公眾公司”。這樣的企業總目標對企業風險管理的要求會更高，因為它對風險管理水平與國際接軌的要求比較高。另一保險公司具體戰略目標是：對市場具有明確的判斷，能使企業在復雜的競爭環境中保持競爭力與盈利能力；降低運行風險；與國際接軌，將公司的管理標準化，國際化；進一步提高企業運行效率。這樣的戰略目標則偏向純粹風險的管理。
(三)風險識別與風險評估
ERM框架中不僅僅把風險定義為損失的可能性，也把風險看作盈利的機會，其目的在于強調現代風險管理的主動精神和積極態度，這完全符合保險企業以風險換取收益的業務本質，也有利于提高保險公司的競爭力。因此，風險的識別更需要區分風險和機會，對風險予以評估和應對，將機會反饋到戰略和目標制定過程中，平衡風險與收益。
風險評估是對識別出來的風險事件進行風險影響分析。一般從兩個方面來評估：一是估計風險發生的可能性或概率，另一方面是估計如果風險發生所產生的后果。風險評估是企業制定和實施風險管理戰略的依據。風險評估的方法有很多，并一直有新的方法被開發出來應用于風險管理實踐。通常采用的是定性和定量相結合的方法。定性的方法主要有風險評級，即采取對風險發生的可能性和影響程度進行分級，如依據風險發生可能性和重要性程度劃分為若干檔次，并分別擬定相關的指標作為判斷可能性和影響程度的依據。定量的方法有概率工具和非概率模型等，比較成熟的方法有VaR方法，歷史模擬法、MonteCarlo模擬法、情景分析、RiskMetrics方法、GARCH模型等等。風險地圖也是最常用而最有效的風險分析工具，在一個一維代表風險發生可能性，一維代表風險的影響程度的二維坐標中，根據在風險分析中得出的結果，即各種風險不同的可能性和影響程度，在該坐標系中標出其所在位置，這將直觀顯示出某一風險或多個風險的重要性程度，并以此決定進行風險控制的先后順序及投放資源的大小。
(四)風險應對
風險應對是指管理當局采取回避、承受、降低或者分擔風險等一系列行動，以便把風險控制在主體的風險容限(RiskTolerance)和風險容量以內。
1.傳統風險管理方法。該方法主要側重于企業自身資產負債管理。對于保險企業具體來講，主要能采取的措施包括：(1)選擇性承保。主要包括控制保單質量(主要從可保風險的審核和加強保險核保入乎)和控制保單過分集中的風險。(2)內部風險抑制。一是通過資產負債的組合配置來實現風險分散和風險對沖的目的；二是通過加強企業內部控制來有效控制風險，確保穩定經營，實現價值最大化。(3)自留風險及提存準備金。保險公司根據自身的風險水準(主要參考其自身資本實力、風險控制能力及風險偏好等因素)和經營方向的定位，確定一個企業自留風險限額并將其逐級分配到各具體業務部門。自留風險后，企業要做好補償風險損失的財務安排，包括提存各種準備金和安排表外資本等。(4)再保險安排。
2.非傳統風險轉移方法方式(AlternativeRiskTransfer，簡稱ART方法)。該方法在傳統風險管理的基礎上，引入了資本市場進行風險轉移。主要包括：(1)多險種多年期產品。該產品將幾種不同的風險捆綁在一起，可以節省管理成本并通過時間分散成本。(2)有限風險再保險。有限風險再保險是一種風險轉移和風險融資相結合的產物，主要特點是再保險承保人僅承擔有限風險、保險合同多年期、再保險承保人與分出人共同分擔損失和分享收益等。(3)保險風險證券化?？梢酝ㄟ^創設并發行保險衍生產品，比如巨災期貨、巨災期權、氣候衍生品等，將保險企業承保的風險轉移到資本市場，利用資本市場的強大融資能力來消化承保風險。(4)利用金融衍生工具。保險公司通過購入特定類型的保險期貨、期權來分散、對沖風險。例如芝加哥交易所(CBOT)的巨災風險損失指數的期貨和期權交易。
在風險應對的過程中，管理當局還應該考慮一些事項。一是潛在應對的成本和收益。二是除了應付具體的風險之外，企業所面臨的新的機會。企業在風險應對時不應該僅僅只是考慮降低已經識別出來的風險，同時還應該考慮給主體帶來的新的機會。如保險風險證券化除了能分散保險企業的風險，同時也有給企業帶來收益的可能性。
(五)控制活動
控制活動是幫助確保管理當局的風險應對得以實施的政策和程序，即在選定了風險應對后，確定用來幫助風險應對恰當、及時地實施的措施?？刂苹顒迂灤┯谡麄€企業主體，包括了批準、授權、驗證、調節、資產安全以及職責分離等一系列不同的活動。
(六)信息溝通
有效的溝通包括信息在主體中的向下、平行和向上的流動。公司不同部門風險管理職責不同，各部門職責也有交叉，任何一個部門不可能單獨完成某一風險的管理。因此，保險公司在風險管理中，需要建立包括投資、精算、財務等各部門緊密合作的體系結構，同時要有完善的信息系統和信息溝通規則。溝通方式可以采取備忘錄、電子郵件、公告板、網絡等等，在溝通過程中還應該注重信息的即時性以及信息的質量。另一方面，公司內部與公司外部也應該建立起有效的溝通，例如與客戶之間，與同類公司之間。
(七)監控
監控指對企業風險管理進行監督，必要時加以修正，可以通過持續的管理活動、個別評價或兩者結合來完成。
持續的管理活動主要來自經常性的管理活動，例如部門管理人員定期的經營報告、內部審計等，當然也包括監管機構的外部監管。
個別評價則通常作為輔助，它提供了一個考察持續監控程序的有效性的機會。保險企業可以根據自身情況來決定評價的范圍以及頻率，選擇合適的評價人員。評價可以通過核對清單等方法，通過通行業對比等方式來進行，當然也可以選擇專門的評估機構來全方位評估企業的風險管理。
如此建立起的多方位、立體化的風險管理監控體系，將為保險公司規范經營、防范化解風險筑起一道堅固屏障。
COSO的企業風險管理框架基于風險管理的多維的、立體的、連續的特征，強調保險公司全面深入地理解控制和控制對象，分析解決管理控制中存在的復雜問題，將公司的負債、投資、利率和其他的風險作為一個整體來管理，在風險管理和股東價值最大化(ShareholderValueMaximization)之間建立了直接的聯系，為保險公司的風險管理提供了一個嚴密可行的管理框架。
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