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摘要:構建戰略管理體系以保障戰略設想順利實現為目標，對企業的發展具有至關重要的意義。對于農商行來說，近年來隨著外部環境的改變、市場競爭的加劇，提高戰略發展的前瞻性和有效性，是實現持續穩健發展的關鍵。本文以浙江杭州地區H銀行為例，對該行戰略管理現狀及薄弱環節進行分析，對戰略管理體系的構建提出意見和建議。
關鍵詞:農商行；戰略管理；保障體系
一、商業銀行戰略管理體系現狀分析
從戰略管理的推進機制來看，一些銀行通過制定年度經營計劃對戰略目標進行了時間維度上的縱向分解；也在業務層面對戰略規劃進行全面、系統分解并形成具體實施方案或規劃，并，形成了固定的戰略規劃執行情況報告機制與滾動修訂機制。但規劃的可行性和可執行性一般，比如平衡計分卡的使用范圍仍不廣泛，未能很好的將發展戰略、價值定位、具體目標以及關鍵性指標聯系在一起。從戰略管理保障體系的構建來看，部分銀行搭建了較為完善的戰略管理組織架構，并明確了各層級在戰略實施過程中所承擔的責任；均在董事會層面建立了戰略管理委員會，明確了戰略管理委員會擬訂長期發展戰略、董事會進行戰略決策與審核的職責；均在經營管理層面設立了諸如戰略發展部或戰略規劃部等部門，負責戰略的具體實施與管理，制定具體的戰略實施計劃和業務層面的戰略規劃，推動總體戰略的實施。總體來看，盡管國內大多數商業銀行已經結合戰略管理流程形成了一套推進機制，但由于缺乏有效的文化宣導、專業的信息技術支持、以及以戰略為導向的績效考核體系，國內商業銀行戰略管理的配套保障仍較為薄弱，無法完全匹配戰略管理的需要。
二、H銀行戰略管理體系現狀
作為以服務“大三農”為使命的農村金融機構，近年來也對戰略管理進行了探索，以進一步抓住杭州區域經濟發展、城鄉一體化建設帶來的戰略機遇，實現持續穩健發展。本部分將主要從戰略制定、分解、執行與評估等環節的機制建設情況及相應資源的配置現狀進行分析，對H銀行的戰略管理體系構建進行診斷。
(一)戰略制定環節
在戰略制定方面，H銀行已初具經驗，已編制了三個中長期規劃，摸索出了一套適合該行的戰略規劃編制工作方法，借助SWOT分析方法對自身內部經營現狀和外部經營形式進行深入研究，切實圍繞自身的發展優勢和經營特色，在不同階段確立了不同的戰略目標和發展舉措。以戰略內涵的豐富為例，基于堅持為小微企業、中小企業以及個人客戶服務的目標市場定位，結合經濟形勢、市場環境、金融格局、監管政策等的變化，該行在早期提出集中差異化戰略實施差異化發展、錯位競爭，在發展的轉型期又進一步提煉升級“社區銀行”戰略，戰略發展理念和發展思路不斷深化并在全行范圍內形成了較好的共識。但在戰略的形成過程中，戰略管理工具的利用尚較為欠缺。
(二)戰略分解環節
確定戰略目標后，戰略的有效實施首先基于對戰略規劃的科學分解。H銀行在戰略規劃的分解方面已有一定的基礎。引入第三方機構對戰略進行分解，對各條線的重點項目進行梳理，以戰略分解圖的方式予以推進，在最新的十三五規劃編制后期，又推動全行各業務條線圍繞未來五年的發展重點明確了條線子規劃和相應目標，形成了較好的推動執行體系。此外，在縱向分解方面，該行每年年初還根據外部環境和自身情況確定當年的重點工作以及財務預算方案，并在各職能部室及分支行間進行具體分解。此外，戰略管理的各種目標、指標的分解，需要配置相應的資源作為保障。但從該行情況看，該行戰略推進方面存在一些不足：一是尚不具備戰略管理信息技術平臺，現有信息系統主要聚焦于各業務運營模塊，使戰略指標分解的可靠性、及時性受到影響。二是在戰略管理工具和考核指標設置方面，雖有一些導向性的目標，但是目標的跟蹤考核力度仍有不足。三是該行的財務預算管理也僅處于起步階段，FTP資金定價體系尚在建設過程中，在將戰略目標轉換到實際操作層面時缺乏有效的手段。
