前言：中文期刊網精心挑選了企業員工規劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業員工規劃范文1
企業員工職業生涯規劃是一個長期發展的工作過程，對于企業以及企業員工來說是一項雙贏的舉措。企業員工職業生涯規劃是企業人力資源管理過程中一個重要的環節，涉及到多個方面，不僅涵蓋了招聘、績效考核還有培訓以及工資福利等不同的內容。我國的企業員工職業生涯規劃發展還不夠完善，缺乏一個成熟的系統框架的支撐，因此該項工作的系統性和靈活性都相對較差，很難獲取良好的預期效果。企業員工職業生涯規劃應該把組織需求以及職工需求聯系在一起，實現整體和個體的統一，借助人力資源管理不同的職能模塊的協助，做好職業生涯管理，最終實現企業的戰略性綜合發展。職業生涯管理是一項基礎性工作，通過人的經營來發揮人的主觀能動性，最終達成企業價值，這是一個企業與企業員工溝通與互動的環節，更是一個增值的階段。
二、現代企業員工職業生涯規劃構建模式
1.切合企業戰略發展目標要求
企業戰略發展目標是一個企業發展的方向標，企業員工職業生涯規劃需要圍繞企業戰略發展目標進行研究。一般來說，企業的戰略發展目標是一個大方向，需要企業的每個員工都努力實現，使得個體融合整體，個體構建整體。只有個體和整體達成一致，才能夠有效的完成企業戰略發展目標。反之，企業戰略發展目標設置時，也應該充分的考慮企業員工的職業生涯規劃，盡量做到面面俱到，讓目標的設置與企業的不同環節的工作聯系在一起，最終達成整體與個體的共識，企業員工的工作熱情與工作動力都得到了提升，最終達到雙贏，實現企業以及企業員工的共同發展。
2.構建科學的績效考核以及工資體系
科學合理的企業績效考核以及工資標準是一個企業發展的重要基礎性因素。對于企業來說，只有樹立起一個合理的考核機制，企業戰略目標才能夠得到更進一步的實現，還能夠在不同程度上促進企業個體以及企業整體的雙向提升，從而有力的提升了企業在市場上的綜合競爭實力。除此之外，只有確立了一個科學合理的績效考核體系，企業才能夠更好的實現利益的分配，更是企業培訓開發甚至企業人力管理工作的一大根據，也是企業員工工資訂立的一個參考依據。因此，可以說對于企業而言，企業員工職業生涯發展跟企業員工的個人績效標準是一致的，績效考核也是企業員工職業生涯規劃的一部分，相輔相成，更是提升企業核心競爭實力的一部分。
3.構建完善的企業教育培訓體系
企業培訓對于企業以及企業員工來說都有著重要的意義，無論是對企業成長還是企業員工個人成長都具有重要的價值。對于企業員工來說，職業生涯的發展過程中，教育培訓環節是一個個人充電的重要環節，不僅可以補充更是一種優化。企業構建一個良好的教育培訓平臺，能夠讓企業員工實現職業生涯規劃的整體效果。與此同時，企業應該結合企業需求以及企業員工的需求定期以及不定期的進行企業員工職業規劃教育的活動，讓職業生涯規劃的意義深入企業員工的內心，對于企業員工職業生涯規劃工作效果來說是一種強化。除此之外，通過教育培訓環節還可以強化企業員工的個人工作能力，提升個體的綜合素質水平，強化個體對整體的歸屬和認同，提升企業員工的工作素質，有利于兩者的雙重發展，為職業生涯規劃工作的進一步開展奠定基礎。
4.采用合理的方式，及時進行調整
合理的工作方式是促進工作良好開展的基礎，多樣化的工作方式有利于實現多重需求的滿足。對于一個企業來說，工作分析與設計，工作組織的結構構建，工作的薪酬體系等都是實現企業員工職業生涯規劃的主要通道，能夠從多個方面實現目標的進一步實現。與此同時，企業員工職業生涯工作是一個長期發展的過程，應該及時的根據不同的需求進行相應的調整，與時俱進，企業應該隨時進行監督和反饋，幫助企業員工最終實現個體目標，通過協調和結合，實現企業目標。
企業員工規劃范文2
關鍵詞：企業 職業生涯 規劃
職業生涯規劃是指企業員工或者企業組織通過對硬性職業生涯發展的相關因素進行深入地研究與分析，基于員工個人與企業共同利益發展的大前提下，制定出相應的工作目標，同時根據生產的實際情況對工作、學習、培訓計劃進行安排的一個過程。由此可見，職業生涯規劃的主體可以是個人、員工或者企業組織。
一、企業員工職業生涯規劃的意義
首先，企業員工職業生涯規劃可以幫助員工迅速成長，提升員工對企業的歸屬感。企業對員工個人進行性格方面的分析，能保障員工上任到與自身特點相符合的崗位與職業。而員工由于自身特點與職業、崗位相適應，必然帶著持續性的工作激情，并會有長遠的計劃，一定程度上有助于加快員工成長。久而久之，員工對自己的未來充滿了期待與信心，便能樹立更強的工作責任心與工作積極性。
其次，員工職業生涯規劃是企業新型創新人才的客觀需要?，F代市場競爭日趨激烈，企業之間的競爭無疑是人才之間的競爭。因此，企業對人才培養提出了更高的要求，尤其是對創新型人才、企業核心技術性人才、知識性人才的需求量越來越大。企業加強員工職業生涯規劃，一定程度能幫助員工樹立信心，企業對員工更加信任，員工自然對企業的未來更加期待，相輔相成的模式才能留住更多優秀人才。最后，做好員工職業生涯規劃能讓員工與企業合作共贏。
二、企業員工職業生涯規劃發展的現狀
1.影響職業生涯規劃的主要因素
（1）環境適應。新員工到了一個新的工作環境，初期往往會充滿很高的期待，但是一段時間之后會發現，現實與理想其實有很大的差距，新的工作環境不僅依然有巨大的壓力，而且由于個人期待與現實存在的巨大差異，在工作環境與收入水平上并不符合個人預期，就必然會產生沮喪的情緒，進而影響整個職業規劃的發展。
（2）工作績效。每一個企業在對員工的衡量過程中必然離不開工作績效這個重要內容，若是企業對某位員工績效評估不高時，必然就會影響到員工的實際收入，此時員工就會對企業發展的實際前景產生質疑，長期下來就無法集中精力專注工作，導致業務成績與技術水平低下，進而影響到自身職業規劃的發展。
（3）工作壓力。企業為了追求高更的經濟效益，會適當制造一些壓力給員工，但是這個度若是沒有準確把握，導致壓力過大的情況出現就會適得其反，尤其是為員工的心理上增加了負擔，員工就會對個人的發展問題進行思考，進而影響到職業生涯規劃。
2.企業員工生涯規劃普遍存在的問題
