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企業運營范文1
[關鍵詞]資本運營;財務要素;運營模式
[中圖分類號]F270[文獻標識碼] A [文章編號] 1673-0461(2010)05-0084-05
隨著世界經濟的發展和競爭加劇,貿易自由化、便利化和區域經濟一體化的趨勢在加快,世界范圍的重組浪潮、跨國經營、抵御區域性風險已經成為資本經營和企業關注的重點課題,資本運營成為企業廣泛采用的手段,國際性的大型特大型企業集團不斷形成。在我國30多年的市場化改革和發展過程中,企業國有資本運營同樣得到普遍運用并不斷創新,其成效也越來越顯著通過國有資本運營形成了以資本為紐帶,有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型企業集團,通過改組、聯合、兼并、租賃、承包經營和股份出售等資本運營形式搞活了國有企業。資本運營已成為我國經濟實施戰略性結構調整、實現經濟資源合理布局,轉變經濟發展方式、提高經濟整體素質和國際競爭力的重要手段。
資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后出現的一種產融結合式的企業發展模式,它是以所擁有的資本為對象,通過資本不同形態和更大范圍的流動,實現內外部經濟資源的優化配置,提升企業經濟實力的經營活動。它包含了企業所有的融資和價值投資行為、財務要素的結構調整和企業產權的重組,其核心是企業產權的并購;它是企業整合資源的法寶,是企業發展壯大的捷徑。
本文就資本運營的概念特點、財務要素和運營模式做一探討,供業界參考。
探討一:如何理解資本運營的概念和特點
在西方經濟學理論中,資本是投入(生產資料)的一部分,投入包括:勞務、土地、資本。按照政治經濟學的觀點,資本是一種可以帶來剩余價值的價值,它在資本主義生產關系中是一個特定的政治經濟范疇;然而今天單獨研究宏觀經濟存量核算時,“資本”泛指一切投入再生產過程的有形資本、無形資本、金融資本和人力資本。從投資活動的角度看,資本與流量核算相聯系,而作為投資活動的結果,資本又與存量核算相聯系。在現實生活中,資本總是表現為一定的有形實物或無形權利,如貨幣、機器、廠房、原料、專利權等,但資本的本質不是物,而是體現在物權上的所有、支配、使用和處置等生產關系。在商品貨幣經濟中,資本是經濟活動得以延續的標志,價值增值是資本運營的自然屬性和本質特征。資本的迅速積累和流動,才有經濟的高速發展。資本存在于社會經濟活動的一切領域中,它總是與社會的生產與再生產緊密地聯系在一起的。
從廣義的經濟理論角度講,資本運營的內涵是指以資本增值最大化為根本目的,以價值管理為特征,通過企業全部資本和生產要素的優化配置和產業結構的動態調整,對企業的全部資本進行綜合有效運營的一種經營方式。它囊括了以資本增值最大化為目的的企業經營活動,包括資本經營、資產經營和生產經營。通常所講的資本運營一般是指狹義上的概念,指獨立于生產經營而存在的價值化的資本,以某種存在形式,通過市場化流動,不斷地優化組合和有效配置,以提高運營效率和效益的經濟行為和經營活動。
資本運營具有以下幾個特點:①價值性。資本有貨幣和非貨幣資產兩種外在的實物資產表現形式,貨幣屬于有價證券,非貨幣資產包括有形資產和無形資產。資產的證券化本身代表著資產的價值,對資產的產權運作則構成了現代意義上的資本運作。資本運營以實物資本為基礎,以資產的價值為導向,以產權的轉移流通為方式,以實現資本的價值性為目標。運用價值手段能綜合反映資本運營的成本和收益狀況,進行價值比較,實現資本運營目標。②增值性。這是資本運營的本質要求,資本運營在實現資本的規模擴張的同時,更注重追求通過企業經濟資源有效配置或重組實現新價值的增加,把企業做大做強,實現可持續發展。它要求企業在經濟活動中始終以資本保值增值為核心,注重資本的投入產出效率,保證資本形態變換的連續性和繼起性,以實現資本最大限度的增值。③流動性。資本具有時間價值,資本的生命在于流動,資本的閑置就是資本的損失,資本通過流動更能夠反映其價值和實現增值功能。從資本流向看,應當通過不同的資本運營方式實現資產或企業的產權重組,盤活沉淀、利用率低下的存量資本,不斷流動到報酬率高的產業和產品上。從流程來看,應當盡可能縮短資本的流通過程,努力提高資本使用效率。④市場性。資本是市場經濟發展的產物,資本運營離不開資本市場,資本價值和運營效率只有通過市場才能得以實現。資本運營是一種開放式經營,不僅要關注企業內部資源的優化組合,還要使企業內部資源與外部資源結合起來進行優化配置,實現資本擴張。這種開放式經營空間更為廣闊,它要求打破地域、行業、部門和產品概念,面對所有行業、所有產品和整個世界市場,只要資本可以產生最大的增值即可。 ⑤風險性。風險性就是資本運營過程和結果的不確定性。資本運營面對的是整個市場,市場經濟具有其本身的客觀規律,收益與風險并存。資本運營在注重價值增值的同時,更要注意回避風險。通過資本組合能夠積極回避經營風險,資本組合不僅依靠產品和產業多元化組合來創造利潤增長極,更要靠股權多元化優化資本結構來增強抗風險能力。
了解了資本運營的內涵和特點后,需要區分以下幾個相關概念。①資本運營與資本經營?！斑\營”和“經營”都有籌劃、管理和謀求之意,不同的是資本經營偏重于微觀的企業經營管理,充分發揮資本的使用效率,保證資本的安全和風險防范,強調企業技術創新和核心競爭力;而資本運營是以微觀的企業經營為基礎,重視宏觀的資本籌劃與管理過程,強調對資本的籌措和運用必須要有事先規劃和科學決策,以及對資本的靈活和巧妙運用。②資本運營與資產經營。從資本形態來看,資本運營包括資產的合理配置、重組和有效使用;從資本來源來看,包括資本(自有資本和借入資本)的籌措和資本結構的調整等。全面的資本運營強調資本籌措、運用和分配的全過程。資本的物質存在形態即是企業的資產形態(貨幣資金、流動資產、固定資產、無形資產等),其在生產經營中不斷地變化,從價值來看,就是企業的資本運動。對資產進行管理,包括實物的使用價值管理和價值管理,追求資產的質量、結構和使用效益。③資本運營與生產經營。兩者的聯系主要體現在:一是目的一致,企業進行資本運營的目的是追求資本的保值增值,生產經營是以生產、經營商品為手段,以實現利潤為目的的經營活動;二是相互依存,企業的生產經營以資本作為前提條件,資本經營要以生產經營為基礎,為發展生產經營服務;三是相互滲透,企業進行生產經營的過程,就是資本循環周轉的過程,如果企業的設備閑置,商品銷售不暢,必然使資本效率和效益下降。主要區別:一是經營對象不同,商品經營的對象是具體的商品或服務,資本經營的對象是法人資本或法人財產權;二是經營目標不同,商品經營的目標是商品的數量和質量、商品的市場占有率和具體商品的獲利能力,資本經營的目標是法人資本的保值增值;三是經營環境不同,商品經營主要是在生產資料市場、技術市場和商品市場上運作,資本經營者主要在證券市場、借貸市場和產權市場上完成,通過變換資產的產權、資本形態,實現資本的流動、增值。
