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護理精細化服務具體措施范文1
［關鍵詞］精細化管理;手術室;護理質量;手術效率
手術室是患者進行手術治療，搶救患者生命的重要場所，任何一個細節上的疏忽都可能是致命的危險，對患者的生命安全造成影響，其工作節奏快、任務繁重。因此，合理的管理模式對保證手術的有序進行至關重要［1］。精細化管理即使用精細化的分工來明確各個崗位的職能，通過一定的標準和制度規范，來保證手術室護理工作質量和手術效果，將服務意識貫穿于工作中。我院手術室采用精細化管理模式后對手術室護理質量與手術效率方面有顯著提高，現報告如下。
1對象與方法
1．1對象選擇我院2014年10月至2015年5月進行手術的140例普外科患者為研究對象，隨機分為對照組和觀察組，每組各70例，其中男78例、女62例，年齡16～75歲、平均年齡48．9歲，排除:(1)有嚴重心、肝、腎器官疾病的患者;(2)有嚴重免疫系統、神經系統、造血系統疾病的患者;(3)惡性腫瘤的患者;(4)有精神障礙、無法正常交流的患者。所有患者均為普外科手術的患者，其手術類型:膽道手術33例、胃腸手術34例、腹股溝疝手術14例、乳腺手術4例、甲狀腺手術3例、微創手術20例、傳統手術32例。兩組患者的一般資料、醫護人員、麻醉方式及手術類型等方面比較差異無統計學意義(P＞0．05)，具有可比行。1．2方法對照組患者采用傳統手術室管理方式;觀察組患者采用精細化手術室管理方式，具體措施如下。1．2．1工作環境從細節之處抓規范建立合理的手術室環境管理制度，做好手術室環境地面的消毒清潔工作，合理的手術室物品運轉流程，做好術前準備工作，手術間物品、設施的擺放合理有序，利于操作。1．2．2細節護理從細節之處抓質量規范護士言行禮儀，堅持以患者為中心的服務理念，變被動需求為主動服務，關愛患者，耐心解答患者的疑問，微笑服務患者及家屬，減少患者的焦慮情緒，使患者能夠更好的配合手術的進行［2］。1．2．3物品管理從細節之處抓落實?？苾x器、設備專人檢查維護，無菌間物品有醒目的標識，定點放置、定人管理、定期檢查。對過期、污染、變質的物品，做好登記和管理，重點物品、藥品做好班班交接工作，做好物品的管理工作。1．2．4考核管理從細節之處抓實效為手術室醫護人員建立相關的考核標準，檢驗精細化管理在實際操作中的臨床效果，監督并約束護理人員的工作質量和效率，能夠有效提高醫護人員的慎獨意識，提高工作質量，使護士主動充分的照顧患者的需求，利于反饋相關的管理結果。1．2．5人員管理從細節之處抓高效精細化的管理相關的護理人員，建立標準化的手術流程，合理的安排工作和休息的時間，不僅能夠使護理工作安全連續的進行，而且使護理人員能夠更好的休息，在工作中有利于培養護士的責任意識，樹立正確的工作態度，減少發生醫療差錯，從而實現整體工作能力的提高［3］。護士長主動關心護理人員情況，加強手術室防護措施的教育，保證工作人員及患者的安全。1．3觀察指標采用我院手術室自制的評分表進行護理質量的考評，包含5個方面:物品管理、無菌情況、知識考核、護理記錄、健康宣教，每項細分成若干小項，均為百分制，得分越高，則效果越好;手術效率從術前準備時間、術中操作時間、術后滿意度方面進行對比分析，滿意度分為患者滿意度、醫生滿意度和護士滿意度，得分≥85分為滿意。1．4統計學方法采用SPSS19．0軟件進行統計學分析，計量資料行t檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。
2結果
2．1精細化管理對手術室護理質量方面的影響觀察組在物品管理、無菌情況、知識考核、護理記錄、健康宣教等方面得分均優于對照組(P＜0．05)，見表1。2．2精細化管理對手術效率的影響觀察組手術效率在術前準備時間、術中操作時間均短于對照組(P＜0．05)，術后滿意度得分高于對照組(P＜0．05)，見表2。
3討論
手術室作為醫院的重要組成部門，擁有各項設備和較高的建設成本，是對患者進行診療救治的重要場所。手術室的管理質量對患者的生命及人身安全有重要的影響，不合理的規范管理工作會導致分工不清，工作混亂，造成手術過程中的各種問題，影響患者手術的進行，降低了工作效率和護理質量，甚至造成患者的死亡，引起醫療糾紛［4］。精細化管理模式在手術室護理工作中成效顯著，能夠使護士積極主動的為患者提供服務，營造和諧環境，促進手術的順利進行，真正貫穿了以病人為中心的服務宗旨，提高病人對醫院的信賴度，降低其焦慮情緒［5］。手術室精細化管理，對護士的相關專業知識要求更高，促進了護士的學習和工作的熱情，提升了整體護理人員的綜合素質，同時，降低了護士的工作壓力，有效提高了手術室的護理服務質量。通過本次觀察發現，實施精細化手術室管理，能夠有效提高護理服務質量，提高手術效率，并且在醫生、護士、患者三方面對手術的滿意度方面均有明顯提高，改善了醫護關系，護患關系，為推動醫院發展做出積極的貢獻，值得手術室推廣應用。
參考文獻
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護理精細化服務具體措施范文2
[關鍵詞] 干部科；植入式中心靜脈輸液港；精細護理
[中圖分類號] R47 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-0742（2016）08（a）-0157-03
