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合同管理考核方案范文1
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務工作
③，體系認證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設計
1. 績效考核工作。
這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”
①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。
②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。
③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。
④、計算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務工作。
今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。
⑥，新律師事務所簽約的事項
3. 體系認證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。
②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。
③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。
④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。
⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。
⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。
4. 制度和方案設計，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監管場站合同》。
④，其他可行性報告、規劃、方案設計。
二、2018年的重點工作事項
1. 績效考核方案的編制。
2. 數據測算工作
3. 數據分析工作。
4. 各類方案的設計工作。
三、2018年的工作思路、主要目標
1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。
2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。
3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。
4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。
四、2018年的工作計劃
序號
工作內容
時間
1
全年業務完成情況統計分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業務完成情況統計分析
2018年7月
4
AEO內部審核
2018年9月
5
ISO9001內部審核
2018年10月
6
ISO9001監督審核
2018年12月
7
2019成本標準及建議報價
2018年12月
8
合同管理考核方案范文2
關鍵詞:合同管理項目成本管理
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
1緒論
1.1研究背景
隨著建設市場日益規范化、法制化，市場競爭愈來愈顯激烈，企業作為一個經濟組織，贏得利潤、獲取效益為其最大目的。建設項目是施工企業效益的源泉，項目管理作為施工企業的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系著企業的生存和發展。
1.2研究內容和目的
建設項目在施工過程中的成本管理應注重以下幾點：
一、全面性
項目成本管理要求從招投標到竣工全過程的管理，要求項目全員、企業各部門參與項目成本的管理工作。
二、科學性
為確保成本管理的有效實施，成本管理要科學化，即在成本管理過程中應有效地運用預測和決策方法、目標管理方法等。
三、及時性
項目成本管理要求反映當期的經營和管理成果，必須保證其真實可靠，為決策和預測提供準確的依據，因此項目管理要堅持及時性原則。
四、有效性
成本管理要求以最小的投入獲得最大的收益，要求通過下達指標、制定措施，檢查監督及其他經濟手段和法制手段來保證成本管理的有效性。
五、成本責任制
成本管理的全面性，要求對施工項目目標成本進行層層分解，分段、分人以成本責任制作保證。作為項目成本的第一責任人（項目經理），應對責任指標進行分析，制定項目目標成本，層層分解，責任到人，使降低成本指標與項目部管理人員的直接利益和崗位工作業績掛鉤，使全員都為成本管理盡職盡責。
在宏觀上掌握了加強成本管理的原則，在微觀上應明白項目成本的控制點，項目成本一般都是由完成的工作數量、每個工作單位的物質消耗量和單位消耗價格三部分組成?？梢园凑掌浒l生的性質將項目成本分為固定成本和可變成本。
可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如構成工程實體的材料費、直接從事施工的人工費等。他與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：