（1）員工面臨的問題。一是員工職業生涯規劃的意識比較淡泊，忽視對自身發展進行長期的規劃，在選擇崗位方面主要是從當前利益出發，缺乏一定的前瞻意識。二是職業生涯規劃管理不夠積極。員工在選擇企業與職業崗位的過程中，通常是根據企業的需要來選擇的，真正以個人特征與優勢來選擇的比較少，而且整個過程通常會完全根據企業的安排，沒有考慮過主動做好職業生涯規劃。三是自我評估的缺乏。員工在選擇工作初期，首先要對自身的特點、特長、專業、愛好等等進行研究與分析，通過綜合性自我評估，才進行職業崗位方面的選擇，而這方面大部分員工關注度都不高。
（2）企業面臨的問題。企業招聘過程中對應聘者要求與愿望的忽視。企業一般在招聘時都會有自己的標準，但是對員工的個人情況、期望了解比較少。另外，企業對員工培訓的方式較為單一，通常培訓過程將較大力度投在業務介紹、技能等等方面，而職業生涯規劃相關的培訓較少。企業缺少職業生涯發展的激勵，主要是表現在企業對員工個人價值方面的實現，往往存在員工個人收入與企業激勵手段與方式上的不合理。
三、企業員工職業生涯發展規劃對策
1.加快完善企業員工職業生涯規劃方案
首先，要堅持以人為本的理念來制定招聘策略，要注重應聘者的個人興趣與特點，并針對性進行研究與分析；其次，切實做好崗位管理工作，分不同的階段對員工崗位工作情況進行分析，根據員工工作能力及個人特點相匹配，加強對工作崗位的調整；再次，培訓方式要靈活多樣化；最后，員工業績考核標準必須要統一，并且要賦予一定的激勵因素，尤其是針對有潛力的員工，可以針對性以個人特點來對考核標準進行設計。
2.以實現人的全面發展為重心
人力資源管理部門要通過在企業內營造出重視持續學習與員工成長的企業優秀文化，進而展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；另外，企業員工職業生涯發展項目要整體開展，充分將職業生涯發展的措施與其他對服務員工管理的策略完美地結合起來；最后，企業要照顧到每一名員工，要為每一名員工盡可能提供量身定制的職業生涯發展項目。
企業員工規劃范文3
關鍵詞：人力資源管理、職業生涯規劃、員工發展
所謂員工職業生涯發展管理，是指將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。
一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念
企業在制定目標時，要使企業目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標給自己帶來的利益，在企業目標實現后企業要兌現自己的承諾，使企業與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。
二、要建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系
（一）職務分析
職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業進行職業生涯發展管理的重要工具。
（二）招聘
企業在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。如果企業連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業根本不具備滿足員工的長遠職業計劃的條件，員工又怎么可能在企業中長期工作下去呢？
（三）培訓
培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要，又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來。
（四）績效考評
績效考評的真正目的是保證組織目標的實現、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發。以職業生涯發展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。
三、確定實施職業生涯發展規劃的對象
根據“馬特來法則”（即二八法則），企業核心員工占企業總人數的20%- 30%。 他們集中了企業80%- 90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單，作為實施職業生涯發展規劃的對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
四、設計職業通道
目前，職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為管理性、技術性、技能性職業通道。
根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工，他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當的提高。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。
另外，需要注意技術與管理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。
轉貼于
五、設立多種發展員工職業生涯的方法
職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業生涯發展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的晉升做好了準備。
非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展管理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創新等內容。
六、處于不同職業生涯階段的員工采取的重點對策
可以適時地用各種方法引導員工進入企業的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地統一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業工作生命周期，采取相應的職業生涯發展管理措施。一個員工在組織內的工作生命周期分為四個階段，應根據不同階段的具體情況，采取不同對策。
（一）引入階段