[Abstract] Objective To study and discuss the effect of fine nursing in the application of the implantable central venous transfusion in the cadre ward.Methods Convenient selection in January 2012 to December 2015， 60 cases of patients with implantable central venous port in the cadre department of our hospital were selected as the research object， the patients were divided into the control group and the observation group by randomizing， each group had 30 cases.The control group patients were given routine nursing care， the observation group patients were given meticulous care. The transfusion adverse event rates， nursing satisfaction， VAS pain score and SAS score of anxiety were compared between two groups.Results The incidence of transfusion adverse events in the observation group was 10%， was significantly lower than the control group which was 33.33% （P
[Key words] Cadre section； Implantable central venous transfusion port； Fine nursing
植入式中心靜脈輸液港是一種較為常用的靜脈輸液裝置，可在患者體內長期留置，便于輸液、輸血，但在植入式中心靜脈輸液港的應用過程中，可能會出現堵塞、感染等不良事件，對患者的臨床治療較為不利[1]。干部科的患者主要為離退休老年干部，這類患者的身體機能較差，一旦出現護理不良事件，很可能會引發嚴重后果。因此，有必要在干部科患者的植入式中心靜脈輸液港應用過程中施行合理的護理干預，以減少不良事件的發生。該次研究于2012年1月―2015年12月選取了60例采取植入式中心靜脈輸液港的干部科患者作為研究對象，分別給予常規護理、精細護理，以探討精細護理在干部科植入式中心靜脈輸液港中的應用效果，現報道如下。
1 資料和方法
1.1 一般資料
在該院干部科方便選取60例采用植入式中心靜脈輸液港的患者作為此次研究的對象，所有患者均入住干部病房接受植入式中心靜脈輸液港治療，年齡均超過75歲。此次研究經患者及其家屬知情同意。采取隨機分組法將患者分為對照組、觀察組，每組各30例。對照組：男21例，女9例；年齡最小為78歲，年齡最大為92歲，年齡均值為（85.14±5.62）歲。觀察組：男20例，女10例；年齡最小為79歲，年齡最大為91歲，年齡均值為（85.09±5.76）歲。兩組患者就其性別、年齡均值等基線資料進行比較，差異無統計學意義（P>0.05），說明兩組患者的基線資料具有較好的均衡性，可進行對比研究。
1.2 方法
對照組給予患者常規護理，遵照醫囑給予患者護理服務，給予患者相應藥物，并對患者的用藥進行指導，對輸液速度進行適時調整；對患者的內心顧慮進行了解，并予以及時的疏導；如患者出現疼痛，應對疼痛原因進行查找，并采取相應的應對措施。觀察組在對照組的基礎上給予患者精細護理，具體措施如下[2]：①精細化健康教育：對患者及其家屬講解植入式中心靜脈輸液港的重要性、優缺點、配合要點以及需要注意的事項，講解過程中，應保持溫和耐心的態度，語言盡量通俗易懂；還可設置植入式中心靜脈輸液港護患交流群，在交流群中定時相關知識要點，并對患者及其家屬存在的疑問予以耐心解答。②精細化消毒維護：護理人員應嚴格執行手衛生，戴上口罩和手套，對患者的皮膚完整性進行檢查，打開輸液港專用換藥包，設置一塊無菌區域，將注射器、孔巾、正壓接頭、無損傷穿刺針分別放置于無菌區域內，采用酒精棉棒、洗必泰棉棒對穿刺點分別進行連續3次的消毒處理，消毒范圍不小于15 cm×15 cm，脫下手套，待穿刺點消毒液蒸發后，鋪上孔巾，露出穿刺點皮膚。③精細化穿刺護理：戴上無菌手套，將正壓接頭與無損傷穿刺針連接，采用生理鹽水對導管兩端進行沖洗，夾閉導管；左手以觸診方式找到輸液港中心位置后，左手拇指、食指、中指呈三角形將輸液港注射座固定的同時，撐開繃緊的皮膚，減輕患者疼痛；右手拇指和食指捏住針體，針尖于輸液港注射座的中心點進行垂直穿刺，到達注射座底部即可；打開導管，將血液回抽，使針頭留在輸液槽中；沖洗輸液港，夾閉導管，將注射器分離。④精細化固定維護：選取一塊9 cm×12 cm的透氣透明敷貼，對針頭進行無張力固定，并用紗布將正壓接頭包繞，用膠布以高舉平臺法固定在皮膚上。⑤精細化沖管封管：選擇容積大于10 mL的注射器，按照回抽血液、沖洗導管、消毒、封管的順序依次對導管進行沖洗和封閉，并采用沖港、夾閉導管、固定接頭、拔針、消毒、按壓穿刺點的順序依次拔出針頭。
1.3 觀察指標
對比兩組患者的輸液不良事件發生率、護理滿意度、VAS疼痛評分以及SAS焦慮評分。護理滿意度采用選項法進行評估，分為滿意、不滿意兩個選項。疼痛評分采用視覺模擬數字評分法（VAS）進行評估，總分為0～10分，得分越高，表示疼痛越劇烈[3]。焦慮評分采用焦慮自評量表（SAS）進行評估，總分為0～100分，50分為臨界值，得分越高，表示焦慮越嚴重[4]。
1.4 統計方法
采用SPSS 19.0統計學軟件處理相關數據，計數資料和計量資料分別進行χ2檢驗、t檢驗，分別表示為[n（%）]、（x±s）。當P
2 結果
2.1 兩組患者的輸液不良事件發生率對比
與對照組相比，觀察組的輸液不良事件發生率明顯更低差異有統計學意義（P
2.2 兩組患者的護理滿意度對比