探討二:如何理解資本運營的財務要素
從財務管理理論角度理解,資本運營是企業財務戰略的重要組成部分,財務戰略的根本目標是實現企業的價值管理,資本運營就是價值管理的重要內容。一般包括:資本運營的財務目標、財務主體、財務對象、財務形態、財務成本和財務風險等。
(一)資本運營的財務目標就是在符合企業戰略下的資本收益最大化
在傳統的以商品經營、資產經營為核心的財務理論里,企業發展戰略是生產出市場占有率高、質量優良、競爭力強的產品,賺取更多的現金利潤;企業是一個生產商品賺取生產利潤的“廠商”。在資本運營理論中,企業是一個運用資本進行經營的單位,是資本籌集、生存和獲取資本收益的載體,通過各種資本運營方式獲取資本收益,或者說產權收益的最大化是資本運營追求的目標。資本運營是可以任意轉換或控制資產經營的一種可流動價值,運用開放的思維,比較整個社會資產經營的效率,使資本總是投入和控制經營效率相對較高的資產項目,帶來資本收益的最大化。
(二)資本運營的財務主體即是資本所有者
財務分層管理理論將企業財務按照管理主體分為出資者、決策者和經營者,它們的管理特征分別為產權控制、長遠戰略和短期經營,所擁有的權限分別是控制權、決策權和執行權。在資本運營中,凡涉及所有者主體之間控制權的市場交易,目的不僅在于實現資本擴張、結構改善,更重要的是要實現經濟資本與優質人力資本的最佳結合。資本交易的決策權只有歸所有者,才能保證這一結合的實現,保證資源的優化配置,保證資本的增值和資本收益的最大化。企業經營者是在一定的受托關系下進行資產或資本經營,而企業的資本運營權,特別是產權交易的經營權只能是所有者的。
(三)資本運營財務對象即是資本控制權
資本經營的客體或對象自然是資本,資本經常與資產、資金及資本金等概念相混淆。從經濟學的角度看,資本就是通常所說的資產,它側重于揭示企業所擁有的經濟資源及結構和質量;從財務學的角度看,也包含資本的來源結構,指企業所有者權益和借貸資本,量化的資本運營是指自有資本及公積金和經營積累,它們構成所有者的產權。資本有兩重屬性,即自然屬性和社會屬性。自然屬性是指資本的一般價值形態,資本運營的一系列形式都表現為對資本價值的投入、增值和收回等;資本的社會屬性則是指資本所代表的出資人的特權――控制權和剩余索取權,資本運營即是對出資者的控制權或產權的經營。資本運營的過程實際上就是一個不斷地獲取或放棄產權的過程,進而實現社會資源配置的不斷優化。
(四)資本運營的財務形態具有多樣性
從性質來看,企業籌資、投資和股利分配各環節,是企業資本運營的實質內容。大致可分為三類:一是企業資產運作,包括資產剝離、出售、轉讓、置換、委托貸款等等;二是企業主體的兼并、收購、分立、聯合、合并、股份制、租賃、托管、破產等等;三是企業發行股票、債券、定向或公開增發新股、送股、債轉股等等。資產或企業并購是實現資本擴張的主要形式,經濟學意義上的并購就是指資本的合并,是指任何一項由兩個或更多實體形成一個經濟單位的交易。根據并購雙方產品和產業的聯系,并購又分為橫向并購、縱向并購和混合并購等。橫向并購指屬同類產業和產品,具有競爭性企業之間的交易;縱向并購指產業鏈條具有供需依賴關系,有直接投入產出關系的上下游企業間的交易;上述兩種以外的多元化并購屬于混合并購。
(五)資本運營的財務支付工具具有靈活性
資本運營主要是產權交易問題,買方支付方式產生不同的成本影響著資本運營收益。產權交易有兩種支付形式:一是非股權支付,指以本企業的貨幣資金、應收債權、本企業或其控股企業股權和股份以外的有價證券、存貨、固定資產、其他資產以及承擔債務等作為支付形式。這種支付形式,使轉讓方取得相應的資產或資產所有權,直接增加了本企業的經營利潤;二是股權支付,指購買或換取資產方支付的對價,是以本企業或其控股企業的股權作為支付形式。這種支付形式,使轉讓方取得相應的股份對價,成為本企業或其他企業的新股東,增加企業的凈資產。
(六)資本運營的財務風險具有復雜多重性
企業進行投資、控股運營的同時,實際上也是企業風險的擴張,除了原有的商品經營風險,又增加了與資本運營相關的特殊風險,如交易前的價值評估風險、出資風險以及重組后的經營、財務和市場整合風險等。風險防范應遵循的原則有:①企業具有資本運營所需的資金、技術和管理能力;②運營項目一定要符合企業發展戰略的要求,符合國家產業政策支持發展的方向;③應從財務的角度對資產重組方案進行充分的分析論證,包括:對重組成本、效益、財務承受能力的分析等,并針對可能出現的各種財務問題及早制定對策;④引進投資中介機構,借助其成功運作的經驗,充分發揮中介機構的指導保障性作用。
探討三:資本運營的主要模式介紹
對資本運營的內涵、特點和要素的理解不僅可為我們提供一種全新的現代經營理念和經營方式,而且為實現金融工具的創新拓寬了思路。資本運營的實踐性很強,受市場開放程度、企業發展階段、政府政策環境等影響,運作方式多種多樣,資本運營模式應符合企業的發展規劃,滿足企業經營需要,以實現某一戰略意圖為直接目的。
企業經營的最終目標是實現企業價值和股東利益最大化,資本運作是實現上述目標的有效途徑。無論選擇什么樣的資本運營模式,都應著重對籌資、投資和股利分配等財務活動予以充分關注,下面就針對企業主體對資本運營模式作一探討。
(一)企業融資業務的資本運作模式
企業融資的目的是為了滿足投資和用資的需要。在融資過程中,應當統籌考慮融資總規模、融資渠道、融資方式、融資結構、融資成本和融資風險等等。下面重點探討融資渠道和融資方式。
融資渠道不外乎兩種:一種是外部融資,包括外部權益融資和外部債務融資。外部權益融資即用企業的股權交換外部資金,如引進新股東增資擴股、非定向發行股票公募資金等;外部債務融資即企業用商業信用借貸外部資金,如金融借款、發行企業債券、融資租賃等方式;另外一種是內部融資,包括內部權益融資和內部債務融資。內部權益融資即用企業的權益換取內部資金,如股東放棄分紅權將內部留存收益轉增資本,定向增發配股私募資金等;內部債務融資即企業在內部拆借資金,如向股東借貸資金。上述融資模式的優選排列若以融資風險為標準,應該是先外后內,先股后債;若以融資成本為標準,應該是先內后外,先債后股。
企業權益融資的實質就是用股權交換現金,直接導致企業股本的擴大。企業債務融資實質上是信用融資,雖然起到寅吃卯糧的效果,但經營風險比較大,融資杠桿加大了企業資產負債率。這里重點討論債務融資,債務融資要根據融資性質和企業的實際情況,充分考慮資金來源和融資方式,如表1所示。
表1.債務融資模式表