①設法降低可變成本的單價，包括人工單價和材料單價；
②優化技術措施，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；
③加強現場文明施工管理，積極采取措施節約成本；
④提供工程質量，保證產品的一次成優率，加強成品保護，避免可變成本的二次發生；
⑤加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工；
⑥加強材料管理，避免浪費。
固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據施工組織設計中的資源配置（含管理人員、非生產人員和設備的配置、臨建的配置、周轉材料的配置等）而形成的費用。固定成本的降低，關鍵在于優化施工方案，加快施工進度，合理組織進程退場，減少設備維修，經常保養，提高利用率。
通過對上述項目成本構成的簡要分析，可以發現，這些成本項目都可納入項目的合同體系，隨著企業市場（勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場、資金市場）的建立，項目經理部與這些市場主體發生的是租賃買賣關系，一切都以經濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規則和企業內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成輻射性項目成本核算體系。
項目內外的經濟活動，都直接或間接的影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯系，合同的履約過程，實際上也是成本發生的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。
2合同管理
以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。
2.1加強合同條款的簽訂工作，做好成本的預測預控。成本管理的首要工作是搞好成本預測，而施工前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果。因此，不管從合同管理的角度出發，還是從成本預控預測的角度出發，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。
①根據工程項目的特點，編制合理的、切合實際的施工方案；
②認真編制施工圖預算及施工預算，通過兩算對比，進行工料分析，確定合理的合同指標；
③測算編制成本減低指標；
④預測可控成本的計劃支出和成本降低指標；
⑤加強合同履約的過程管理，對成本進行有效的過程控制。
簽訂合同是成本管理的開始，成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據各類合同中體現的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作，如各種表格、臺帳等。同時要建立已落實責任制為手段，以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人到成本的具體控制者，都應有自己的經濟責任狀，發現問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。
2.2搞好各種合同履約完成的分析、評審與考核。為確保通過加強嚴格的合同管理實現有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責權利。通過合同分析評審，對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現獎懲，以便對項目的成本結果真正做到心中有數。
2.3規范合同管理。除執行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業內部合同而言，也應制定并推行標準統一的合同文本，以促進合同管理的規范化、標準化。在簽訂合同以前，必須執行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。
同時，還應建立完善的合同臺帳和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。
3結語
加強成本管理是企業創造經濟效益的必由之路，強化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。以合同管理為突破口，進行成本管理，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業對其進行監督、檢查、協調、指導和服務，促進企業經濟效益的整體提高。
合同管理考核方案范文3
對于施工單位來說最佳的控制階段是投標報價階段，所以說施工期間成本控制一定要以投標報價為基礎去控制。這個階段實現成本最終含義的過程就是一個決策、問題、解決、反饋這么一系列的管理的過程。本文就站在施工企業的角度來說這四個階段的管理過程。
關鍵詞：決策 問題 解決 反饋
一、 決策階段
