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農商行董事履職報告范文1
筆者參與了廣饒和利津兩家縣級聯社的銀行化改革，特別是利津農商行的改制由筆者提出，并全程參與和推進，是全省范圍內第十五家農村商業銀行。農信社的改革遵循了量變質變的規律，諸如省聯社的成立、銀行化改革是質變，一項新的制度代替舊的制度是量變，無論量變和質變，動力都來源于不斷變化的外部環境?！白儎t通、通則久”，我們主動的進行變革，適應激烈的市場競爭，將比較優勢轉化為市場優勢，不斷提高市場競爭力。改革不能停止，為了應對新的情況，我們每天都在研究新的方法，制定新的制度，不斷地進行自我否定和新的探索。筆者整理了利津農村商業銀行改革和經營管理中的一些做法，并就農信社的改革和管理談一些膚淺的看法。
以改革促發展，挑戰發展的新高度
利津農村商業銀行自2011年12月掛牌成立以來，堅持在“轉型中求發展”的發展戰略，在業務創新、體制創新、管理創新等方面進行了一系列的改革優化，為企業在積累的市場競爭中實現持續發展奠定了堅實的基礎。在新形勢下，我們對農商行轉型發展有著深刻的理解：農商行的轉型，就是改變傳統的經營和管理模式，有明確的戰略目標，健全的治理結構，準確的市場定位，豐富的金融產品，完善的風險防控體系，良好的品牌形象和先進的科技網絡.
（一）打造法人治理新模式，夯實發展根基。
為了防止“新瓶裝老酒”，利津農商行在籌建之初，就以現代化商業銀行標準，在法人治理結構和股權結構上進行了調整。銀行化改革過程中，對股金結構進行了調整，總股本2.3億元，自然人股和法人股分別占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和職工股占比合規。鼓勵5萬元以下的自然人股東進行股權轉讓，適當集中股權，提高了股東參與農商行改革發展的積極性。在治理結構上，充分發揮股東在決策中的作用，股東大會依法對各類重大決策進行民主表決，股東積極對各項經營管理工作建言獻策。董事會、監事會和經營班子分工明確，各負其責。董事會對股東大會負責，研究企業發展戰略，每季度召開一次例行會議，全面聽取經營層工作匯報，確定一個時期的工作重點；高級管理層負責日常的經營管理，每周召開一次辦公會，具體抓董事會確定的工作落實；監事會每季度提交一次監事報告，對董事會、高級管理層履職情況進行監督。“三會一層”協調運轉，既各有分工、又相互監督，實現了和諧運轉。
（二）積極推進網點規范化服務建設。
利津農商行把握改制后發展的大好形勢，著眼于長遠發展，著眼于樹立品牌，下決心、高起點、高標準地打造一批具有農商行特色和優勢的精品營業網點。2012年，共進行網點改造項目6個，占網點總數的33%。在改造過程中堅持做到三個結合，即：與電子化建設相結合，新改造營業網點全部安裝自助設備，全行累計安裝自動存款機13臺，存取款一體機6臺，自助設備覆蓋率達85%；與改善服務環境相結合，4月份，組織班子成員分頭對網點規范化服務進行了全面清查和集中整改，6月份組織了四場規范化服務導入全員培訓，三名內訓師集中開展規范化導入工作；與農民自助服務終端推廣相結合，目前全行已安裝26臺，計劃年內安裝36臺。
（三）切實加強風險防控，建立全面風險管理體系。