觀察組共28例患者表示滿意，其護理滿意度為93.33%，對照組共22例患者表示滿意，其護理滿意度為73.33%，兩組相比，差異具有統計學意義（χ2=4.320，P=0.038）。
2.3 兩組患者的VAS評分、SAS評分對比
與對照組相比，觀察組的VAS評分、SAS評分均明顯更低（P
3 討論
植入式中心靜脈輸液港是一種新型的靜脈輸液裝置，具有一次性植入、可長期留置、可終身攜帶等優點，能夠有效減輕反復穿刺造成的疼痛[5]。干部科是指老年離退休干部保健科室，收治的患者主要為老年人，這類患者在采用植入式中心靜脈輸液港的過程中，由于其機體耐受性較差，一旦出現輸液不良事件，很可能會引發嚴重后果[6]。因此，有必要在干部科患者植入式中心靜脈輸液港應用過程中加以護理干預，以減少輸液不良事件的發生。
常規的護理措施較為陳舊，僅按照醫囑對患者進行基礎護理，護理操作未進行細化，無法滿足患者的合理需求，尤其是在當前人們對護理要求越來越高的新形勢下，逐漸不適應護理新形勢的發展要求，無法給予患者全面有效的護理服務，干預效果欠佳[7]。而精細護理是指針對植入式中心靜脈輸液港的特點，給予患者精細化的護理，從輸液過程中的各個方面予以患者精心的護理，具有較高的護理價值。該次研究結果顯示，施行精細護理的觀察組其輸液不良事件、護理滿意度分別為10%、93.33%，較之施行常規護理的對照組均明顯更優，且觀察組的疼痛評分和焦慮評分也明顯更低（P
綜上所述，在干部科患者的植入式中心靜脈輸液港護理中實施精細護理，可有效減少輸液不良事件的發生，減輕患者的疼痛，緩解患者的焦慮情緒，有效提高護理滿意度，促進護患關系的和諧發展。
[參考文獻]
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護理精細化服務具體措施范文3
【關鍵詞】基層醫院；衛生護理；工作研究
【中圖分類號】R47【文獻標識碼】A【文章編號】1004-4949（2013）09-128-02
在醫院當中，護理是非常重要的品牌，提高護理工作的質量對架構和諧的醫患關系有著重要的意義，讓衛生護理工作直接對患者服務，和患者接觸密切，患者也能最直接和最深刻地感受和理解衛生護理工作。在當前醫學技術不斷發展的形勢下，醫療衛生水平快速提升，護理工作已經從以往的簡單與被動的服務形勢轉變到了現如今個性化服務的理念當中來，基層醫院要面向老百姓，提升醫院衛生護理隊伍的規范化，保證服務質量。為了探討與研究基層醫院的衛生護理工作，本文通過問卷方式，以基層醫院衛生護理人員以及患者為研究對象并進行分析，分析結果報告如下：
1 資料與方法
1.1一般資料：通過入戶調查以及發放調查問卷的方式，對基層醫學的衛生護理人員以及患者進行調查，調查內容包括衛生護理情況、治愈情況與護理服務滿意情況。
1.2 實施方法：（1）細節管理實施方式。首先要以患者和護士為中心，關愛、關心患者和護士。確保護士有專業的衛生護理知識以及護理水平，有滿意的護士才會有滿意的病人，從而提升護理工作人員和病患的雙重滿意；其次要預防控制。在醫院衛生護理工作當中，醫院感染是重要內容。要掌握好消毒、滅菌質量、隔離以及嚴格無菌技術，這也是醫院預防感染的關鍵措施，要抓好治療室的消毒以及衛生清潔工作；最后要提高防護意識。要避免發生護理的意外情況，針對特殊病人要實施特殊護理，做好整個護理流程。（2）調查不同患者的實際情況，依照患者的流量和年齡進行分類，分成嬰幼兒組、青中年組和老年組，掌握好每一組所占的比例，對衛生護理工作的具體措施進行研究。尤其要做好嬰幼兒的入院衛生護理工作；青中年人體質明顯較好，入院結合治療，配合醫生醫囑，護理工作相對容易；老年人行動遲緩，不便，要求家屬跟醫護人員協調好，做到事無巨細，使患者早日康復。（3）提高護理人員素質。護理人員要熱愛衛生護理事業，全新服務病人，對病人要有高度的同情心以及責任感。在工作中嚴格要求自己，堅守崗位，有崇高的奉獻精神。同時，和患者談話時要用良好的語言進行，讓病人有一個愉快的心情，這樣有利于對情緒波動的患者進行安撫。
1.3 護理流程：（1）了解患者病史，對患者的認知水平進行初步評估，選擇合適的方式與患者交流。（2）巡訪患者。要對患者的心理狀態、對疾病的認識與接受程度、對護理存在的問題以及護理措施如何等進行了解，有針對性的引導患者，為患者排憂解難，鼓勵患者樹立治療疾病的信心。（3）實施心理護理。病人到了一個陌生的環境，與日常的生活習慣不相適應，會產生焦慮不安的情緒，護理人員應主動給予情感支持，耐心解釋病人提出的問題，為病人解除疑慮。（4）預防感染。對住院患者積極尋找潛在的隱匿或慢性感染灶，除對其有針對性地控制感染外，應對其房間進行通風，每日兩次，用1：200的"84"消毒液噴霧、拖地，避免與其他感染性疾病及呼吸道疾病患者接觸，加強皮膚的清潔衛生，做好自身防護，防止外傷，加強對出院患者預防感染等知識的宣教。
2結果
嬰幼兒、老年人由于年齡比較特殊，患嚴重疾病或者病情惡化的患者為了得到更好的救治；中青年人，由于嚴重外傷，個別患者病情急，需要特殊護理都予以轉院處理，使其早日康復。在調查問卷中，所有患者與護理人員對基層醫院在護理過程中實行"兩個中心"，全心全意為人民服務的措施都滿意。
3討論
要想做好基層醫院的衛生護理工作，就要構建以人為本、醫患和諧相處的醫院。其中在構建和諧醫院當中，實施和諧的護患關系是重要組成部分。從我院的實際情況出發，構建和諧的護患關系要做好以下幾點：首先要做到護患溝通。護患溝通作為建立良好護患關系的橋梁，可以加深護患雙方的了解，拉近雙方的距離，增進相互理解，改善護患關系，提高醫療服務質量。其次，要做好人員管理。在衛生護理當中要重視護理人員的管理，樹立一個整體的護理理念，提升患者對護理人員的信任度。同時，制度管理也是必須要做到的，只有實現抓責任、重落實、獎罰分明，才能調動護理人員的工作積極性，保證護理質量，提高護士專業素質業務能力，增強法律意識，防范護患糾紛。最后，要提高護理人員的素質。基層醫院的護理人員要不斷提高專業素質，根據不同患者進行不同的衛生護理，接觸患者的顧慮，通過自身以及所有醫務人員的努力，讓病人早日康復出院。