從領到招標文件開始，企業應組織專業人員設立投標報價小組，由委派該項目的項目經理主持并決策報價。因為項目經理是項目現場實際組織權力人，也是成本控制管理直接組織者，所以他的參與將加大報價的合理及可操作性。造價人員負責編制報價書，材料部門配合實現特殊材料及主要材料的合理估價，提供給造價員入價；工程技術人員除了編制技術方案標書外，還得及時與造價員溝通技術措施方面的銜接，以便造價員對報價的修訂。項目經理在組織投標期間，應對自己所掌握資源充分分析，測算工程的成本，這是項目經理的最主要的責任，也是最重要的投標依據。項目經理測算的成本與報價書進行最后的銜接對比，以此做出報價的最后決策。
投標報價書就是項目實施階段的成本控制的重要依據。
二、 問題階段
2.1核算：
從以往的慣例我們應得出一個工作的共識，就是每一個投標報價都不是完美的，都會存在問題，為什么我把這個階段叫做問題階段，而不叫實施階段，因為成本的管理就是在不斷及時發現問題，去彌補問題。
項目成本管理，在項目施工前期，就是項目經理可以委派項目經濟負責人組織項目核算員及相關人員，拿出相當的精力核對報價書的準確性，找出報價書的問題，主要是工程數量與價格的失誤，這部分精力應投入到工程量的重新計算上，這次計算應該是十分精準的計算，工程數量的統計應按照施工的順序有層次的去做，統計完后與報價工程量對比，重新出一份預算書，把可能發生的成本風險預測成文，并拿出一些解決的方案，供項目經理參考。除了數量的核算，還有報價時遺漏及重復的問題，充分認識問題的存在，做到施工期間心中有數，并采取有利于施工、減少成本、增加收益的方式去處理這些問題
2.2合同:
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同的時間范圍應從合同談判開始，止于保修期結束，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經，字里行間中找合同攻的機會與守的措施。
目前，在施工合同管理過程中存在著重合同內工程價與量的管理，忽視了合同外工程量調改索賠，進而引起經濟糾紛，而且敗訴的往往是我們施工單位，損害了企業的經濟效益和社會信譽。
2.3.結算：
這個環節，也是項目實施中一些很重要的事情，項目商務人員對結算資料的收集和整理的過程，也是項目實施的整個過程。在目前建筑施工的大環境下，竣工結算資料往往是在項目的最后時期在突擊整理，這勢必會造成結算的混亂和內容的遺漏，所以結算方面的資料收集和結算統計必須與成本控制同步，由商務經理負責組織項目管理人員定期會議方式來逐項研究結算資料，首先保證結算資料的完整性和及時性，其次增強結算資料的有效性和科學性。為什么說結算統計與成本同步，因為項目結算的最底線就是我們的成本和我們預計利潤的綜合，如果不能和成本相銜接，就會讓我們的結算失去目標，最終有可能造成該要回來的錢沒有保證要回來。這就需要在發現成本問題的同時，去發現將來結算可能受到什么影響。
2.4財務:
工程項目成本人員與工程項目財務部門成本工作人員無論在職責還是在工作范圍上是有區別的。提到工程項目成本管理，就認為那是財務人員的事情，其實不然。其一是從工作職責來看，財務管理角度看工程項目成本工作人員主要做好本項目的成本核算、成本考核、成本分析，參與本企業的成本管理；而工程項目成本人員應是項目經理層成員，既要開展項目成本管理，又要開展財務成本核算，最重要的是成本的過程控制管理
財務方面對于成本的作用主要通過對各費用的統計，用財務的角度分析成本存在的問題，例如單項項目措施實際費用超出了預算的控制價，這就需要財務要定期的分析項目的成本的情況，財務的成本統計更多是種總結性質的發現問題，是對將來相同事情的一個經驗。對項目決策階段的投標幫助最大，對分階段施工的項目也能預先警告成本超支。
三、 解決階段
這是最為復雜和需要能力的地方，核算的部分我們的主導性比較強一些，重點就是核算的準確性和怎么利用核算這個職能，其實核算也就是在核算過程中找出些問題，沒有問題是最好的，所以項目對核算的智能應重新認識，是值得去投入人力的。
合同條款的運用和深層次的理解，特別是對于隱含條款和失效條款的運用及理解在成本管理中也要一起重視，以往我們在項目中對合同的運用總是局限在表面的上面，一看到很嚴格和苛刻的內容就很局促，需要尋找破綻和合理的狡辯。所以成本的管理解決的環節需要合同的支持和對其更深的理解。
結算在這個環節，需要嚴格按照候選的幾個方案，做出相應的造價，供項目經理來選擇，以此為控制成本，然后按照確定的方案，根據方案的實施情況進行成本的計算，然后制定成文件，作為竣工結算的依據。
在核算、合同管理、結算這三個主要職能的作用下，項目經理做出的選擇應該是合理和有保障的。
反饋階段
合同管理考核方案范文4
[關鍵詞] 成本管理體系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領域發生了重大變革，同時市場對企業管理的要求也越來越高，企業間競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭。目前招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理。要改進成本管理，尤其是對規模較大項目成本管理，首先要為項目創建一套嚴謹高效的“成本管理體系”。作為一種管理，它的作用原理服從PDCA循環模式，即：計劃－實施－檢查－處理。
一、計劃（Plan）――實施前編制計劃成本。
計劃成本是完成特定時段內計劃任務量所允許開支的成本限額。它以成本責任中心為單位進行編制，作為該中心控制成本的目標和依據。計劃成本的內容主要是使用科學的，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1、工、料、機費用預測