(三)戰略執行環節
戰略執行是戰略實施中最為關鍵的環節，一方面需要建立完善的戰略管理流程，確保戰略有效推進；另一方面，應從組織架構、企業文化、績效管理等層面為戰略的具體執行提供保障。一是從戰略管理流程建設情況看，H銀行已對戰略管理流程進行梳理，但戰略機制尚未建立，戰略執行與員工之間的關系還不夠緊密。二是從戰略管理架構的建設情況看，該行初步搭建了與戰略管理相適應的組織架構，明確了董事會、戰略管理委員會、高級管理層、以及相關職能部室及具體分支機構負責人在戰略管理中的不同職責，但受制于人手、經驗等因素，該行的戰略管理組織架構仍需進一步完善，董事會辦公室戰略管理職能還有待進一步理順、完善和提升。三是從戰略文化的宣導來看，該行通過手冊編制、專題會議宣導、專項活動推進等方式加深全行對戰略核心思想的理解，但總體來看宣傳資源尚未能有效整合，使得戰略在自上而下的不同層級間的傳遞過程中共識度逐步下降，存在員工對戰略執行意圖理解不清的情況。四是從戰略績效考核來看，該行每年年初均根據董事會目標對各職能部門、分支機構下達考核目標，在績效考核體系中已初步體現了戰略導向。但考核目標之間的因果關系尚未進行梳理，指標目標值的科學性還有待進一步提升，職能部門、分支機構、員工的經營管理行為與戰略目標之間未形成有效掛鉤。
(四)戰略評估環節
一是從戰略執行情況的監督來看，戰略執行層面的監督應屬于過程監督，是一個持續的、實時的、動態的過程。H銀行已初步建立了戰略評估和跟蹤機制，要求按年進行評價、中期進行評估和修訂，以保證戰略評估及時推進，戰略及時糾偏。但仍是一個薄弱環節，戰略執行的監督機制未能有效建立，以績效考核體系的戰略導向有所不足，使得對戰略執行情況評估時缺乏有效的工具。二是從戰略自身有效性的檢驗來看，該行還處于摸索階段，需要制定專門的戰略評估工作流程和戰略滾動修訂機制。
三、對農商行戰略管理體系構建的建議
對于農村商業銀行來說，構建一套以系統性、有效性、匹配性、動態性為原則的，流程清晰、路徑明確、溝通有效的戰略管理體系，將有助于全面提升戰略執行力，有效實現中長期戰略目標。構建戰略管理體系是一項復雜的工程，結合H銀行的經驗分析，圍繞戰略制定、分解、執行、評估四大環節和組織架構、企業文化、績效管理、人力資源、以及信息技術五大保障體系，就農商行戰略體系構建提出如下建議。
(一)戰略管理流程
在戰略制定環節，加強對戰略管理工具的運用，通過與專業咨詢公司的合作，進一步優化戰略制定的工作流程，提高對戰略管理工具的運用能力，提升戰略目標確定的科學性、合理性、可操作性。在戰略分解環節，戰略目標及戰略措施的分解工作是關鍵，一方面與專業咨詢公司進行緊密合作，將戰略目標根據時間維度和空間維度予以細化，制定戰略執行路線圖，將戰略轉化為可控制的目標與可實施的方案；另一方面要充分學習咨詢公司在戰略分解中所運用的有效工具，提升獨立進行戰略分解的能力。在戰略按時間維度進行縱向分解時，應注意保持目標的階段性、連續性以及節奏性；在戰略按空間維度進行橫向分解時，應充分將戰略目標融入到各職能部門、各分支機構自身工作目標中，增強其戰略實施的主動性。最后，在戰略分解過程中，還應進一步厘清各指標間的因果關系，保持戰略實施方案時間維度與空間維度上指標的一致性。在戰略執行環節，建立清晰的戰略管理流程是推動戰略有效實施的關鍵。在具體執行層面，可以通過引入咨詢公司推動業務層面的戰略執行，并在此過程中將戰略管理的主要流程圖、步驟說明以及子模塊的構成固化下來，在業務層面初步探索出一套符合自身特色的戰略管理流程。待業務層面的戰略管理流程相對成熟后，再將業務層面的局部經驗轉化為全行層面的固定模式，探索建立一套清晰、完善、相對穩定的持續性戰略管理流程，明確每項戰略管理活動的前后銜接順序、時間、責任單位以及相應的激勵獎懲制度。