企業在選擇資金來源時,按照表1從左到右依次搜尋選擇:①考慮企業的客戶。比如美容院推銷優惠會員卡,每次8折優惠,20%就相當于資金的貼現利息,這就是典型的買方信貸;②考慮企業的供應商。比如建筑商墊資為房地產開發商施工,是典型的賣方信貸;③考慮政府資金。比如符合國家鼓勵類的產業項目,享受政府財稅政策優惠的扶持項目;④考慮金融機構投資者。比如銀行、信托投資公司、投資基金等;⑤最后考慮社會集資。包括可以向親戚朋友中間定向籌集,可以從社會上非定向公開募集,比如機場建設費、手機預存話費等。
在融資方式中,質押融資工具是企業的不動產,抵押融資工具是企業的有形和無形資產(專利證書、股權證),項目融資工具是某項目未來產生穩定的現金流,信用融資工具是企業的經營信譽,擔保融資工具是第三方的資產。
另外:①對于融資購買生產型設備,能夠產生比較穩定的現金流的項目,如涉及水費、電費、熱力、氣體或煤炭、石油、鋼鐵、飛機、輪船、火車等大宗貨物生產的,可以通過金融租賃公司采取賣方信貸的金融租賃模式,也可以簡單理解為分期付款業務;②對于資源或產品具有上下游關系的產業鏈項目,如煤礦和發電廠、鋼鐵和鍋爐廠、木材和家具廠、開發商和建筑商等等,可以采取買方信貸的貿易補償模式,也可以簡單理解為融資方用產品或服務抵債;③對于未完工資產項目,可以通過委托信托投資公司設立財產信托,采取資產信托模式融資。這種模式的基本操作程序是企業向信托投資公司質押資產優先受益權,信托投資公司向投資者發行定期信托受益憑證籌集資金提供給企業,企業用資產項目所得部分通過信托投資公司向投資者分利,信托期限到期,企業通過信托投資公司贖回信托受益憑證;④對于立項未建、預期會產生穩定的現金流項目,可以采取定期轉讓收益權的項目融資模式,通常用于有償使用的基礎設施建設工程,如高速公路、發電廠、港口碼頭、機場等。這種融資項目規模巨大,未來收益基本確定,可以吸引有實力的機構和個人投資者參與。
(二)企業投資業務的資本運作模式
企業投資是企業資金運用的重要內容,也是企業資本運作的核心,目的是為了實現企業資源與外部企業或部門進行流動配置,提高資源利用率,獲取更大的經濟收益。在投資過程中,應當堅持風險與收益平衡原則、資金具有時間價值原則、以現金流量為基準的原則、超額利潤不可均沾原則、統籌考慮投資項目、投資規模、投資方式、投資成本、投資結構、投資風險和投資退出等等。
在選擇投資項目時,應重點評估以下列表中的三大指標,全面分析天時、地利、人和因素的影響程度。[1](見表2)
表2. 項目投資重點評估因素表
企業投資的運作模式如前所述:一是企業資產運作,包括資產剝離、出售、轉讓、置換、委托貸款等等,也就是通常所說的資產重組,是對企業內部資產的價值化運作;二是企業重組,也就是企業主體法律形式變更,包括企業間兼并、收購、合并、分立、股權轉讓、股份回購、租賃、托管、破產等等,是企業資本運營最高端的決策,主要以企業作為商品的企業產權交易,我們重點介紹此種運作模式。
1. 企業兼并。指一個企業采取各種形式有償接收其他企業的全部或部分產權,使被兼并方喪失法人資格或改變法人實體的經濟行為。企業兼并的形式有:①購買式兼并,即兼并方出資購買被兼并方企業凈資產,兼并企業將被兼并企業的債務及整體產權一并吸收,被兼并企業注銷,屬于兼并方資本運營的形式。②股份式兼并,即兼并方發行股份,被兼并企業的股東將被兼并企業的凈資產作為股金投入兼并方,從而成為兼并方企業的一個新股東,被兼并企業注銷,屬于被兼并方的股東資本運營的形式。
2. 企業收購。指一個企業能夠通過購買另一企業的股權而獲取該公司的經營決策權行為。企業收購的形式主要有:①購買股票,即企業通過證券市場購買其他企業發行在外的股票,成為其控股股東;②股權互換,即企業通過協議用對其他企業的股權與被收購企業的股東按照一定的比值進行置換,實現收購目的。
3.股權轉讓。指將其所控制的其他企業的股權轉移給其他的投資者所有,從而放棄對企業資產所有權,轉移投資重點。這種收縮是對原有資產的控制權的轉讓,而不是指資本規模的縮減。
4.企業合并。指企業之間部分資產或產權的合并,有兩種形式:①新設合并,指企業間依據契約及法令歸并為一個新企業,原有企業分別撤銷,原有企業的債權債務一并歸于合并后的新企業。②剝離合并,企業各自分出一部分資產,合并投資成立一個新企業。
5.企業分立。指企業的某部分業務脫離本企業,成為獨立法人企業。形式有:①股權分割,指企業劃分為若干獨立的法人公司,原企業注銷。②持股分立。指企業某獨立部分,成為法人實體,原企業存續,并且成為分立企業的股東,以直接或間接的股權關系形成共擔風險、共享利益的長期聯合與合作。
6.股份回購。當企業內部不良資產過重,或者資產負債率過高時,企業可以凈資產參考價向大股東回購部分股份,大股東用回收資金購買企業的不良資產。企業回購的股份可以注銷,或者作為庫存股,用于企業股權激勵或購買優質資產,優化經營資產,改善產業和資本結構。
7.借殼上市。借殼上市是指上市公司的母公司通過將資產注入到上市的子公司中,來實現母公司的上市,通常該殼公司會被改名。這是一種對上市公司殼資源進行重新配置,充分利用上市資源實現間接上市的資產重組形式。借殼上市的一般做法是:第一步,母公司先剝離一塊優質資產成立股份公司作為其子公司上市,非上市公司通過現金收購、資產或股權置換等并購形式,取得上市公司的相對控股地位;第二步,通過上市公司的定向增發,將母公司的項目資產或業務注入到上市公司中;第三步,通過重組后的董事會對上市公司進行清理和內部重組,剝離不良資產或整頓提高殼公司原有業務狀況,改善經營業績。
租賃、托管和破產模式,是企業缺乏核心競爭力,出現生產經營困難,產品市場蕭條,資產盈利能力低,現金流量萎縮,資金鏈條斷裂,財務危機嚴重,企業品牌缺失時不得已采用的資本運作模式,這里不做探討。
企業運營范文2
VW電信的動態運營儀表板
在這信息化大爆炸的互聯網+時代，再也沒有以不變應萬變的管理策略，企業如果不轉型只能被淘汰，因為這是一個跨界競爭的時代，真正的競爭對手往往來自行業外。企業轉型唯快不破，在談論智能運營管理的今天，不得不提的是如何讓企業運營加速，而其中企業運營過程的加速正是核心。通過運營過程全數字化的解決方案可以達到加速所有運營流程，讓企業整體運營效率提升的效果。
VolkerWessels電信（以下簡稱VW電信）是荷蘭的一家知名通信公司，主要業務是構建、維護和維修有線網絡和GSM/3G/4G移動網絡，并向電信運營商提供服務。VW電信在2015年開始選用IFS 企業運營智能解決方案，通過大量有價值的企業數據構建了一個動態企業運營儀表板，用以代替原有的傳統型看板，幫助提升整個企業的運營效能。
憑借IFS EOI 系統，VW電信創建了自己的基礎通用運營平臺用于監控現場服務、電纜和個光釬等核心業務的表現。系統會針對于服務、電纜和光纖等業務建立一個運營智能管理層用于從不同系統，包括ERP中提取的相關信息數據。這些數據將會根據不同用戶的角色在自定義儀表板中呈現不同的內容。這個儀表板可以根據數據進行智能運營優化，以降低原材料和人力成本上漲所帶來的運營壓力。VW電信的最終目標是讓所有業務部門的數據都進行全天候的無縫連接和共享，并專門建設一個技術中心用于向不同業務部門提供自定義的儀表板，同時提供針對日常工作的數據監測支持。