參考文獻
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護理精細化服務具體措施范文4
關鍵詞：醫院成本控制；績效評價；信息管理平臺；構建
一、引言
信息技術的崛起改變了人們的生活和工作方式，其強大的信息處理和服務能力在社會中的應用越來越廣泛。而隨著經濟的發展，醫院面臨的競爭日益激烈，其管理上的壓力和內容不斷增加，財務管理作為醫院管理活動中的重要部分，對于醫院的正常運行和持續發展有著重要影響。而傳統的財務管理工作以及難以適應現代市場的變化，無法滿足醫院的發展需求，因此，需要利用信息技術的優勢，變革財務管理的方法，實現財務管理信息化建設，使醫院的財務管理活動正常開展，促進醫院的持續發展。
二、醫院成本控制及績效評價的意義
醫院成本控制主要是指按照《醫院財務制度》中關于成本費用開支范圍的規定對醫療服務過程中所產生各項耗費，如藥品、醫療服務、制劑生產、醫療器械使用等所產生的費用進行核算、分析、控制等活動，是醫院財務管理的核心內容，與醫院內部經營決策、管理活動息息相關。醫院績效評價是應用科學的財務學、管理學、統計學等方法對醫院一定時期內工作效率、醫療質量、發展能力、運營狀況等進行考核和分析，從而做出公正、客觀的綜合性評價，有利于責任落實、對經濟目標的組織實施、考核，可以有效的提高醫院服務質量和經濟效益，促進醫院的發展。對降低醫院成本、提高醫院經濟效益、實現醫院的持續穩定發展具有重要意義。
三、信息管理平臺構建的重要性
信息化管理平臺能夠拓寬財務管理的空間，現代信息技術為財務管理提供了綜合性平臺，通過信息化管理平臺能夠有效加強對財務數據的整理、分析和監督，為財務管理空間的拓寬創造了機會，在提升財務管理效率的同時促進醫院的發展。通過利用信息管理平臺將各個科室的成本消耗和產生的原因進行分析、總結，并對不同科室同類型的成本消耗以及不同的成本類型等進行對比，對存在的問題進行及時發現和糾正，建立成本控制績效管理模塊、建立基礎數據庫。通過建立醫院內部財務成本核算管理信息系統，各部門利用信息共享使各部門無障礙交流溝通的同時還能使工作效率得到提高。采用數字化形式對醫療設備、藥品、服務項目等進行數字化編碼并錄入成本核算管理系統，將重復和缺失的儀器設備在系統中進行更正和維護，確保系統中每個編碼的唯一性，全部設置電子（如二維碼、條形碼）標簽，方便對各醫療設備、藥品服務項目等成本費用實施監測，從而有效的避免成本核算過程中漏算、重復計算等情況的發生。
四、醫院成本控制及績效評價信息管理平臺構建方法
隨著信息化的普及，醫院檢驗信息系統、合理用藥監測系統、信息系統、影像傳輸以及存儲系統、資源規劃系統等信息系統在醫院運營中得到了充分的應用，雖然各系統積累了醫院大量的業務數據，但各系統之間的關聯性較差，相對片面、孤立，難以在醫院決策、管理等活動中充分實現其價值，因此，在醫院建立一個相應的數據支撐平臺尤為重要。醫院成本控制及績效評價信息管理平臺系統主要功能是將不同存儲方式、結構等業務系統數據源進行提取、加載、轉換等進行大規模并行處理后加載到分布式數據庫中，對其進行各種分析操作以及建立多為數據集，通過前端對數據進行匯總、聯動等，將動態、準確的數據展現給醫院各級管理者。（一）采用服務器或瀏覽器式構架，在瀏覽器中輸入對應的服務器地址并采用用戶名和密碼的形式進行，同時，該系統可支持手機移動端展示。根據醫院的實際情況，采用全虛擬化、云計算構架，選取4～5臺虛擬機作為整個醫院成本控制及績效評價信息管理平臺運行的計算機儲資源池，采用虛擬機作為服務器可實現不受空間的限制，可在同一臺物理服務器上對多臺虛擬服務器進行部署，同時，每臺虛擬機間數據是獨立的，均有獨立的CPU、網絡設備、內存等資源，還能根據實際需求對其進行動態擴充，可有效的避免硬件損壞等原因所造成的數據丟失情況發生。（二）利用醫院成本控制及績效評價信息管理平臺將醫院業務系統產生的數據抽取到數據倉庫，建立成本控制和績效評價平臺，首先，建立數據源連接，將業務系統、目標數據庫進行連接；其次，設置相應的參數然后建立原始表，對主題進行分析并對相關數據進行過濾；最后，將過濾后的數據全部加載到數據倉庫，在平臺首次使用全量數據裝載方式后，后期均采用增量更新的方式對數據進行裝載。（三）數據倉庫建好后對平臺模塊進行劃分，并對模塊主題、數據維度以及數據量值進行確定，將HPR系統中資產負債表會計數值作為財務管理在指標的原始表，并將相關聯的維度數據進行選擇實現數據的細化，以醫院門診量為例，其維度主要包括?？啤焯栴悇e、接診醫生、預約方式、預約類型、患者費用類型、年齡分布等維度。量值主要是指對將復雜量度應用DataEngineBI工具對其進行計算生成新的量度。以出院患者床位使用率為例，根據出院患者住院總床日數量值和醫院實際開放總床數量值相除，而得到床位使用率。（四）對各模塊主體各項指標、維度、量值等確定后，從數據倉庫中將數據進行提取，并完成數據匯總和展示需求，并對查詢語言進行編寫。以門診診療人次指標為例，首先在DataEngineBI中對數據配置進行建立，右鍵單擊選擇新建業務包，對業務包進行命名（門診掛號分析），選擇SQL集合進行表添加，然后，將SQL集中想用的表更新到業務包中，并根據不同指標、維度、量度等對SQL集進行定義，從而得到門診診療工作效率。（五）利用柱狀圖、直線圖、餅圖等方式對醫院各科室藥品、醫療服務、制劑生產、醫療器械等使用情況、費用等情況進行直觀的反應，從而使醫院實現財務管理信息化，促進醫院經營活動的持續發展。
五、結語
