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摘要：零售企業經營管理中，財務管理越來越受到重視，而全面預算管理是財務管理中的一個重要環節，在一定程度上決定著企業未來發展目標的實現及企業戰略的有效實施。深層次地挖掘財務數據進行分析，依據分析結果為企業決策提供支持和建議，并在此基礎上將企業的戰略發展計劃及決策落實到預算中，這一系列的工作都包含在全面預算管理的工作范疇內。本文從零售企業不同類型的經營模式入手，將自營模式、聯營模式、代銷模式和租賃模式下的特點及對應的全面預算管理模式進行分析，指出各模式下應用的重點，實施與之相匹配的全面預算管理模式。并以采取聯營和租賃混合經營模式的某奧特萊斯為例，對其全面預算管理的應用進行案例分析及研究，剖析其在預算考核體系和預算調整機制方面存在的問題并給出對應的建議，以幫助零售企業更好地運用全面預算管理的理念與方法提升企業的競爭優勢，在市場環境產生變化時能夠及時應對，立于不敗之地，實現企業長期發展目標和戰略。
關鍵詞：零售企業；全面預算管理；經營模式
一、全面預算管理對零售企業的意義
隨著外部市場的競爭加劇，零售企業面臨著更加嚴峻的形勢，企業需要苦練內功來提升競爭優勢，并從傳統的經營管理模式中跳脫出來，推行科學的、全面的、精細化的管理模式。在零售企業的經營管理中，財務管理越來越受到重視，傳統的財務預算管理已經不能滿足企業的需求與發展的需要，更深層次、精細的全面預算管理更符合現代零售企業對企業管理的要求。深層次地挖掘財務數據為企業決策提供支持和建議，并將企業的戰略發展計劃與目標落實到具體的預算中去，全方位、精細化的全面預算管理為零售企業帶來了新的動力。很多成功應用了全面預算管理的案例表明這一預算管理的手段是有著顯著效果的。若在零售企業中結合自身的經營模式特點，實施有針對性的、符合企業實際情況的全面預算管理，對零售企業優化內部控制、提升自身的競爭優勢有著很大的幫助，通過優化內部控制實現企業資源的合理配置，激發企業的潛力和創新能力，從而使零售企業在激烈的市場競爭環境下得到生存和可持續發展，實現企業長期的發展戰略與愿景。
二、零售企業經營模式分析
各種類型的經營模式對應的全面預算管理的具體方法有所不同，只有掌握了零售企業經營模式的特點才能更好地進行下一步分析，根據不同的特點實施與之相匹配的全面預算管理模式。零售企業中主要實行的幾種經營模式有自營、聯營、代銷、租賃或各類型兼有。
（一）自營模式的概念及特點
自營模式是由零售企業直接采購商品，待購進商品驗收入庫后作為存貨保存，與該商品有關的風險收益均由零售企業承擔，其特點是進、銷、存各環節均有，利潤的主要來源在于購與銷之間的差價。
（二）聯營模式的概念及特點
聯營模式是由零售企業與供應商簽訂聯營合同，商品由供應商提供并在零售企業賣場內設置品牌專柜，由供應商的銷售人員進行銷售，雙方共同經營和管理，該種模式的特點在于商品未售出時所有權歸屬于供應商，零售企業不需要承擔商品的倉儲及存貨減值跌價的損失，同時能夠減少對現金流的占用，主要利潤的來源為銷售額的扣點抽成。
（三）代銷模式的概念及特點
代銷模式是指由零售企業與供貨商簽署代銷合同，供貨商將商品提供給零售企業，由零售企業代為銷售，商品所有權仍歸屬與供貨商，它的主要特點是商品減值跌價損失由供貨商承擔，但相對于聯營模式而言商品的倉儲費用及銷售人員的人力成本需由零售企業承擔。（四）租賃模式的概念及特點租賃模式是零售企業與租戶簽訂租賃合同，在賣場指定區域內開展獨立經營，該模式的特點為租戶獨立出資并經營，零售企業僅收取租金，商品的所有權歸屬于租戶，利潤的主要來源為租戶依照合同約定向零售企業繳納的租金收入。
三、不同經營模式下零售企業全面預算管理的分析
（一）自營模式下零售企業全面預算管理
自營模式下商品進、銷、存各環節均需要涉及全面預算管理的把控，不僅要考慮企業的內部管理及對顧客需求的預估，還需要充分考慮企業上游供應商的供貨能力、物流管理、倉儲管理等各方面的因素。在編制時需將各環節分解細化，落實到各部門，以銷售預估為基礎倒推商品的進貨、物流、倉儲等成本費用。
（二）聯營模式下零售企業全面預算管理
聯營模式下零售企業需對各聯營專柜的銷售逐一預估，由于聯營模式企業的利潤主要來源于扣點，故合同的簽約毛利率及保底銷售尤為重要，在預算編制時應將毛利率作為一個重要預算指標單獨進行預估及測算。商品的進貨成本即為預估銷售扣除零售企業抽取的扣點后推算，在該模式下商品進貨成本及物流倉儲費用便不再是重要考慮因素，各部門應以銷售及毛利率為主導協調資源的配置，費用方面則更偏向于后場，如人力成本、市場推廣等費用。
（三）代銷模式下零售企業全面預算管理
