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摘要：現階段我國市場經濟高度發達，集團公司要想尋求費用管控、成本效益的優化和提升，就需要運用全面預算管理工具，同時結合集團費用管控的現狀和存在問題，通過完善全面預算的執行控制環節、完善全面預算和內控管理的績效考核環節等途徑，以實現集團費用水平的降低、效益水平的提升。
伴隨我國營商環境的日益優化和改善，企業集團或集團公司的成長速度不斷提升，因而大型集團公司對國民經濟的價值貢獻逐漸凸顯出來，但是目前集團公司的費用管控現狀并不樂觀，由于費用整體數額膨脹、費用管控的自然限制因素過多等原因，集團公司在子公司和總公司間的費用鏈條尚未明確理順，使得集團公司費用管控方面的薄弱環節逐漸暴露出來。
一、集團公司費用管控現狀及薄弱環節
（一）集團公司費用管控現狀
作為國民經濟的重要貢獻者，集團公司對促進就業、創造社會價值發揮出極大的作用，但是其費用管控現狀卻不容樂觀，具體而言，其費用管控現狀主要是來自于集團內部和集團外部的費用管控現狀。所謂集團內部費用管控現狀，就是指由于集團內部的業務復雜化程度加深，加之集團總公司與子公司間的費用核算對接不充分，使得集團公司的費用項目過于復雜、費用核算效率不高，最終對集團費用管控工作產生不利影響。所謂集團外部費用管控現狀，就是指集團在進行內部資源配置的過程中，由于無法及時的規避市場波動、環境因素變化、供應商變化等一系列外部主體決定的風險變化，使得集團費用項目的總量難以控制。
（二）費用管控的體量控制難度不小、費用管控的組織支持不足
集團公司由于管理層級復雜、管理銜接不順暢等原因，其費用管控的體量控制難度不小，同時由于子公司數目眾多，其費用管控的組織支持也存在一定的不足。一方面，是集團費用的膨脹速度難以控制。也就是說，由于集團公司追求業務規模提升和規模經濟效應，它們往往在人力資源、財力資源方面存在管理和控制環節的缺失，使得集團的費用擴張速度難以抑制。比如，部分集團公司過于盲目尋求業績的提升，因而不斷擴張銷售部門的人力資源規模，使得集團的人力費用體量巨大，如若銷售人員的工作質量難以保障，那么集團公司的費用投入效益就會難以保障，最終造成費用管控方面的效益和效率缺失。另一方面，是集團總公司與子公司間的組織聯系不夠緊密。由于集團總公司和子公司相對而言屬于獨立的機構個體，其組織聯系和溝通通常存在效率問題，使得集團整體的費用管控工作受到不良影響。也就是說，由于集團子公司對自身利益的追求，加之集團高層管理者對費用管控方法的認識不充分，使得集團內部的費用管控環節存在不少薄弱點，包括集團子公司費用管控目標不明確、集團母子公司間的費用核算標準不一致、增量費用管控方法脫離實際等等。比如，集團子公司的費用管控目標與集團戰略不能夠相互呼應。也就是說，假設集團內部負責不同職能的子公司為尋求自身費用管控績效的提升，過度壓縮人力資源成本，使得集團內個別子公司的人員工作積極性不強、費用降低空間出現反彈現象，最終影響到集團費用管控的成果提升。
（三）費用管控的自然因素難以控制
集團公司作為一個經濟體量龐大、經濟關系的整體，它們的費用管控工作受到自然因素的影響，使得集團整體的費用管控工作存在一定的難度。一是費用管控的部類區分因素。由于集團內的費用管控工作可以區分事務類和管理行政類工作，但是兩大部類的可替代性不同，也就是說，事務類工作的可替代性較弱，因而集團內的事務類工作是集團正常運轉的基礎，這就促使集團行政管理類工作存在一定的控制缺失，最終導致集團費用管控工作的執行難度大。二是關鍵費用管控環節的不足。這是指集團報銷審批、收支合理性審查等費用管控的環節中存在一定不足，使得集團公司的費用管控效果不佳。比如，報銷審批方面的工作，集團子公司的財務人員不愿意從嚴審批，但是集團總公司的報銷審批較為嚴格，使得集團總公司與子公司間的費用核算存在對接不暢的情況。三是集團內控體系對費用管控的影響。由于集團內控體系不成熟、不健全，集團總公司在費用管控方面往往不能夠發揮出有效的集約化職能，使得費用管控工作受到內控管理的不良影響。