新醫改提出醫院管理需要強化成本核算、加強財務和運行監督等，需要對成本控制改革繼續深化，從而使醫療成本得到有效降低，合理的利用醫療衛生資源，有效的提高可持續發展能力。基于信息化技術構建醫院成本控制及績效評價信息管理平臺是醫院未來持續穩定發展的必然選擇，是貫徹落實醫療衛生體制改革的具體措施，在醫院建立科學的全面的成本控制體系中能夠有效推動醫院逐步實現科學化、精細化、現代化管理。因此，醫院要正確的認識到信息化技術在成本控制及績效評價管理中的意義，并結合實際情況，通過科學、合理的方法對醫院成本控制及績效評價水平進行有效的提高，促進醫院的持續穩定發展。
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護理精細化服務具體措施范文5
摘要目的：探討優化流程在產科重癥監護病房（MICU）污被服清洗管理中的作用。方法：確立以降低MICU污被服清洗管理缺陷發生率為改善主題，通過優化流程，運用質量管理工具對污被服清洗管理中存在問題進行改進，并將改進前后對比。結果：優化流程后，MICU污被服清洗管理缺陷率由38%下降到11%。結論：MICU被服清洗管理流程的優化，不僅有效降低了我院MICU污被服清洗管理的缺陷，還提高了護士主動參與管理的能力和科室間的協作能力，提高了護士的工作效率。
關鍵詞 優化流程；污被服；管理
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.063
流程管理包含3個層面，即規范流程、優化流程和再造流程。目前，流程管理在醫療機構的應用取得了卓效［1，2］。我院是一所擁有450張床位，集醫教研為一體的三級甲等?？漆t院，流程管理已經在全院廣泛運用。2013年2月我院正式運行產科重癥監護病房（MICU）,MICU設有6張床位；洗衣房為工勤人員崗位，負責病區下收下送和洗滌工作，并設有2名專職工勤人員負責全院被服下收下送工作。MICU全體護士積極開動腦筋，結合我院實際情況，優化MICU污被服清洗管理流程，污被服清洗管理缺陷明顯降低，現報道如下。
1傳統流程管理方法
傳統流程MICU換下的污被服扔入污物袋，醫院洗衣房工人每日9∶00到MICU病房，從污物袋內取出污被服清點與護士交接后，運回洗衣房清洗并晾干，第2天將清潔的被服送到MICU病房。污被服清洗管理工作存在5個環節缺陷即在病房清點、交接時間長、交接數量矛盾、交接通道錯誤、污被服出袋口。
2優化流程管理方法
2.1利用流程管理的ECRS技巧［3］ECRS技巧是指elimination（排除）、combination（結合）、rearrangement（交換）和simplification（簡化）4種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”4項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。基于傳統的分工理論：分工越細操作越簡單，則越有利于提高工作效率?；诹鞒坦芾淼哪繕耍海?）通過精細化管理提高受控程度。（2）通過流程的優化提高工作效率。（3）通過制度或規范使隱性知識顯性化。（4）通過流程化管理提高資源合理配置程度。（5）快速實現管理復制［4］。醫院管理者通過合理授權，使MICU護士主動參與污被服管理，及時準確反饋管理信息，細化流程管理的各個環節，把跨科室的污被服清洗管理流程優化為3個子流程：MICU護士更換被服流程、MICU護士污被服交接流程、洗衣房工人污被服交接流程。
2.1.1創新優化MICU護士更換被服流程（1）準備護理車及足夠周轉的污物袋。（2）準備被服更換即時記錄本，常規掛于護理車，護士每投入一件污被服，即時記錄。（3）優化MICU護士更換被服流程：護士更換患者被服、污被服扔入護理車污物袋、護士即時記錄單次數量于即時記錄本、護理車污物袋3/4滿時、封閉袋口、將即時記錄本數量求和、撕下即時記錄單貼于袋口等待洗衣房收集、護理車重新安裝污物袋備用。
2.1.2創新優化MICU護士污被服交接流程培訓MICU護士、MICU護工、洗衣房工人并考核。（1）表格式打印被服清點交接單，記錄每次被服交接總數量，記錄單留存MICU。（2）優化MICU護士污被服交接流程：9∶00洗衣房工人來收污被服、MICU護士將袋口即時記錄單數量總和、將即時記錄單總數量及對應的污物袋與洗衣房工人核對交接、將污被服總數量記錄于表格式被服清點單存于MICU、即時記錄單交于洗衣房工人留存核對。
2.1.3優化洗衣房工人污被服交接流程培訓MICU護士、護工、洗衣房工人并考核：（1）培訓收集MICU污被服洗衣房工人、MICU護工院感知識。開展講課，講解醫院感染管理相關政策，教會手衛生、隔離、自身防護等具體措施。（2）考核洗衣房工人、MICU護工院感相關知識，保證其掌握。（3）優化洗衣房工人污被服交接流程即9∶00洗衣房工人來MICU收污被服、與MICU護士核對交接污物袋及袋口即時記錄單數量總和、將即時記錄單及對應的污物袋運回洗衣房、自身防護后從污物袋內取出MICU污被服清點、數量與MICU即時記錄單相符后清洗、留存即時記錄單、清潔被服數量與MICU即時記錄單核對相符交于MICU護士。
2.2評價標準將2013年3月1日~4月1日病床單元被服更換清洗交接22次，被服清洗管理5個環節共計110件，被服清洗管理5個環節缺陷42件設為優化流程前組。將2013年5月10日~2013年6月10日優化流程后MICU病床單元被服更換清洗交接28次，被服清洗管理5個環節共計120件，被服清洗管理5個環節缺陷11件設為優化流程后組。將優化管理前后兩組5個環節發生缺陷件數記錄并進行比較。
2.3統計學處理采用PEMS 3.2統計軟件，計數資料的比較采用χ2或χ2c檢驗。檢驗水準α=0.05。
3結果（表1）
4討論