初入組織的頭兩三年，現實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時要注意部門負責人應經常與年輕人進行溝通，了解現實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的。
（二）成長階段
核心員工在企業內站穩腳跟，是最容易施展才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發揮才能創造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；三要培訓開發以加深其專業程度，提高能力和素質。
（三）飽和階段
當核心員工已積累豐富工作經驗時，企業如能給予培訓、調職或晉升機會，將會極大地發揮核心員工的積極性。例如一個企業部門的主管，在這飽和階段，若能調至海外分公司受訓，或是接受階段性的管理課程培訓，以為其接受新職做準備，完全有可能促進其才華的充分發揮，活化其工作生命周期。
（四）衰落階段
在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護；三要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。
企業員工規劃范文4
現今，以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中，人作為企業最寶貴的資源，如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力，是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理，做好員工的職業生涯規劃，建立多種職業發展通道，作為人力資源開發與管理的重要手段，正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，并提出了相應的解決對策。
【關鍵詞】：
人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業
【正文】：
前言
員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術，該技術的使用，很快被國內職場所接受，并得到各級人力資源管理部門的重視，逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展，知識和技能的傳播速度加快，人們在激烈競爭中，為了求得穩定和更好的發展，也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。
有調查顯示，“薪水”是大多數人更換工作的首要因素，占被調查者的39%，第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體，但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任，從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際，設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例，闡述員工職業生涯規劃的設計對策。
一、企業員工職業生涯規劃的內涵
職業生涯規劃又稱職業發展管理，是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段，也是一種系統的人力資源開發手段，更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性，滿足其自我實現的需要，從而大大提高企業的凝聚力、吸引力，達到企業組織與職工個人的雙贏。
現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了，一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制，使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面，科技發展又帶來員工文化技術水平的提高，使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇，反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標，同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現，建立多種職業發展通道，給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺，是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿，也是員工職業發展管理的靈魂。
二、企業員工職業生涯規劃的意義
1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。
2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。
3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。
4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。
三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析
（一）案例介紹
員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。
案例一:
該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”
案例二：
該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了。”小王苦笑著自我解嘲說。
企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？