首先分析工程項目所在地工人的工資水平及勞務的市場行情，分析該項工程中勞務承包工費。其次分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行調查，分析預測施工項目的材料費用。再次根據實施性施工組織設計確定投入機械種類、數量、使用時間、租賃或新購等，進而測算機械使用費。
2、大臨和施工措施費的預測
工程項目中標后，結合項目所在地的經濟、地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，確定大臨設施和施工措施投入量、倒用情況、攤銷原則，進行方案的比選論證，從而確定合理的預測費用。
3、項目部管理費用預測
根據施工項目部的機構和人員配置計算管理人員的工資總額、工資附加費等，辦公費，差旅交通費，固定資產使用費，工具用具使用費，勞動保護費，業務招待費，檢驗試驗費，稅金，其他費用等。
通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及項目部管理費的控制標準。在此基礎上分析、比較、論證、判斷后，建立在“平均先進”和“奮斗可達”成本計劃。
二、實施（Do）――實施過程中成本控制
計劃成本經審批后即成為項目實施過程中的目標成本。在實施過程中成本控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，項目部除應建立成本控制責任制外，還應圍繞目標成本，確定成本控制原則，尋找有效途徑，實現成本控制目標。
1、成本控制責任制
為了確保工程項目的目標成本得到有效控制，項目部應成立責任成本管理領導小組，結合項目實際，及時制定工程勞務承包、合同管理、物資、機械、勞動工資、施工技術、安全質量、驗工計價、財務等管理實施細則，明確程序，具體要求，約束各責任中心，使項目部責任成本管理成為一個有機整體。
2、成本控制原則
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
（1）節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
（2）全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制不單是工程預算人員、財務人員的任務。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。理順公司（項目部）內部經濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。
2）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。具體成本控制過程簡述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有數?！?/p>
B．做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
（4）動態控制原則
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
3、成本控制措施
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責。再次應采取相應的獎罰措施，做到“責、權、利”相結合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
（2）采取技術措施控制工程成本
采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。
（3）采取經濟措施控制工程成本
采取經濟措施管制工程成本包括：
1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。
2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制：首先實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。
3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
(4）加強質量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹 “質量優良、技術創新、信譽至上”的質量方針，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加強合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，功意味著在合同執行期間密切跟蹤乙方的進度、質量、安全、文明施工等各方面的履約情況，以便掌握乙方違約證據，對違約情節較輕的可要求乙方立即進行整改，否則應嚴格按違約條款處理辦法執行。
三、檢查（Check）――成本核算
成本核算是項目部運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。加強成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制，用制度規定成本核算的內容，并按規定程序進行核算。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要堅決以目標成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標，建立成本臺帳,進行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重點是項目成本的過程控制，包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。核算方式是以材料單、分包結算、各種本票、報銷憑證等為依據進行核算。完善原始記錄和各種賬卡，統一班組核算臺賬，做到規范化、標準化、程序化。