報道顯示，在醫院感染現患率調查分析中，綜合ICU醫院感染現患率最高，是醫院感染的高發科室［5］，而醫院感染部位又以下呼吸道為主［6-7］，其次是上呼吸道、泌尿道、皮膚軟組織、手術部位、胃腸道。可見，ICU空氣質量是醫院感染控制的重中之重，有研究表明，布類分揀過程會產生可攜帶傳染性病原菌的飛塵或氣溶膠，因此禁止在病區清點分揀布類［8］。我院病房感染管理制度也明確規定住院患者被服一人一用，并嚴禁在病房及過道清點污被服。但是，由于醫院管理者不重視污被服管理，僅從醫院成本角度，需要清點交接被服，忽視污被服清點給病房空氣質量造成的危害，同時護士人力成本的限制，使我院MICU污被服管理采用傳統流程管理，缺陷率很高。針對MICU污被服管理的缺陷及需要改善的重點，醫院管理者合理優化了污被服清洗管理流程，優化后的流程解決了一直困擾大家的污被服清點交接地點的確定，降低了我院MICU污被服清洗管理的缺陷，為MICU患者提供了較為清潔的環境，有利于醫院感染控制；優化后的流程，規范了洗衣房工人的工作方式，使清點污被服時能有效自身防護，減少了職業暴露及交叉感染的機會；優化后的流程縮短了護士交接被服的時間，延長了護士直接護理患者的時間，提高了MICU護士的工作效率，通過全員護士參與創新優化流程，提高了護士的管理能力、協作能力，增加了護士工作的責任心、自信心，提高從實踐中總結創新的能力，同時提高團隊的凝聚力，推動護理專科水平的發展。因此，污被服清洗交接流程的優化，使工作更加規范、科學、合理、高效率，有利于醫院的發展。
然而，流程管理不可能一步到位，需要不斷進行循環、反復，以一種規范的方式對工作流程進行持續改進，促進工作更加科學、合理、規范、嚴謹。卓越的流程是面向客戶的流程，顧客滿意度是其唯一基準［1］。為降低MICU患者感染率，在MICU污被服管理中，必須通過持續的優化流程，對MICU患者被服更換地點、污被服出袋口等課題展開切合實際的改進，不斷提供規范、統一、快捷的流程，達到更好的服務于MICU患者，提高患者滿意度。
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護理精細化服務具體措施范文6
關鍵詞：醫院 1院n區 管理模式
中國公立醫院的改革和發展是社會各界共同關注的一個問題。隨著近年來我國城市化進程加速和基本社會醫療保險的全覆蓋，公立醫院得到了快速的發展。在此背景下，規?；⒓瘓F化醫院不斷出現，應運而生了一院兩區、一院三區甚至一院多區的現象。醫院的管理模式也由單純的直線職能制向獨立核算的事業部制、托管制或掛牌管理經營制轉變。醫院“1院n區”究竟該采取怎樣的組織管理模式，才能更科學、更有效、更具有競爭力，是醫院管理中的新課題，也是迫切需要解決的問題。
1 研究的理論背景
1.1 組織變革理論
任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環境的變化而不斷調整自我并與之相適應。格林納認為，一個組織的成長大致可分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退五個階段。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，要想使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究有效管理變革的具體措施和方法。
組織變革的基本目標是使組織更具環境適應性。組織要想在動蕩的環境中得到生存并發展，就必須順勢變革自己的任務目標、組織結構、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組織才能有效地把握各種機會，應對各種挑戰，更具有環境適應性。
1.2 組織結構模式
組織結構是描述工作任務如何進行分工、分組和協調合作的。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個要素：工作分解、部門化、管理層次、管理幅度、集權與分權、正規化。影響人們設計或選擇結構類型的有兩大因素：一是組織規模。涉及社會生產力水平、科技發展程度、生產技術特點和組織的服務對象特點和數量等。二是組織哲學。即設計和選擇者的指導思想。大體上有兩個極端：一個是“機械式”（mechanism）組織結構，它較多從經濟學意義上來考慮問題，強調理性和邏輯性，強調運用正式程序、職權、規章等來規范組織內人與人之間的關系和行為。一個是有機式（organic）結構，它較多的從社會意義上考慮問題，強調非理性因素、因地制宜、根據任務的需要進行彈性劃分，根據“感情因素”靈活運用，強調人員之間的自我調節和非正式關系。
組織結構是隨著生產力和社會的發展不斷發展的，常見的組織結構類型有：直線職能制、事業部制、矩陣制結構、母子公司體制、虛擬組織、團隊結構等。
1.2.1 直線職能制組織結構。以直線制結構為基礎，并將職能制結構的優點融入其中，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內的專業管理。
優點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統一，易產生矛盾，使上層主管的協調工作量
大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。
適用于：該組織結構對中、小型組織較適用，但對于規模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。
1.2.2 事業部制組織結構。又稱“聯邦分權制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業、跨國公司普遍采用的一種組織結構。事業部制組織結構是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部都有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算；事業部內部在經營管理上擁有自主和獨立性。其突出的特點是集中決策，分散經營，即總公司集中決策，事業部獨立經營，它是一種分權式的組織結構。