改制以來，利津農商行更新風險防控理念，積極開展風險防控業務創新，認真研究制定風險防控的措施和辦法，在原有制度的基礎上，制定修改了《貸款管理制度匯編》、《利津農商行緊急情況處置預案》等制度；成立了風險管理委員會，負責業務風險管理和審核；組織相關人員開展了兩次法律法規知識培訓和警示教育；定期選定某一時段日常營業期間監控錄像，組織部分員工集中觀看，引導他們查找存在的操作風險點，及時對錯誤操作進行更正，在幫助員工全面掌握業務流程的同時，樹立了“內控無小事”的合規操作意識，提高了全員業務操作水平和風險防范能力；制定了《利津農商行不良資產管理辦法》，加大不良貸款的調度、監測、管理力度；合理確定各營業網點的貸款權限。今年來，利津農商行根據各營業網點的業務規模、貸款質量、經營狀況對全轄20家營業網點的貸款權限進行了重新調整，三家貸款質量較差的營業網點貸款審批權限由原來的10萬元調整為5萬元；扎實開展風險排查活動。對內控環節、大額業務、信貸制度執行、信貸業務管理、銀行卡、重要崗位人員行為、合規、資金清算、電子銀行、柜臺操作行為等方面進行全面風險排查；嚴格執行重大事項報告、案件風險信息、案件確認信息和啟動應急預案的有關規章制度；審計監督力度進一步加大，根據風險情況變化，轉變原來的“點多面廣”的審計檢查方式為“小而精、深而嚴”的審計方式，提高了審計監督的有效性和針對性。上半年重點開展了借新還舊貸款管理情況專項審計、支行行長與分理處主任離任審計、飛行檢查和201度審計項目后續審計等四個方面的審計工作。
農商行董事履職報告范文2
銀監會主席尚福林在2013年9月召開的銀行業協會第十三次大會上提出的“堅持有效制衡原則，完善公司治理；堅持差異競爭原則，提高持續發展能力；堅持風險隔離原則，審慎穩妥推進綜合化；堅持業務‘柵欄’原則，推進金融產品創新；堅持集團并表原則，強化全面風險管理；堅持信息披露原則，提高社會公信力”等六項原則，對銀行業改革發展具有重要引領作用。事實上，遼寧省聯社自成立以來，基本上是緊緊圍繞上述原則，從公司治理、風險管控、產品創新、服務“三農”、人員隊伍和企業文化建設等方面入手，不斷完善經營管理機制，創新支農載體，改進服務方式，積極探索金融服務“三農”和縣域經濟的新機制、新舉措。
路徑：農村銀行的奔跑軌跡
（一）加快推進公司治理機制轉換，提高公司治理水平。深化農信社改革試點以來，遼寧省聯社加快建立“形式靈活、結構規范、運行科學、治理有效”的治理模式，完善治理機制，提高治理實效。以統一法人社為主要內容的首輪改革工作全面完成，股份制改革全速推進。
（二）加強制度建設，提高風險管控水平。省聯社成立伊始，就確定了靠制度管人、管事、管風險的工作方針，堅持制度先行，對縣級聯社經營管理行為的合規性進行檢查監督。督促縣級行社認真貫徹落實風險管理機制建設指引要求，按照梳理、規劃、建設、提高四步曲，加快建立全過程、全方位的風險管理體系。
（三）創新金融產品，提高服務“三農”水平。省聯社成立以來，始終堅持服務“三農”的市場定位，不斷創新金融產品，強化優質服務，提高農村金融服務水平。
1.服務“三農”，做到“三個必?！?。一是春備耕生產貸款必保。年均保持在90億元到130億元之間，占全省春備耕貸款投放的95%以上。二是農戶生產致富貸款需求必保。三是“三農”社會責任必保。
2.依托“新三權”，緩解貸款難題。共研發了20多個富有特色的信貸產品，余額200多億元，占全部農戶貸款余額的三分之一。
3.把握發展趨勢，做到“三個貼近”。一是貼近小微企業。二是貼近農業產業化龍頭企業。三是貼近縣域經濟。
（四）加快推進服務后評價機制轉換，提高機構綜合服務水平。近年來，省聯社協調縣級行社加快建立服務后評價機制，注重客戶維護和客戶培育，了解掌握客戶滿意度和服務需求變化，針對性地加以改進，提高了客戶忠誠度和自身競爭能力。一是設立省聯社公開信箱，自覺接受客戶的監督；做到有問必答、有求必應，逐一回復客戶和員工的來信和訴求。二是建立了96888客戶服務中心。發揮直接服務客戶、掌握客戶信息、開展宣傳營銷以及市場調查工作的渠道作用。三是實施了農戶信貸服務聯系點工作制度。省、市、縣93家機構400名領導班子成員與804戶農戶建立了便民聯系點。