如今，數字化的管理轉型對于不同管理模式的各個組織來說已經具有很重要的意義。以往自上而下的經典金字塔型組織架構由于信息流在組織中傳遞的低效已經很難繼續滿足新時代的要求。加拿大著名管理學家亨利?明茨伯格曾經提出的傳統金字塔管理理論中，只有最頂部的董事會才能做最后的執行決策。下面則有一個“中層”來執行這些決策，并把決策信息傳遞給所有最后落實具體運營行動的員工。如果決策在底層員工執行中出現偏差，則還需要通過“中層”管理人員將信息反饋給董事會，這樣就錯過了第一時間解決問題的時機，并帶來了管理溝通成本過高的問題，所以這樣的金字塔管理模型已經不再繼續適應當今快速發展的互聯網時代。
同樣在傳統管理的企業中，很多企業通過月報乃至周報的固定報告機制來管理公司運營。這些報告雖然蘊含了非常珍貴的數據但往往僅僅是歷史數據的回顧，而沒有對當下的運營管理有建設性的關聯幫助。因此，眾多企業正在尋求一種更好的管理和運營監控手段，從而加速決策流程。企業運營智能解決方案的出現，讓這一切成為可能。
企業運營管理從層級制度走向動態授權
運營智能的基本思想是用最有效率的管理層級來指導決策從而替代原來主要依賴于最高決策層做出決策。所有業務流程將會規劃與預設，企業的各個部門不再囤積信息，而是大量的共享數據信息， 確保各級手頭相關信息和流程管理可以被持續優化，從而打破原有的層級架構，形成基于信息、信任和以結果為導向的動態授權管理架構來加速決策流程。例如，為應對企業運營的發展變化，員工應該有更多的選擇來快速應對和調整工作內容，就好比企業內部運用由美國軍方發明的代表觀察、調整方向、決策、反應的OODA循環理論，根據變化時刻調整戰略和行為。這種方法最大的優勢在于增加了組織的靈活性和機動性。OODA循環尤其適合使用在單一的運營環境中，而更為常見的PDCA模型中，實施階段涵蓋計劃、執行、檢查及糾正，適用于最高級管理層。
企業運營智能是ERP系統非常重要的補充應用。ERP顯示了企業正在發生什么情況，而企業運營智能則不僅僅可以用來回顧企業目前狀況還可以根據現有數據的分析輔助未來預測。因此，企業運營智能可以看成是ERP的一個深化應用，可以從最初主要關注于自動化流程到實現后面的監控和提供數據報告。運用企業運營智能，如今可以增加組織的靈活性，使其可以更好地預測未來發展道路。它作用于以不同方式提供的信息需求，并傳遞信息到最有用的相關部門。這樣員工可以更快、更精準地判斷基于特定情況的最佳解決方案。就好像一個足球運動員在面對球門的時候進行快速分析和決策，是自己射門還是將球傳遞給同伴才能更容易進球一樣。
三階段啟動企業運營智能
想要啟用IFS EOI解決方案的企業需要考慮以下三個階段的情況：
匹配：在這個階段內，商務智能根據企業架構進行匹配和繪制，從而呈現出一個全面的企業戰略和目標。包括：客戶、產品、服務、渠道、流程、物流等等。這一階段主要圍繞上述方面的流程進行分析，從而發現流程中最主要可以改善和提高的環節。該階段和精益六西格瑪的原理一樣，主要作用于各大流程。
監控：企業的所有數據源需要能夠實現被訪問以便將相關的數據進行整理和存儲到一個固定地方，以便可以觀察端到端的流程過程。在很多企業的許多運行環節上，部門運作沒有透明化，而有些部門的低效工作狀況還會拖累其他部門的效率。通過觀察端到端的流程過程，可以識別和控制流程上的缺陷。終端用戶可以從商業模型的實時數據庫中清楚地觀測到數據的呈現情況。實時數據庫還可以提供調節和管理的相關選項。
管理：在最后一個階段，所有部門通過使用實時數據庫來熟練運營操作并從中找到可以改進的地方。實施信息的分析與傳遞可以讓基于客戶協議、數量和成本的管理變得更加嚴謹。在這樣的情景中，技術中心可以支持終端用戶，幫助進行業務分析和改進，反之，終端用戶也可以對持續改進的過程提供很好的幫助。這樣對于整個運營管理來說就從原有傳統的月報、周報或日報這類的總結性報告，改變為實時的、自定義的信息匯報，從而讓企業不斷持續改進。
運營智能系統的出現解決了困擾公司機構最困難的問題之一，即如何把數據轉換為員工可以理解并采取行動的信息，這些信息涵蓋了管理、內容優化和流程改變等許多方面。對于大多數公司來說難點不在于如何保存和存儲大量的數據，而是如何與這些大數據建立有效的鏈接并利用這些數據創造價值。
企業運營范文3
【關鍵詞】采購管理 運營成本 優化
隨著經濟全球化的快速發展，競爭正不斷壓縮企業的利潤。如何優化企業的采購管理，降低企業運營成本以提高利潤率，具有相當重要的意義。通常采購成本約占企業運營成本的五成以上。因此，采購成本的多少在很大程度上直接決定了企業的生存和發展。
一、目前企業采購存在的問題
采購原材料是企業進行生產的必要前提工作，不合理的采購將會導致企業生產成本增加，資金流動周期延長，不利于這個企業的生存和發展。企業要做到適時、適量、以合適的價格采購生產所需物資，這就需要對企業的采購流程進行精確合理的管理。目前，我國的企業采購管理還存在諸多問題。
（1）采購計劃不合理。對于企業的生產需求沒有經過準確的預估計算，隨意制定不合理的采購計劃，從而導致庫存積壓或者材料短缺。盡管庫存的原材料可以在企業產品的后續批次生產中消耗掉，看起來似乎并沒有損失。遠而，庫存的原材料必然會多占據企業的流動資金，從而擠占企業其他支出項的可用資金，進而影響企業的整個生產銷售的運行效率，使企業的利潤縮水。而如果出現原材料短缺，則會導致企業的原定生產計劃難以實現，也就不能獲得預期的利潤，對于企業的發展也是相當不利。
（2）缺乏有效的監督管理。企業的采購機構掌握著大量的資金使用權，而又往往缺乏監督。采購部門與供應商直接聯系，掌管著選擇供應商的生殺大權。采購工作不僅關系到企業的利益，更關系到供應商的直接利益。正因為如此，類似權利尋租、吃回扣等現象在采購這一環節中層出不窮。其帶來的直接影響就是企業的生產成本上漲，利潤大幅縮水，同時，這也必然會對企業的內部帶來諸多問題，不利于企業的整體形象。同時，部分企業的采購管理機制不健全，采購流程復雜，各監管部分職責分散。各部門之間難以協調，這就造成采購運作效率低，周期長。出現問題后，由于部門眾多，又相互聯系，問責也就更加困難。
（3）對供應商缺乏管理。許多企業由于需要采購的材料種類眾多，從而也就需要從眾多的供應商那里采購物資。而企業的采購部門又往往沒有給這些供應商建立檔案，加強管理。這必然會導致企業采購時雜亂無章，影響整個采購過程的運作效率，同時也使出現錯誤的幾率大大增加，進而影響到企業的整體運營流程。同時，由于原材料的價格不可能一成不變，眾多的供應商提供的信息量也相當大。在沒有進行有序管理的情況下，采購部門就極有可能漏掉某些重要的信息，無法正確選擇最合適的供應商，與無形中提高了采購成本。
二、優化企業采購管理的措施