優點：它實現了集權和分權的有效結合。各事業部在總公司的領導下分散經營，最高層領導者擺脫了日常繁雜的事務，集中精力做好企業的戰略決策和長遠規劃；各事業部獨立經營，能夠積極地開發產品、開拓市場，增強了組織適應市場的靈活性和適應能力；同時，這種結構還有利于組織內在各事業部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，有利于培養和訓練高層管理人員。
缺點：內部機構重復，使機構龐大，人員編制過大；此外，由于各事業部在產品和市場上具有較大的經營獨立性，容易產生本位主義，事業部之間協調困難。
適用于：組織規模較大、產品經營領域比較豐富的組織。目前已成為大型企業、跨國公司普遍采用的一種組織結構。
2 理論框架和研究方法
本研究擬從組織結構模式的建立方面對醫院“1院n區”總分管理模式進行分析和探討。根據組織變革理論和典型組織模式的分析，當一個醫院由1個院區向兩個或n個院區發展時，必須對原有的組織模式進行變革，以適應醫院的成長和發展。
本研究通過案例研究的方法，從2007年開始調研河南科技大學第一附屬醫院新區醫院的建設和運行情況，經過與河南科技大學第一附屬醫院主要領導者、中層管理者多次深度訪談、實地調研河南科技大學第一附屬醫院新區醫院運行情況，查閱新區醫院一年來運行各項指標并進行對照分析，對相關細節進行補充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介紹
河南科技大學第一附屬醫院位于河南省洛陽市，1956年建院，是一所老牌的三級甲等醫院，擁有1600張床位，2301名職工。
2007年，河南科技大學第一附屬醫院開始在洛陽市新區建設河南科技大學第一附屬醫院新區醫院。新區醫院是洛陽市政府為完善洛陽新區的城市功能，在新區按照三級甲等醫院規劃投資，委托河科大一附院建設的醫院。醫院占地240畝，于2007年開始進行建設，2011年門診醫技樓和700張床位的外科病房樓相繼竣工，具備了開診條件。
河南科技大學第一附屬醫院位于洛陽市澗西區，而它所新建的新區醫院位于洛陽市洛龍區，兩者之間的距離約為10公里。因此，從建院伊始，河南科技大學第一附屬醫院就將新區醫院作為一家獨立的醫療機構進行建設、審批。
由于河南科技大學第一附屬醫院是一所河南西部的區域性中心醫院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高達150%以上，且由于醫院占地面積較小自身已無太大的發展空間，而新區醫院占地240畝，擁有巨大的發展潛力，因此，經營好新區醫院，可以為醫院以后的發展提供巨大的空間，如果經營不好，則可能成為河南科技大學第一附屬醫院一個巨大的“包袱”。因此，對于河南科技大學第一附屬醫院的管理層來說，新區醫院的投用，機遇與挑戰并存。
3.2 組織模式建立的指導思想
3.2.1 為適應組織模式變革的要求，河南科技大學第一附屬醫院決定建立“一個醫院，兩個院區；一體管理、獨立經營”的“總-分”管理模式。
所謂“一個醫院，兩個院區；一體管理、獨立經營”模式就是依托醫院本部，分工協作，資源共享，錯位競爭，共同發展。兩院一套領導班子，傳出來是一個音，一套決策方案；考核是一把尺，提高了執行力。而兩個院區各自獨立經營、獨立核算的管理模式。
3.2.2 業務管理是核心。所謂業務管理是核心，即一切圍繞醫療業務運行為核心進行管理，管理體制必須首先要確保醫療質量與安全，確保醫療業務運行的效率，盡可能提升病人滿意度。新區醫院職能部門的設置，以滿足新院區日常的正常業務運轉為目標，其他與業務開展關聯不大的部門盡量采取兩個院區統一管理的方式，避免管理資源重復、浪費。
3.2.3 集團化管理體制是未來。所謂集團化管理體制是未來，即新區醫院的管理體制要為未來逐步過渡到集團管理體制作初步探索，但近期2-3年內不必專門成立集團管理架構，如出現第三家醫院，則有必要成立醫療集團。
3.3 管理體制設計原則
新區醫院作為一家新建醫院，在品牌上必須依托在河南西部有著近60年歷史的“河科大一附院”品牌，在專科技術上必須由河科大一附院作為支撐，在業務運行上需要分工合作，本質上，兩個醫院是一家，是“一個醫院，兩個院區”的關系。因此，新區醫院必須是“一體化管理”體制，才有利于兩個醫院的發展。
3.3.1 以醫院發展“十二五”規劃為指導，統籌規劃、科學決策。2011年，河南科技大學第一附屬醫院制定了醫院發展的“十二五”規劃。規劃的總目標是：2015年末，將醫院發展成為擁有兩個綜合性醫院、三個?？漆t院的大型醫療集團。因此，新區醫院的管理層必須在3年以后，能夠承擔管理一家大型綜合性醫院的工作任務。
3.3.2 一體化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大學第一附屬醫院和新區醫院實行一體化管理，在同一個院領導班子的領導下開展工作，兩個院區職能科室密切聯系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重復建設，控制運營成本。新區醫院開業伊始，為控制運營成本，不宜設置太多的職能科室，對于非必須設置的職能科室，盡量精簡職能科室數量。
3.3.4 應最大限度保障醫療質量和安全。醫療安全是樹立醫院品牌的一個重要因素。新區醫院作為一家新開業的醫院，醫療、護理、后勤保障等方面一定存在諸多的不足，在職能科室精簡設置的同時，醫療質量和安全必須得到最大限度的保障。
3.4 管理組織模式具體方案
3.4.1 設計遵循“大部制”。在院領導層面，由院長指定專門的副職負責新區醫院日常工作。在職能科室設計方面，按照職能相似性、任務相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員集合在一個部門。通過推行事業部制，進一步降低管理重心，規范管理權責，降低管理成本，提升管理執行力。