（五）加強企業文化建設，提高持續發展水平。農村信用社成立60多年來，雖歷經風雨坎坷，但依然頑強地生存發展著，并在改革中煥發出勃勃生機，其頑強的內生動力，其實就是一種質樸情懷和家園文化的傳承，是一種以社為家的強烈依附感，是一份熱切的精神守望。遼寧省聯社成立以來，始終重視企業文化建設，深挖獨具特色的農信文化傳承，去粗取精，去偽存真，提煉升華，并作為一項長期的發展戰略，使廣大干部員工內化于心，固化于制，外化于行，全心投入，團結奮斗，為全省農信社的改革發展提供了強勁動力。
困境：傳統發展模式面臨挑戰
雖然全省農村信用社體制改革和機制轉換的力度很大，但機制轉換進展還比較緩慢，舊觀念、舊體制、粗放管理的痕跡仍然比較明顯。
一是推進經營機制轉換的內生動力不足。雖然省聯社以外力對縣級行社施加經營機制轉換的影響，但受傳統企業體制慣性、干部隊伍素質、固有思維模式以及法人治理不完善等影響，縣級行社推進經營機制轉換的內在動力仍顯不足。體制、機制轉換需要充分認識農信社作為銀行業金融機構的本質特征，在此基礎上，進行體制、機制再造。
二是改制后的農村商業銀行存在換牌子快、轉機制慢的問題。個別農商行僅僅完成了簡單翻牌，仍然是“形似神不似”。在勞動用工、薪酬改革、績效掛鉤等諸多機制建設上雖有進步，但推進速度較慢，精細化管理和成本控制意識仍需加強。
三是以客戶為中心的營銷體系建設遲緩，缺乏科學的市場營銷體系。主要表現在，營銷觀念淡薄，營銷意識不強，難以適應市場化要求；營銷手段落后，缺乏系統性營銷模式、專業的營銷隊伍和營銷人才；缺乏科學績效考核機制，員工積極性不高。
四是風險管理體系建設還有待加強。從整體上看，由于多級法人體制的特點，縣級行社的內控制度和操作規程很不完善，普遍對加強內部控制管理認識不足、重視不夠，忽視內控制度基礎建設。
突圍：轉型發展是必然選擇
（一）深入推動股份制改革，強化公司治理機制和決策機制。把農村信用社改制成股份制金融企業，是培育合格市場主體、強化支農服務的根本出路。一是加快股權改造步伐。著力加強股金規范性管理，增強股金的資本屬性，積極引導股權向法人股東集中，逐步形成以優質法人股東為主體，含有一定數量主業突出、治理良好、利益獨立的主要股東的股權結構。二是大力推進農村商業銀行組建工作。要調動各方面的積極性，充分發揮有效資源作用，積極創造各種條件，推動股份制改造工作加快步伐。加快推進縣域機構股份制改革進程；支持城區同質機構整合。三是持續強化公司治理建設。重點關注股東投資動機、投資資金合法性和持續補充資本的能力，加強董事選聘，清晰劃分“三會一層”職責，完善管理鏈條的縱向報告制度，推動縣級行社按照監管要求披露信息，確保披露信息全面、及時、真實。
（二）構建全覆蓋風險管理體系，強化風險管控機制。省聯社要督促縣級行社結合股權改造，進一步加強風險管理機制建設。在加快風險管理組織體系建設基礎上，對會計出納、投資等主要業務流程進行梳理再造，實現對各項業務的標準化、流程化管理，同時將風險管理的要求嵌入各業務條線，實現風險管理關口前移。一是全面修訂、完善、補充各類規章、制度、流程的實施細則，使縣級行社各項業務都有規可循、有據可依；二是建立覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、運行風險、產品風險和政策風險的全面風險管理體系，梳理各環節風險點，切實提高風險管控能力；三是加快業務管理信息系統建設。及時向省聯社提出需求，切實改進風險控制工具和技術模型，促進風險管理手段的根本改進。四是加強管理行為、運行效能和履職盡責的考核力度，增強發展的內在約束和風險管控能力。