市場經濟下企業之間的競爭異常激烈，為了促進企業的快速發展，提升企業的核心競爭力以在國內乃至國際市場上擁有更多的生存空間，就有必要對采購管理進行優化。針對上述采購管理問題，筆者建議從以下幾個方面對采購管理進行優化：
（1）合理制定采購計劃。原材料的采購量應該根據生產需要合理制定。應該在充分考慮計劃外因素的影響下，盡量減少庫存量，節省企業的可用流動資金。這樣可以保證企業的流動資金得到了充分的利用。盡管企業的生產計劃一般都是確定的，但總會有偶然因素的影響使得所需的原材料數量并不總是確定的，那么企業在制定采購計劃的時候就應該充分考慮到可能出現的意外消耗。使采購量在合理的范圍內浮動，不可過多，更不可太少。合理的采購計劃可以提高企業的資金利用率，在現有資金的基礎上最大程度的獲得更多利潤。
（2）建立健全的監督管理制度，提高采購人員素質。將企業的采購環節統一到一個采購部門，統一采購流程，并制定嚴格的操作規范。要做到整個采購過程井然有序，各環節相互協調。同時，加強對相關采購人員的監督，杜絕等行為，使整個采購過程簡潔透明。如果出現問題，必須要明確采購過程每一步的責任人，做到問責到人。另外，也要注重相關人員的素質培養和提高。一個合格的采購人員不僅要有專業的業務素質來為企業爭取更加物美價廉的原材料，更需要高尚的職業道德來杜絕個人利益的誘惑，維護企業的集體利益和集體榮譽。
（3）加強對供應商的信息化管理。企業采購的項目通常涉及多個領域的多種產品，為了保證整個采購過程高效而有序的進行，為供應商建立檔案加強管理就顯得很有必要。雜亂無章的供應商管理只會使采購人員手忙腳亂，嚴重影響采購任務完成的效率，也難以保證做出正確合理的采購決定，甚至忙中出錯，給企業的生產帶來不必要的麻煩。筆者建議應該對供應商按照所提供的原材料進行分類管理，登記在冊，建立誠信檔案，并記錄每一次的采購價格，并進行信息化管理。同類供應商之間應根據所報價格平行比較，并選出最合適的供應商。促進各供應商之間進行良性競爭，對于誠信度高，且又價格合理的供應商可以謀求長遠合作，以爭取更多的優惠，實現雙贏。
經濟全球化不僅給我國的眾多企業帶來發展的機會，也帶來了更加激烈的競爭。企業要想在競爭激烈的市場上占據一席之地，就必須要加快發展步伐，優化企業管理，調整產品結構，降低運營成本，提高企業的核心競爭力。而在企業的眾多運營成本中，采購成本獨占鰲頭。，為了促進企業的快速發展，優化企業的采購管理已經是勢在必行。
在激烈的市場經濟競爭環境中，如何優化企業的采購管理，實現企業有限資源的合理配置，追求更多的利潤和更好的發展前景，是一個值得研究的課題。企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，贏得一片生存空間，就不得不考慮運營成本的控制。隨著現代化管理理念的深入人心和信息化管理的逐漸完善，建立科學合理的采購管理制度已經成為企業控制運營成本的重要方式。筆者針對當前企業采購管理模式存在的弊病，提出了相應的改進和優化措施，具有一定的理論價值和實際意義。
參考文獻：
企業運營范文4
Abstract:Inamarketeconomycondition,thecapitaloperationisthefundamentalchangeofenterprise''''smanagementstrategy.Andthekeytothecapitaloperationisthestrategicchoicetothecapitaloperationmode.Whichmakethecapitalexpanded,gatheredanddisposedeffectively.
關鍵詞：企業集團資本運營模式
Keyword:EnterprisegroupCapitaloperationMode
當今世界經濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代。我國已經明確以發展具有國際競爭力的大型企業集團作為今后企業改革與發展的重點，中國企業正面臨以增強核心競爭力為基礎的戰略轉型期。諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。隨著國內市場的進一步成熟以及競爭的進一步加劇，傳統的企業增長方式已無法跟上發展的步伐。只有把企業的各種要素，包括產品、技術、設備、廠房、商標、戰略、服務、文化、管理團隊等等，以資本的形式，進行流動、整合和重構，進一步優化配置，形成合力，才能實現新的突破。一些在改革開放中發展壯大的企業集團，為應對WTO的挑戰，提升國際競爭力，把公司做大做強，借鑒一些發達國家跨國公司的發展經驗，采取了與眾不同的資本運營模式，增強核心競爭力，以謀求擁有獨特的戰略地位。所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現增值。從這層意義上來說，我們可以把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。
一、擴張型資本運營模式
資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：
1、橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找“大樹”求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先后斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼并收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做“大”做“強”的目標。
2、縱向型資本擴張
處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張?？v向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。
格林柯爾集團是全球第三大無氟制冷劑供應商，處于制冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利于發揮其制冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的并購活動，格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構筑，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。
3、混合型資本擴張