（二）案例分析
1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。
本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。
（1）該企業過早染上大企業病，使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”，即:管理層次多，管理機構多，管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式，會導致國有企業大部分高素質的員工，首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上，企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣，久而久之，就形成國有企業機構臃腫，人浮于事，“將多兵少”的局面。
（2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。
（3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業，它不僅需要高素質的管理人才，更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限，勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置，另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。
在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。
（4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。
（5）造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作。這種單一通道的管理模式，同時又會帶來新的問題。由于通道單一，越往上職位數量越少，職工晉升的壓力就越大，如果看不到晉升的希望，部分員工就可能離職，造成高素質人才的流失，使企業失去對人才的吸引力。
總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。
2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。
就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。
面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。
員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。
四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策
（一）電信企業職業生涯規劃的必要性
綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃，那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。
電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。
吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。
制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。
（二）職業生涯規劃中的角色定位
職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、員工
職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?
（1）應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。
（2）應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。
（3）應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。
（4）應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。
（5）應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。
（6）應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。
（7）與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。
（1）教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解;然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。
（2）評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。
（3）顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
（4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
（三）設計多重職業生涯發展路線
在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。
圖l電信企業員工的三重職業生涯發展路線
多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。
一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。
1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人
2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。
針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。
（四）搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策
1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。
企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由于事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。
2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。
職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。
3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。
基于職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期?？紤]到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。
4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。
在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專注才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在于要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。
5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。
個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能回避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出于國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。
6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。
公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具，進一步提高員工職業發展的能力，幫助員工正確選擇職業發展路徑，促使員工由低層次向高層次的轉變，達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。
另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。
結束語
總之，企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性，而職工多種職業發展通道的建立，把員工個人的發展與企業的整體發展聯系在了一起，給員工搭建了充分展示才華的舞臺，指明了員工職業發展的方向，有效地激發了員工的上進心，使員工找準了位置，產生了動力，這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。
參考文獻
[1]楊蓉：人力資源管理.東北財經大學出版社，2003.2第23頁
[2]陳鍔：人力資源管理MBA強化教程.北京:中國經濟出版社，2003.3第34頁
[3]艾丁：企業人力資源管理操作文案.廣東人民出版社，2004.2第45頁
[4]孫錢章：人力資源管理制度典范.中國商業出版社，2005.1第12頁
[5]張再生：職業生涯管理.經濟管理出版社，2004.1第43頁
企業員工規劃范文5
一、煤炭企業員工職業生涯規劃存在的問題
（一）職業生涯的概念
要想徹底將員工職業生涯規劃做好，首先就要深透了解什么是職業生涯和職業生涯規劃。職業生涯是指一個人一生中的所有工作相聯系的所有行為與活動，以及與其相關的態度、價值觀以及在此所希望獲得的成就的過程。而職業生涯規劃是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主觀條件進行一系列測定、分析以及總結，針對自己的興趣愛好，其能力以及特長進行綜合分析，根據自己想做并且適合的職業確定自己的奮斗目標，并為之做好高效的安排。職業生涯規劃的目的在于幫助個人在充分了解自己的前提下，做出其職業的更好選擇，能讓自己往自己所想的方面更好的成長，也能使自己能更好的為企業創造更多的利益，從而實現自己的人生價值，實現企業與個人雙贏。
（二）煤炭企業員工職業規劃的現狀
煤炭企業近年來人流量越來越大，大量員工的流失和新員工的到來不利于煤炭企業的穩定發展，會導致煤炭企業的發展落后。其中很大原因就是沒有將員工職業規劃做好，現階段煤炭企業員工職業生涯規劃的現狀基本可以分為以下幾點：
第一，員工的自我評價和了解不夠充分。在企業生涯規劃中，首先的部分就是要幫助員工自己對自己有個透徹的了解，很多員工并沒有開發自己的潛力，也不知道自己的特長是什么。然而煤炭企業人力資源指導的缺乏，使員工職業生涯規劃與企業發展之間并沒有過多的聯系，使得員工空有自己的一身未被發掘的潛力卻做著自己并不太滿意的工作，久而久之就會對工作產生身體和心理上的疲憊。員工對自己的評價了解有利于更深的了解自己，擺正自己的認知觀念，對自己的優劣有個更清晰的認識。
第二，員工對職業理解不足。煤炭企業員工整天都在勞累的工作中度過，沒有時間去考慮自己的本身的了解，更不會對其所在或者其他的職業進行了解，對職業缺乏精確定位，也會很容易受到外界環境的影響。如果發生特殊情況可能會因外部因素產生對職業的目標的偏移，甚至還可能會對職業產生忽視，沒有樹立正確的職業觀，會對其本身也造成一定的影響，阻礙自身的良好發展。另外，煤炭企業人力資源的傳統管理也使得在用人機制上產生誤區甚至并沒有考慮到員工的能力和職業之間的關系。員工對職業的正確認識和理解有利于員工能認識到自己對職業的選擇，從而發揮自己的價值。