此外，為加強戰略管理的可操作性，還應編制戰略管理流程操作手冊，通過圖表與文字相結合的方式，形象表達戰略管理流程中的重要節點、具體的量化指標、在節點上需重點關注的因素與注意事項，為全行各級執行戰略提供指導。在戰略評估環節，一是要重視戰略執行情況的監控與評估。應根據戰略流程中重要節點，明確戰略執行的重要控制點及相關指標，建立戰略執行跟蹤、監控臺賬；定期將戰略執行情況與年度戰略實施計劃中的指標標準進行比對，及時識別戰略執行情況與戰略規劃及戰略實施計劃中的偏差，分析原因，并采取糾偏措施以確保戰略目標的實現。同時，還應對戰略執行情況建立相應的報告制度，以確保董事會及高級管理層能對戰略執行情況進行及時跟蹤。二是要形成戰略規劃滾動修訂機制。定期對戰略的有效性及適用性進行評估，當遇到重大政策轉向或是戰略規劃已不適用時，應提出對戰略進行修訂并研究提出修訂草案，在經行內高層及外部專家充分論證的基礎上，提交董事會審議通過后，再重新組織戰略目標的分解與具體執行。
(二)五大保障體系
在組織架構保障方面，對董事會戰略發展委員會在戰略實施過程中的組織、部署和協調作用進一步明確，定期對全行戰略執行情況進行回顧、分析；在經營管理層面，成立能統籌發展、跨部門的戰略管理組織，全面負責戰略溝通宣傳、戰略流程梳理與制度建設、戰略實施、戰略評估、組織協同等工作；同時，對各部門、分支機構在戰略執行過程中的具體職責應進一步明確。在企業文化保障方面，一是將戰略發展愿景與企業使命有機結合，將戰略方案與相應的措施與銀行價值觀相匹配。二是加強企業文化建設，通過企業文化的導向與激勵作用，使企業文化每一階段的宣傳重點與銀行戰略的階段性目標相匹配，創造支持戰略的文化環境。在具體操作層面，高級管理層應積極投入到戰略管理過程中，使全行不同層級的員工都能了解自身工作和全行戰略目標之間的關系，樹立強烈的使命感和方向感，從而充分調動全行推動戰略執行的積極性，增強戰略管理的執行力；豐富戰略宣傳與溝通渠道，整合好各類互動平臺資源，通過可視化、形象化的宣傳手段強化戰略管理的導向性。在績效管理保障方面，建立相應的績效評價與考核體系，確立戰略績效考核目標，充分考慮戰略執行過程中的組織協同效用。探索建立以平衡計分卡為核心的戰略績效考核體系，挖掘實現戰略關鍵性驅動因素，分析關鍵績效指標，通過因果關系分析梳理各指標間的關系，設定合理的權重與目標值。在具體實施過程中可分三步走，首先探索在總行層面對部室引入平衡計分卡進行考核，并逐漸加大該方法在考核結果中的比重；在具有一定經驗后，再在各分支機構層面推行平衡計分卡考核模式，最后將平衡記分卡運用于員工考核。在人力資源保障方面，加強戰略管理的專業隊伍建設，做好各類專業性人才的引進，為戰略管理配備充足的人力資源；根據戰略管理需要開展針對不同層級的培訓，提高員工隊伍綜合素質。建立戰略執行聯絡人制度，在各部門、分支機構確定戰略執行聯絡人負責具體戰略執行以及執行情況匯報等工作，以確保戰略管理過程中的各種問題能得到及時重視以及解決，并保持相關崗位工作人員的相對穩定性，以利于不斷積累經驗和保持工作的持續性。在信息技術保障方面，首加強數據庫建設，研究并制定統一的數據標準和政策，研究對數據的收集、加工、處理、整合，以保證戰略管理數據質量基礎。探索開發戰略管理信息系統，通過引入戰略決策支持、計劃管理、監測與控制、市場分析與評估、績效考核以及應用集成接口等模塊，實現對戰略管理相關數據的自動收集、計算和匯總，減少手工勞動，提高數據處理的及時性、準確性。
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作者:孫勝 單位:杭州聯合銀行