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險，提高企業的經營環境適應能力。擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此后不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電制造為基礎平臺，以美的既有的資源優勢為依托，以內部重組和外部并購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合制造企業。
二、收縮型資本運營模式
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外,從而縮小公司的規模。它是對公司總規?；蛑鳡I業務范圍而進行的重組,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉后,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩余的重點發展的業務,使母公司可以集中力量開發核心業務,有利于主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作,其主要實現形式有:
1、資產剝離資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方,這些資產可以是固定資產、流動資產,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用于以下幾種情況:(1)不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2)某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行；(3)行業競爭激烈,公司急需收縮產業戰線。
中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
2、公司分立公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份,按比例分配給母公司的股東,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況,母公司的價值實際上沒有改變,但子公司卻有機會單獨面對市場,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。
3、分拆上市指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。
2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由于神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。
4、股份回購股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下采取的經營戰略。因此，股份回購取決于股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。
1999年，申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能（集團）有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37．98％，共計動用資金25．1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結構和決策機制得到進一步完善?；刭復瓿珊螅镜臉I績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎，并進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。
三、資本運營創新模式的探索
1、TCL集團—整體上市模式
2004年1月，TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施。即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股并同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益并入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，這將給公司帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平臺。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平臺。企業要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團上市后無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面，讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實，整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張，這對藍籌大集團來講極具意義。
2、德隆集團—行業整合模式
一個產業規模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然后通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。
德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生產能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業；在國內控股匯源果汁公司，迅速打開國內飲料市場。
3、海爾集團--產融資本結合模式
當產業資本發展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。于是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。
2002年9月，海爾集團財務有限責任公司正式成立，這標志著海
爾集團全面吹響了進軍金融業的號角。同年12月，海爾集團與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里，海爾已先后控股青島商業銀行、鞍山信托、長江證券。如此，海爾在金融領域已經涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務公司等業務。海爾投資金融業是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由于金融業本身良好的資金流動性，產融結合將為海爾的資金鏈加入油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。