第三，員工對職業環境的了解不深入。職業生涯規劃是一個完整的分析過程，不僅是對員工本身還是對?業環境以及實施的策略的分析。在這之中，職業環境的分析了解是最重要的，由外部因素直接作用于員工職業規劃，對于其外部因素的影響，要根據職業生涯規劃所在大環境內去決定。然而，這正是目前煤炭企業員工所缺乏的，另外煤炭企業人力資源管理也沒有協調好員工對職業的意愿，這就導致了員工職業規劃的難度增大。員工對職業環境的透徹了解有助于企業為員工提供更好的發展空間，也更有利于員工能發揮自己的特長。
二、煤炭企業員工職業規劃的建議
（一）幫助員工對自身有深透的認識
對于煤炭企業員工職業規劃來說，員工是自我評價是其最基本的前提，包括特長、興趣、以及目標等等。在此，煤炭企業人力資源管理部門應為員工提供指導，列出所需要調查的內容，基本內容如：喜歡什么樣的工作環境、最關注的工作條件是什么、最感興趣的事有什么、喜歡哪種類型的人、擅長用什么方式與其他人進行交流、目前的工作理想是什么、希望在工作中學習到什么，有沒有制定明確的目標、以及根據自己的特長，列出自己想要從事的工作；甚至也可以針對目前正在從事的工作來進行調查，如：目前的工作能否滿足你對自己發展的要求、是否需要通過企業培訓來提高工作技能、希望企業給你提供哪種類型的培訓、你想從事比你現在更高職位的工作嘛等等。
（二）提高對員工職業規劃的重視度
煤炭企業應在員工工作時進行監督和審查，發現并激發員工的工作優勢，并根據員工自身的特點為之制定職業規劃。一方面能夠使員工能更好的發揮自身優勢和興趣，另一方面也能為企業帶來更高的效益，使員工對企業更有信心以及產生信賴，就能為企業的發展提供更好的建議，從而保持煤炭企業的穩定可持續發展。
企業員工規劃范文6
一、職業生涯規劃設計的意義
第一，職業生涯規劃有助于幫助員工確定職業生涯發展目標，開發員工各方面的潛能。據調查，大部分員工，尤其是剛入職的新員工，對于個人職業生涯并沒有很好的或者清晰的規劃，企業進行職業生涯規劃可以幫助員工對自我進行剖析，分析自身的優劣勢，并結合所在單位的企業崗位需求及發展通道，制定符合個人愛好和特長的職業發展路徑，并在此基礎上設定實現職業規劃的行動目標，幫助員工明確發展目標；第二，職業生涯規劃有助于提高員工對組織的忠誠度及對工作的滿意度。員工流動率是衡量人力資源管理是否到位的指標之一，也是困擾很多企業的癥結所在。員工流動率過高對于企業穩定發展有很大的影響，企業對員工實施職業生涯規劃管理可以幫助員工明確職業發展目標，通過提供全面可行的職業指導和培訓可以幫助員工實現成長，讓員工感受到企業對員工個人成長的重視，并在此基礎上提供職位晉升、報酬增加等激勵，增加員工對工作的滿意度，從而提高員工對企業的忠誠度，降低人才流失率。
二、員工職業生涯規劃應遵循的原則
（一）動態跟蹤原則。為了更好地促進員工進步，企業應該根??其發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。在動態發展中，企業要注意除了用自身良好的發展業績保證自我發展外，還要注重員工在成長中的創新及創造價值，注重其在成長中所能開拓和創造的崗位價值和效益。
（二）系統連續性原則。企業應該針對不同類型、不同特長的員工，分類和分系統進行管理，設立相應的職業生涯發展通道。同時，由于員工個體的職業發展歷程是一個連貫的、銜接的統一體，在進行職業生涯設計時不能隔斷個體的完整的職業發展歷程，而應該通過職業生涯設計實現員工個體在職業生涯中的持續發展。
（三）現實性的原則。員工個體可能設想的自身職業生涯目標以及實現職業生涯目標的思路和途徑很多，但企業人力資源部門在進行幫助其設計時，必須考慮到員工個體的特征、社會環境、組織環境以及其它相關因素，選擇切實可行的目標和途徑。
（四）全面評價原則。實施員工職業生涯規劃，不單單是員工個人、企業、人力資源部門的責任工作，而應該廣泛涉及到員工上級、家庭成員及社會相關職能機構，以上各方面整合起來進行全面系統評測、評價，就會更加全面掌握和了解員工狀況，就會讓員工的個人發展得到準確的規劃，就能幫助其邁上一個正確的人生軌道。
三、現代企業員工職業生涯規劃要點
（一）培養員工的職業生涯意識。當前很多企業的員工對于自己沒有一個正確的認識，對于自己職業的未來也沒有良好的規劃。所以，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工使其能夠了解自己的真正興趣、正確的評價自己的能力，并且使員工有強烈的職業上升愿望與合理的職業生涯規劃想法，并且能夠在當下的階段安分的做好本職工作。職業生涯意識的培養可以通過召開職業生涯規劃專題討論會、公司網站、先進典型教育，表彰愛崗敬業，在崗位上做出突出貢獻的好人好事等實現。通過“五位一體”培訓和班組大講堂等活動，引導員工正確認識崗位職責、流程等。
（二）建立合理的職業生涯發展通道。職業生涯規劃確定后，企業需要建立相應的職業發展通道，職業通道是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。企業通過工作分析和工作設計，結合企業組織結構體系、薪酬結構，把內部崗位分為例如管理、研究、生產、營銷和服務等序列，為員工提供明確的、多元化的職業生涯發展通道。
（三）加強對員工的培訓。對員工開展企業培訓，能夠及時的調整員工的工作態度，培養員工所在崗位需要的素質以及未來面臨上升時所具備的能力。如果企業不能夠及時有效的開展培訓，員工及時有良好的職業生涯規劃也不能夠實現。企業培訓的根本原因是因為企業發展有需求，企業不會單純的從員工的角度開展培訓。因此企業要從企業與員工共同的需求出發，制定培訓的目標與培訓內容。培訓內容主要包括什么是職業生涯規劃、如何開展職業生涯規劃等問題；還應當提出認同企業價值、提升自我價值、如何展示自我的規劃模式；普及崗位晉升、專業技術、職業技能等縱向提升和橫向擴展的多元發展通道。除此之外，還應當建立健全科學的員工技能考評體系，并且針對企業的銷售、技術與管理等不同的崗位制定出不同的任職要求。這樣才可以分析員工的不足，有針對性的開展培訓，并對培訓結果進行考核。