二、運用全面預算管理的費用管控途徑
（一）合理克服集團費用管控的自然因素
要合理克服集團費用管控的自然因素，集團總公司和子公司間需要運用全面預算管理工具：一是關注集團費用管控工作的預算分類。也就是說，集團公司的全面預算編制內可以依據事務類和管理行政類兩大類為預算分類標準，使得集團公司的全面預算編制更加清晰、明確，同時集團總公司和子公司間還需要建立起完善的預算溝通機制，使得集團子公司的預算編制內容更加符合現實情況，最終確保集團整體的預算編制內容更為合理化、科學化。二是關注集團子公司費用管控工作的關鍵環節。這是說，集團子公司需要強化報銷審批、收支合理性審查等環節的控制，通過統一全面預算的標準，使得集團子公司的預算報表更合規、合理化，同時也促使集團總體的費用核算效率更高。三是進一步健全集團內控體系。作為集團內控體系的一部分，預算控制活動也是集團內控管理工作的關鍵節點，因而集團總公司需要強化全面預算控制活動的事前、事中控制，使得預算控制活動的環境得到優化，預算執行更加順暢，同時完善好全面預算管理的績效考核機制，最終確保集團費用體量的有效管控。
（二）完善全面預算的執行控制環節
為提升集團總公司全面預算管理工具的應用水平，集團總公司和子公司需要切實完善全面預算的執行控制環節。也就是說，集團子公司對全面預算的執行效果關系到集團費用管控的真實水平。具體而言，可以從兩方面入手：一是切實完善針對集團子公司的預算監督機制。這需要集團總公司加強針對子公司的財務監督，也就是說，集團總公司可以通過專人派駐、記查賬等形式，對集團下屬子公司的全面預算執行情況進行有效的監督和控制，使得集團子公司方面的全面預算工作能夠穩步落實。二是有效遏制集團子公司的預算超額現象。這是說，集團總公司要對預算超額的現象進行有效的協調和控制，通過對集團子公司間的現實情況調研，實現全面預算的分類識別和完善，最終有效降低集團內各子公司預算超額的現象。比如，針對集團內負責物流職能的子公司，其全面預算執行的超額往往是預算編制內容的合理性不足，因而集團總公司要派出調查組或調查隊，對全面預算的編制基數進行完善，最終增強集團全面預算編制內容的科學合理性。
（三）完善全面預算和內控管理的績效考核環節
針對集團費用管控的組織支持、管控目標以及管控方法不足，集團可以從全面預算和內控管理的績效考核環節入手：一是完善集團全面預算管理的組織支持。這需要集團總公司和子公司分別設立全面預算的績效考核小組，使其承擔起集團內部預算溝通和預算考核的職能，以加強集團內部的預算管理溝通、提升預算成果的轉化率。二是同一化集團內部子公司的費用管控目標。這需要集團內各子公司將全面預算的編制、執行目標與集團戰略靠攏，使得集團費用管控的步調一致，最終充分提升集團費用管控的效率。
三、結語
綜上所述，集團公司要想充分運用全面預算管理工具，需要通過合理克服集團費用管控的自然因素、完善全面預算的執行控制環節等途徑，同時結合集團總公司、子公司的現實情況，從而實現集團費用水平、全面預算管理水平的穩步提升。
參考文獻
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［2］王進林.全面預算管理在集團企業中的應用探析［J］.現代營銷（信息版）,2019（8）.
［3］夏娥.關于企業集團進行全面預算管理問題的思考［J］.中國市場,2019（21）.
作者:周巖 單位:青島長青集團股份有限公司