資本運營形成的原因即有企業內部的動因，也有企業外部環境的支持。重視資本運營的戰略地位，借鑒成功的運營模式，并在現實的運作中不斷地探索和創新，這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。
參考文獻：
范恒山資本運營·理論脈絡中國財政經濟出版社2000
企業運營范文5
隨著市場集中度的不斷提高，中小企業未來走向產生了許多變數，在市場集中度日益增加的現實面前，中小型藥企正在努力思考今后的生存問題。就連國內外的大企業也在試圖及早跳出“運營局限”，努力從中尋找適合自己的并購機會，本土制藥企業延伸日化領域蔚然成風，先后有同仁堂、仁和藥業、云南白藥、滇虹藥業、片仔癀、三精、修正藥業等知名藥企紛紛步入其列。而這，對于中小藥型醫藥企業更需要審時度勢，擺脫束縛與困境，及早跳出“運營紅海局限”。
配置資源 構建核力
對于中小藥企而言，想要盡早跳出運營局限，關鍵在于建立新的資源配置理念，以專業團隊、技術創新，模式創新、管理創新，營銷創新、研發創新等等為要素的核心競爭力的構建至關重要。你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。建立一個全新的、專業的銷售技能和管理方式的隊伍，需要全新的管理方式。
從這種意義上講，資源配置兩種有效方式為：一種是依照目前的銷量配置現在的資源，即當期銷量和當期資源匹配，優點是風險小，缺點是往往起步很困難。另一種資源配置方式則是根據未來預期銷量進行投入，普藥企業配置資源的方式一般是第一種，而新特藥的運作需要第二種資源配置方式。否則，資源配置不足，根本就做不起來，或者本來能夠做得更大，卻迅速走向衰退。
并且，中小藥企的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力的構建離不開創新。比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。所以，核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
打造特色 瞄準新寵
在國內醫藥市場中，“模仿品”大量的誕生，然而想要在定價和市場份額的競爭中占據優勢，醫藥生產企業必須有自己的特色、特效產品，這也是中小藥企的未來生命力。想要做到這一點，醫藥生產企業首先要做的，就是加大科研的投入，不再一味“復制”市場上已有的產品。在當下醫藥產品大都類同時，藥企自己更需要建立一些能夠被消費者認可的品牌。任何擁有特色的中小醫藥企業都可能產生特色能力，這樣的藥企無論是單獨生存或者與別的企業聯合都是搶手的。目前擁有特色產品的中小藥企正成為各路資本追逐的“新寵”。
國內有大量的資本在私下物色類似的企業，以中小藥企為紐帶的資本運作將是今后醫藥市場的一個新趨勢。最具代表性的就是江蘇先聲藥業以2億元的天價打敗眾多對手收購了煙臺一家名為麥得津的小企業80%的股份，目標很明確，就是為了一個名為“恩度”的全球首例“血管內皮抑制素”抗癌新藥。腫瘤用藥被認為是未來最具潛力的產品線，一旦這些產品交給那些市場網絡完善的大企業運作，都具有很大的潛力。
藥企業不管是在哪一個領域搞產品研發，只要能發掘消費者的需求點、找準定位，找出來一些自己具備的某種特色資源，別人都沒有的，進行創新產品的研發，然后再從品牌的保護、宣傳、樹立上一步一步堅持不懈地做下去，向前走。因此，打造出藥企的特色，讓其成為最能夠吸引眼球的“新寵”一定要具備以下部分因素：獨家產權的好產品，特別是獨家生產的中藥品種；豐富的與市場適配度高的普藥產品；企業家潛質的老板或團隊；健全的或有特色的終端或渠道網絡獨特的贏利模式；良好的地理位置等。
布局升級 規劃得當
中小型藥企產品品種眾多，同質化嚴重。有的藥企是一品獨大，1-2個產品占據了整個銷售的80%以上，其它幾十個甚至是上百個文號的產品只占據了不到20%的銷售。單品獨大，風險高。一個政策、一個質量事故、一個負面新聞都足以讓一個產品沒落，也足以讓一個藥企傾覆；還有的企業養了一群小蘿卜頭的產品，所有的產品銷售業績平平、無一個突出產品，有十幾至二十幾個產品銷售額徘徊在百萬元級別。企業沒有支柱產品，攤銷成本高、無響當當的產品品牌，也就難形成獨樹一職的企業品牌。長期掙扎在返利、促銷的價格肉博之中，總是有點英雄遲暮、壯士扼腕的無奈。
而此時，藥企業需要進行戰略布局“升級”，產品規劃“得當”。產品的戰略布局既要順應營銷的大環境，又要發揮產品獨特的營銷張力。一類是具備值得傾力打造、具備有良好的營銷價值，并有較長的生命周期的產品。如：獨家或競爭廠家少的熱門品類，腫瘤、心腦血管、胃腸消化、內分泌、呼吸用藥等。另一類則是能夠滿足短期的利益需求，但沒有核心的產品價值和長久的生命力。如：大量的流通普藥品種。在充分考量產品的產品力、營銷力、市場成熟度、未來中國疾病發展趨勢、市場潛力、競爭集中度、未來醫藥政策研究等等。結合醫藥企業本身的科研實力、技術優勢、營銷資源、營銷模式、銷售團隊等因素與之相匹配，發揮主推系列產品的集群優勢，對產品線進行戰略定位。制定各個階段中對于主打產品需要補足的各種營銷條件、資源和各個階段營銷目標的制定，打造產品。
渠道優選 實效組合
中小藥企一定要清楚自己長久以來在運營過程中形成的優勢在哪里，是產品特色，擁有一批獨家品種、新特藥品種和醫保品種呢，還是渠道操作特色，在臨床、專科、炒作或者OTC藥店等某一方面有自己拿得出手的渠道規模或把握。在市場的渠道，排除我們常規了解的臨床、炒作和藥店外，目前在日益細分市場的情況下醫藥企業需要優選一些新渠道，也是我們可以很好挖掘和利用的。
企業運營范文6
摘要：資本運營是一個具有多維度的系統工程，它與企業的未來發展息息相關，需要企業進行系統規劃。從資本運營的戰略內涵出發，通過對資本運營戰略制定工具的描述和資本運營戰略執行團隊組成的分析,試圖為企業的決策者建立一種企業資本運營的思維模式,從而促進企業資本運營的順利實施。
關鍵詞：資本運營 戰略 戰略制定工具 團隊
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）26－0036－02
資本運營是隨著我國社會主義市場經濟體制的建立而逐步形成的一種經濟現象。在《簡明經濟詞典》中，“資本運營”是指以資本最大限度增值為目的，對資本及其運動所進行的運籌和經營活動。根據《現代漢語詞典》的解釋，“運籌”有制定策略、籌劃之意；“經營”有籌劃并管理之意。筆者認為，資本運營是資本的所有者通過一定的精心籌劃將資本投入到生產或流通等領域，使之創造新的財富，從而獲得更大的資本增值或收益，并且對其產生的結果進行管理的過程。