3.4.2 部門設置。第一，建立醫務部（含醫務、藥事、控感、醫患辦），負責全院醫療質量、藥品管理、醫患溝通等。第二，建立護理部（含護理部、患者服務中心），負責全院護理管理工作，完善客戶服務系統。第三，建立綜合部（含院辦、監察科、車隊、總機班等），負責醫院日常事務管理。第四，建立資產財務部（含財務科、設備科、信息科等），負責醫院經濟管理、資產管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保衛科），負責全院后勤保障系統的管理，安全保衛的管理和后勤物資采購等工作。第六，建立門診部（含門診部、預防保健科、體檢中心、醫保、新農合等），負責門急診的日常管理，預防保健工作管理，醫保、新農合，體檢工作等。
3.4.3 管理方式。醫院領導通過對新院組織結構和部門的職責、管理崗位設計并公布，完善新區醫院管理層定位。新區醫院各部由部主任統一協調、統一管理，并直接對院領導班子負責。部內職能與院本部職能科室相同或類似的，接受院本部職能科室協助開展工作，對新區醫院履行管理責任，并負責做好本業務范疇和條線內相關工作，在此基礎上，按照部主任統一領導，協同做好部內工作。
3.4.4 人員設置。各部設部長1名，副部長1-2名，對部門內部實行統一管理、統一調配。按照科學合理、精簡效能的原則進行崗位設置，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。由各部部長編制崗位說明書，明確崗位的工作職責、目標任務、任職條件和績效考核標準等主要內容，作為人員聘用與管理的主要依據。
3.4.5 其他職能一體化管理。科研、教學、黨務、基建由兩個院區一體化管理。財務、人事采取統分結合的管理模式。兩個院區財務獨立運行，但由總會計師統一管理；編制、聘用資格標準等統一管理。
3.4.6 協調溝通。高度重視建立協調機制。兩個院區每天早晨召開由院領導和主要職能科室參加的行政晨會，通報主要行政工作。院領導每周召開黨政班子聯席會，協調處理兩個院區的各項工作。新、老院區職能部門定期由主管領導召開專項協調會，形成兩院協調管理制度。
新院區各部在整合的基礎上，依據科內人員情況合理分工，明確崗位職責，制定實施方案和具體工作計劃。對運行情況每半年向院領導總結反饋，對存在的問題進行協調和整改，對部分人員進行調整。
3.5 組織管理模式實施成效
3.5.1 新區醫院運行良好。通過一年時間的運行，新區醫院從各項主要數據分析，運行效果良好：
3.5.2 機構設置得到精簡。河科大一附院有31個職能科室。新區醫院設置了6大部，實行院部-事業部-職能科室扁平化管理，專業管理線有所加強。大部制辦公，明確各大部工作職責和人員分工，機構設置精簡，辦事效率逐步提高。
3.5.3 人力資源得到優化。組建事業部后，新區醫院機構編制結構合理。人員分工具體，同時也有交叉，工作中能互相協同，互相頂替，注重培養個人多方面的業務能力，使個人能充分發揮工作能力。
3.5.4 管理架構得到完善。一是從醫院領導層面，院領導對部門主任，使具體抓的工作更有針對性，能有更多精力來考慮醫院長遠的發展問題。二是從部門層面，按照各部設置，明確各部的職責分工，對內加強了部門內各科之間的工作交流與溝通，對外繼續履行原職能部門管理職責。由此，管理層級的管理幅度變寬，管理層級適度減少，提高了工作執行力，管理架構更顯合理化、科學化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是兩個院區每天實行晨會制度，院領導班子每周召開例會，統一協調處理兩個院區運行過程中出現的問題，提高了工作效率，確保各項工作順利完成。二是新區醫院事業部制管理把管理構架從職能式結構變為垂直管理，使管理更為垂直有效，信息更加暢通，各項工作落實更到位。
通過下圖對比我們可以看到，新區醫院職能科室人員在僅有院本部25.7%的情況下，通過精簡、高效的管理體系，基本滿足了醫院運行的需要。新區醫院入院病人量不斷增加，如下圖所示：
3.5.6 思想觀念得到更新。新區醫院組建事業部制的過程，既是整個醫院體制和機制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團結協作的觀念、資源優化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優先兼顧公平的觀念比任何時候都深入人心。
4 案例研究的意義和局限性
4.1 研究意義
本研究根據河南科技大學第一附屬醫院新區醫院投入運行后，醫院組織模式的改變和新區醫院組織模式（管理體制）的實踐，探索醫院“1院n區”總分管理模式的構建，具有較為重要的現實意義。我國城市化進程的加速和大型公立醫院的擴增，使河南科技大學第一附屬醫院的實踐探索具有一定的典型性，對其他醫院具有很強的借鑒意義。
當前我國醫院的組織結構模式大都以衛生部1987年的《綜合醫院組織編制原則試行草案》中關于組織機構設置的有關原則為依據。河南科技大學第一附屬醫院“1院2區”總分管理模式既是新形勢下醫院對原有組織模式的變革，又不是單純的采取直線職能制或者事業部制的管理組織模式，它在組織變革的過程中，堅持從實際出發，通過將不同管理職能采取“總-分”管理，形成了行之有效的管理組織模式，充分調動了各方的積極性，促進了醫院的良性發展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部適用性問題，也即對其他行業的適用性問題，以后可繼續選取教育等其他不同行業背景的相關企業或事業單位進行研究，以進一步探討結合直線職能制和事業部制兩種組織模式進行“總-分”管理的普遍性和適用性；第二：作為個案研究，本研究案例一是正在組織變革之中，組織模式尚未成熟，二是有其獨特的地域和歷史背景，這也影響了本研究理論的適用性，因此，還必須探索在其他組織和環境下的理論適用情況。
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