四、處理（Act）――糾偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制體系中重要的一環。通過成本分析、考核可得到必要的信息，從而為調整、確定成本中各項費用的投入，達到既定目標提供可靠依據。
成本分析、考核，即根據成本核算的資料進行歸納，比較和分析。根據分析情況，還應結合歷史資料進行對比和趨勢分析，以把握成本的發展方向。對與計劃指標和同期實際背離較大的項目，相關考核及實施的部門必須進一步深入實際，調查情況，分析原因，采取對策，落實措施，進一步改進成本管理工作。
五、總結
成本控制管理工作具有涉及面廣、周期長、受外界因素影響大等特點，成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。針對目前施工企業成本管理的現狀，要使其成本管理體系得到有效實施，可采取的保證措施如下:
合同管理考核方案范文5
1.1對施工單位的質量體系進行強化和監督，杜絕豆腐渣工程，確保施工質量
(1)有關政府部門要加強對施工現場的監控和考察，可以采取一定的措施對施工質量的整體情況和局部質量狀況進行檢查，例如，現場調查、定期監管、臨時抽查等。這些工作要是由監理機構和質檢機構聯合起來進行控制，或許效果會更佳，但在監督考察之前應對目標工程著重檢查的部分做一個詳細的研討。因為目前市政工程管理的水平是有限的，應該把質檢放在工程的關鍵部分。
(2)要嚴格考核施工單位的工程質量管理體系和施工的投資。其中絕對不能錯過對承包商的考慮，重點查看其簽約的合同有無違法行為、有無投入標準的施工設備、施工材料質量是否合格、是否按照原計劃施工、是否遵守相關的質量管理規定等。對檢查合格滿意的工程要給于獎勵，不合格的要作出相應的懲罰。這樣對收到獎勵的承包商而言，提高了其對施工質量的積極性;另一方面，受到懲罰的承包商就會吸取教訓。
1.2提高設計院在工程質量方面的工作效率，發揮其實際作用一個工程設計質量的好壞直接影響著工程的質量，工程質量和節能環保的工作都與之息息相關。設計院的設計工作對工程建設的某些階段都有一定的影響:在施工前，設計院主要考慮對設計方案的優化，如施工材料的選擇、施工技術的斟酌、工程質量通病等。其次，在施工階段，設計院會將工程設計方案做出詳細的交代，提供必要的技術指導，對工程可能會遇到的問題提供可行的解決方案等。如果放松了對設計院設計工作的監管力度，就相當于放松了對工程質量的核實和監控，最終會導致惡性循環。因此，市政工程管理要從基層抓起。
1.3加強對監理機構的管理，充分發揮其質量監管作用
(1)監理機構務必要履行市政工程管理所賦予的職責，加強監管力度，仔細規劃工程建設的質量管理工作。針對不同的工程、不同的地理位置，策劃出具體的指導方案和監督管理體系，比如開展每季度的優質工程風采大賽、制定工程監督管理制度、制作監理機構合格人員信息表、社會監督反饋信息等，全方位的監督市政工程質量。
(2)完善監理機構的考核制度。重點考核監理機構的人員配備情況、質量監管的程序、監管的效果、監管人員的作風和態度以及對業主的服務等方面的工作。
(3)監理人員應更多的去現場監控，就地了解情況。因此，對監理的現場控制權應適當放寬，避免過分干涉，樹立監理機構在工程管理中的威望。
1.4利用計算機設備對工程動態進行控制
運用計算機先進技術對工程動態實時監控，可以有效地發現施工過程中出現的問題，能夠做到及時地糾正。同時，還可以提高數據管理的精確度，進而節約工程管理的時間，從整體上提高辦事效率。
1.5重點培養一批工程管理的專業人才就施工方而言，其工程管理人員的服務要想被設計院認同，就必須得提高管理人員的專業素養。這就要求培養一批在工程管理各方面都精通的人才，也就是說，工程管理人員要在具備工程設計能力的同時還要對管理、合同等方面的知識有所了解和研究。
1.6投標管理體系要進一步完善隨著工程建設市場的開放，地方壟斷漸漸見身。為了避免這種情況，要對工程招標制度和方法進行優化，給優秀的承包商或建設單位更多的中標機會，避免強制壟斷企業的惡性競爭。
2.7要加強合同管理制度工程建設的諸多項目都需要合同的約定，如果只有合同沒有系統可靠的管理制度，那就沒有充分發揮簽署合同的真正作用。特別是施工方，合同管理的嚴與否直接關系到其利益。
2總結
合同管理考核方案范文6
1．1施工組織設計對項目成本的影響
公路工程施工組織設計是結合公路施工實際，在遵循技術經濟規律的基礎上，運用系統工程思想對公路施工活動中的人工、材料、機械、資金和施工方法進行合理的資源配置，是項目管理者科學規劃項目管理方向、管理目標的體現，是一種事前的科學計劃和管理行為。它同時貫穿于公路施工的全過程，隨著項目的進展，必須隨時調整，使其更好地指導施工。施工組織設計必須體現科學管理的要求。因此，項目開工前對施工組織設計的策劃和反復優化必然會對公路施工成本管理具有著不可忽視的重要作用。施工組織設計的內容主要包括:前期策劃、施工準備、施工場地規劃和布置、安排施工進度、制定施工方案、進行資源計劃配置等?？茖W、合理的施工組織設計通過對這一系列環節的科學安排來保證公路施工的均衡性和連續性，能有效降低公路施工成本，最大化的實現項目的經濟效益。施工組織設計對公路施工項目成本的影響主要表現在以下4個方面。