從世界上著名企業發展史上看，資本運營是企業自身發展壯大的法寶。譬如，美國波音公司在創業階段正是通過公司上市實現了飛速發展；運用資本運營手段不僅實現了企業分拆、專業化發展，而且為以后的整合并購奠定了基礎。正如馬克思所說“假如必須等待積累使某些單個資本增長到能夠修建鐵路的程度，那么恐怕直到今天世界上還沒有鐵路。但是，集中通過股份公司轉瞬之間就把這件事完成了。”①資本化運營使金融和實業在產權上實現了血脈交融，為企業的健康發展提供了堅實的保障。雖然企業的目標是增強核心競爭力、發展壯大，但如果不具有資本運營的能力，就必然在競爭中處于不利的地位。
由于資本運營是一個具有多維度的系統工程，它與企業的未來發展息息相關，需要企業進行系統規劃。本文從資本運營的戰略內涵開始，通過對制定資本運營戰略制定工具的描述和資本運營戰略執行團隊的組成，筆者試圖為企業的決策者建立一種企業資本運營的思維模式，從而促進企業在資本運營的順利實施。
一、資本運營戰略的內涵
筆者傾向于戰略是一種思維方式的觀點，其核心是決定企業朝著哪一方向發展。因此，企業的資本運營戰略應包含三個層次的內容：一是選擇何種資本運營途徑尋求發展；二是資本運營方式的實施；三是資本運營后的整合和有效的管理以達到預期的戰略目標。從資本運營的實際操作過程來看，第一階段制定企業的資本運營戰略是關鍵。
企業的戰略是確定和權衡企業優勢和劣勢的過程。企業的資本運營戰略是企業總戰略的一個分支，要服從總體戰略的部署。面對競爭激烈的市場，企業的戰略主要表現為擴張、收縮和轉型等三種形式。為此，資本運營戰略則圍繞著這三種形式展開，其目的是通過資本運營后選擇那些能夠增加優勢、彌補劣勢的產業或公司。
擴張型資本運營戰略是指企業處在一個良好的經營環境中，通過兼并和收購等方式，實現擴大自己的產能或鞏固在市場中的某種地位。收縮型基本運營戰略是擴張型資本運營的逆操作，通常是放棄規模小或貢獻小的業務，放棄與公司核心業務無協同或協同較少的業務，其根本目的是為了提高企業的運行效率，實現企業價值最大化。收縮型資本運營戰略的主要表現形式為資產剝離、業務重組、公司分立、分拆上市等。轉型資本運營戰略是運用擴張型資本運營戰略和收縮型基本運營戰略的方式，把企業的資本實力界定在多個主要產業內發展，形成多個核心事業，最終實現多元化發展。
二、資本運營戰略制定的方法
由于企業資本運營戰略分為資本擴張型戰略、資本收縮型戰略和轉型資本運營戰略三種類型，筆者挑選以下幾種制定資本運營戰略的工具進行簡述，期待企業根據自身的實際情況綜合利用，制定出適合自己的資本運營戰略。
1.波士頓矩陣（BCG矩陣）
波士頓矩陣是1970年美國波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）設計的，基本思路是把企業經營的全部產品組合作為一個整體來分析，從成長性和相對市場份額兩方面考慮企業的產品是否合理，幫助企業確定戰略。企業具體的戰略模式是發展明星業務，穩定金牛業務，促使金牛業務成為明星業務，而瘦狗業務則應逐步剝離或關閉。
2.SWOT分析
SWOT分析是當前最實用也最流行的一種分析方法。所謂SWOT分析法，就是以分析企業內部的強項（Strengths）和弱項（Weaknesses），以及外部環境的機遇（Opportunities）和威脅（Threats）為基礎制定企業的戰略。基本思路是：企業的戰略制定必須使其內部能力（強項和弱項）與外部環境（機遇和威脅）相適應，以獲得成功。
同時，SWOT分析還可以作為選擇和制定戰略的一種方法，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。SO戰略是依靠內部優勢去抓外部機會的戰略；WO戰略是利用外部機會來改進內部弱點的戰略；ST戰略是利用企業的優勢，去避免或減輕外部威脅的打擊；WT戰略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。
3.波特方法
美國管理學家邁克爾?波特創立了五力模型、價值鏈。
五力模型是邁克爾?波特對競爭環境結構作了研究之后，認為五種競爭力量決定某一行業的吸引力。這五種力是：進入行業的障礙；替代產品的威脅；買主侃價能力；供應商的侃價能力和現有競爭者的競爭能力。它是研究和檢查企業競爭的結構化的方法。
供應鏈是邁克爾?波特用來彌補以往的競爭戰略分析中只考慮了市場結構對企業贏利能力的分析，缺少企業對自身分析不足的缺陷。供應鏈由差額與價值活動構成，差額是企業創造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值。價值活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。邁克爾?波特認為，競爭優勢來源于企業的價值，它可能來自價值活動本身、價值鏈內部聯系和價值鏈的縱向聯系。因此，企業獲得競爭優勢的辦法可以分為重構企業的價值鏈、重構上下游價值鏈、尋求戰略協同、專一化等方法。
三、資本運營戰略實施的保障
為了保障資本運營戰略的有效實施，建立一支高效的項目團隊必不可少。筆者認為，企業的資本運營項目確定后，應采取矩陣式的組織管理模式。
企業的董事會作為決策機構，在權限范圍內按法定程序對資本運營事宜做出決策。企業的經營層受董事會委托，從戰略層面與合作方高層進行合作項目的建設性規劃商談，指導和檢查項目團隊的工作。
企業經營層負責，根據具體項目的特點以及對相關專業背景和工作經歷人員的需求，從其他業務部門和職能部門抽調人員組建項目工作團隊，負責資本運營項目的方案策劃、項目論證、商務談判等業務。
項目團隊具體可以從事以下四方面工作：第一，負責進行市場分析，提出資本運營方案；研究資本運營項目的組織架構和運營模式；對項目進行可行論證；起草必要的商業協議等。第二，負責對項目的技術方案的研究。第三，負責對項目效益評價、資金籌措、會計核算等工作。第四，與合作方進行法律事務的談判。因此，成功的資本運營需要企業有一個好的資本運營戰略規劃和一個執行戰略的項目團隊。
總之，企業資本運營是一項復雜的交易過程，風險極大，在資本運營之前必須做到知己知彼確定戰略，同時要有一個專業團隊進行研究與實施。
① 馬克思著，《資本論》第一卷，724頁，人民出版社，2004。
收稿日期：2011-07-06
作者簡介：張寧（1975-），男，遼寧沈陽人，投資管理處項目經理，碩士，從事投資管理與資本運營研究。
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The strategic thinking of the enterprise capital operation
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