1．1．1施工準備
施工準備工作主要包括施工的技術準備、現場準備、物資和生產設備準備、組織機構建立等方面，每個方面都直接影響到施工成本，因此施工準備階段工作對減少施工成本具有重要的作用。在施工準備階段要做到以下幾點:1)組建高效精干的項目管理班子。項目管理班子是項目管理的核心，代表施工企業的管理水平、層次和意志;2)科學的前期策劃。項目中標后，項目管理班子要根據項目工程特點，項目所在地的自然條件、地形地貌，確定項目的總體目標，總的施工線路圖。特別要明確關鍵工程、工序和重點難點工程。要向全體參建人員進行管理交底;3)科學規劃平面布置?？茖W合理的平面布局既能體現標準化文明施工，又能以最少的成本調動最大的資源配置，可以減少資源浪費，設備人員窩工等。
1．1．2施工進度計劃安排
施工進度直接影響到施工項目成本。一般而言，施工進度的安排首先要滿足施工合同的要求，其次還要滿足工序銜接的需求，再次要充分考慮項目資金到位、企業的實際財力等因素。進度安排不利，會導致工序重復、資源閑置、設備人員窩工，嚴重的會增大項目成本。在明確了項目總目標后，施工進度的計劃和安排就顯得尤為重要。具體來說，科學合理的施工進度安排應當做到以下幾點:1)總工期應當嚴格遵循合同約定，符合項目整體要求和業主的意愿;2)合理安排關鍵工序;3)注意材料、勞動力資源的合理配置;4)保證機械設備的科學合理配置和高效應用，避免重要設備的閑置，有效減少設備的使用費用。
1．1．3施工方案選擇
技術可行性、經濟性和高效性是施工方案選擇的重要衡量指標。在公路施工中，在施工項目方案制定和選擇中要充分考慮到項目的施工成本。在工程施工項目成本核算中，不同的施工方案所需工料機費用及其相應的施工措施費用由于投入的資源組合、配置不同，其相應的施工成本也不同。因此，在施工組織設計中，有必要對各個施工方案的成本進行正確的核算，并通過比較研究選擇其中最為滿足工程要求、降低施工成本的方案。此外，施工方案的經濟性還要求在滿足業主需求、確保施工質量的前提下，按照項目的具體情況，如施工環境、資源條件等進行最為經濟的選擇。因此說，施工方案選擇對施工項目的直接和間接成本均有重要影響。以武罐高速公路七標大岸廟特大橋為例。武罐七標大岸廟特大橋全長1118m，共有40m箱梁200片，30m箱梁25片，最小墩柱高度30m，箱梁最大安裝重量140t。因受地形限制，箱梁只能在橋下預制，如何把140t重的箱梁運輸至30m高的橋頭處是本橋施工的關鍵。項目策劃時，提出兩種方案:一種是修一條500m長的運梁便道，通過輪胎式運輛車把梁拉到橋頭處，需要征地3．3hm2，填土2×104m3，搬遷農戶10戶，成本需260萬;一種是橋墩處立一套60m高的跨噸門吊，垂直把梁提到橋墩處，成本需300萬。比較后認為第一種方案成本較少，但是耗時太長、協調難度大，對環境影響較大，社會效益較差;第二種方案成本較大，但是不需要征地，在施工圍界即可完成。經過反復論證項目部最終選用了第二種方案。
1．2施工過程控制對成本影響主要有以下方面
1．2．1材料和設備費用的控制對成本影響最大
公路工程一般橋梁工程材料設備費用占建筑工程成本的80%以上;路面工程材料設備費占90%以上;隧道工程材料費要占70%以上。因此，要控制工程成本就一定要加強施工中材料的管理，減少不必要的材料損耗，具體工作中要注意做好材料的采購和配置工作。而施工中同樣要根據施工組織設計的安排來確定施工中機械設備的投入量和使用效率。
1．2．2推行機械化施工
當前人力成本居高不下，工程施工勞動強度大，越來越多的人不愿意從事此項工作。因此，現場施工盡可能采用機械化。以橋梁工程鋼筋加工制作為例。傳統的鋼筋加工模式主要由人工用小型機具完成，效率低，強度大，而且加工好的成品層次不一，返工率很高，且每噸鋼筋的加工費需600元。而近年來研究發明的數控鋼筋彎曲機、鋼筋滾焊機等只需要操作人員，效率又高，施工形象又好，完全可以實現標準化施工，且成本很低，每噸鋼筋加工費只需要450元。
二、合同管理在項目成本控制中的作用
項目合同管理貫穿于項目的整個建設過程，既有施工企業與建設單位的承包合同，也有建設過程中發生的勞務合同、材料采購合同、設備租賃合同等。隨著法制健全和市場的逐步規范，合同管理在項目管理中的作用越來越重要，合同管理和成功與否直接影響項目的成本?？茖W規范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當的合法權益，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現工程成本的控制目標。在項目合同管理中需要有強烈的成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。合同管理應做到以下幾點:1)合同簽訂必須符合當事雙方的共同利益，要做到雙贏。合同的內容及所涉及的經濟活動必須符合國家法律、法規政策的要求。項目合同管理人員必須吃透合同條款，要有高度的責任心和豐富的專業知識;2)要善于利用法律維護自身的合法利益。合同是工程過程中雙方解決爭執的根據。由于雙方利益的不一致，解決合同糾紛在工程施工過程中發生爭執是難免的，可以說，合同和爭執有不解之緣。要正確理解，合同談判與“”糾紛一樣，寸土必爭，必要時要訴諸法律;3)增強索賠意識。由于我國長期受計劃經濟影響，工程管理中合同管理和索賠尚未引起業主和承包商的高度重視，項目經理部對它們還比較陌生。所以，要加強對項目部各層次的管理人員進行合同、合同管理及索賠的宣傳、培訓和教育，使大家認識到這個問題的重要性，重視合同管理。
三、結語