代銷模式對于零售企業而言，商品所有權雖不歸屬于零售企業，但商品保管、倉儲及銷售等相關的費用均需零售企業承擔，與聯營模式相近的地方在于扣點的重要性，而進貨成本則無須考慮，但成本費用方面考慮的因素需增加倉儲及銷售費用的考量。
（四）租賃模式下零售企業全面預算管理
租賃模式主要靠收取固定租金或抽成租金來實現零售企業的收入，相對而言管理上較為簡單，不涉及商品的進銷存等復雜環節，預算編制、落實及把控上重點在于租賃合同簽約租金的預估，若涉及抽成租金則需考慮租賃廠商的銷售業績及扣點。費用方面的考慮則偏向于整體項目的物業管理、運行維護及人力成本等方面。
四、全面預算管理在零售企業中的應用分析——以某奧特萊斯為例
前文從不同的經營模式特點對零售企業應用全面預算管理做出了分析，并指出了各經營模式下全面預算管理應用時需考慮的重點。接下來，我們便以“某奧特萊斯”為例將全面預算管理在零售企業中的應用進行具體的分析，剖析出存在的問題。
（一）全面預算管理在某奧特萊斯的應用
某奧特萊斯作為一家零售企業其經營模式由聯營和租賃兩部分組成，屬于混合經營模式，聯營與租賃的占比約為96%和4%，以聯營模式為主、租賃模式為輔。由于租賃占比較小，除在經營（業務）預算過程中需對兩種模式分開考慮，剩余預算管理中可綜合分析：（1）經營（業務）預算編制。第一，聯營銷售收入預估時按照各品牌專柜、各品類、各區域逐級進行分析和匯總，最終形成對聯營銷售收入的預估，在此過程中考慮了多方面的因素：如各品牌專柜以往年度的銷售數據、供應商對該品牌專柜未來的支持程度、次年店鋪調整與更替的策略及計劃、對未來市場趨勢的預測等等；第二，聯營毛利率預估時同樣也按照各品牌專柜、各品類、各區域逐級分析匯總，形成全館的綜合毛利率，從而倒推聯營銷售成本并測算企業的預估毛利額，在毛利率預估上重點考慮如下幾點：首先，對聯營合同中簽約基礎毛利率進行統計；其次，考慮未來銷售情況是否存在與供應商洽談漲扣或降扣的可能性；另外，考慮新引進或替換品牌在談判過程中預計達成的扣點等等方面；第三，租賃銷售收入預算則按照不同的租賃商簽約的固定租金及抽成租金來進行預估，相比聯營銷售收入的預估，租賃銷售收入較為穩定、波動性小，參考往期數據并針對新進租賃商戶的業績及抽成扣率進行預估進行測算；最后，根據銷售預估指導成本費用的編制：各職能部門根據銷售預算來編制本部門的成本費用。如：①人資部門在編制人力成本預算時考慮為達成銷售預算在人員配置上需要引進的人才或對現有人員進行調整；②市場部在編制市場費用預算時考慮市場推廣及營銷手段來吸引顧客到店及促進消費，并在賣場內布置陳列、現場活動等活躍氛圍帶給顧客更好的購物體驗，該部分費用預算與銷售收入預估相匹配；③物業管理部門在編制管理及維護費預算時對場內設備、設施的現有狀況及根據場內需求編制相應的維護、維修及保養等費用，盡可能為顧客營造舒適的購物環境。（2）重大事項專門決策預算編制。根據企業戰略目標及經營決策，某奧特萊斯在基礎設施建設方面計劃新增工程及對現有工程進行改造，此類工程項目與經營（業務）預算不同，需要的資金數額較大且涉及項目整體規劃，單獨編制了專門決策預算供決策者依據該預算做出判斷，并在考慮資金來源時編制對應的融資決策預算以支持工程項目預算的順利實施。（3）財務預算編制。在經營（業務）預算、專門決策預算的基礎上，財務部將各部門呈報的預算匯總綜合，編制出財務預算表，包括預計利潤表、資產負債表、現金流量表等。管理層和決策者可通過財務預算表對企業未來一年的經營情況、財務狀況及資金流向有所掌握。（4）預算控制及分析。預算控制上，某奧特萊斯根據經審批的預算逐級分解下達至各職能部門，實行部門預算管理員制度，各部門設專門的預算管理員對部門預算進行把控，同時財務部設有預算管理崗對預算進行專門的審核，每一筆支出均通過嚴格的審批流程，確保預算在企業內部有效的實施。每月營運及財務部門均對預算執行情況進行不同角度的分析并反饋給企業管理層及決策者，從中發現經營管理上存在的問題點。
（二）某奧特萊斯全面預算管理中存在的問題
通過上述的案例分析，我們將全面預算管理在零售企業中的應用做了具體的分析，可以看出某奧特萊斯在應用全面預算管理上已經做到了較為全面和精細化的管理，但仍然存在著一定的問題：（1）缺乏完備的預算考核體系。某奧特萊斯在全面預算管理過程中重視預算的編制與執行，其經營預算的編制細化至各品牌專柜，市場費用甚至會按照活動檔期進行分解，編制過程及執行上均能體現出對全面預算管理的重視，但后期缺乏完備的預算考核體系，預算執行的效果未被納入360考評體系中，對于員工的職責履行情況以及在預算達成過程中的貢獻沒有一個具體可量化的考核指標，預算執行的好與壞未能體現在績效考核中。如：某部門預算管理員嚴格執行全面預算管理，對于超預算的事項將其退回或做出“預算外”特殊提示進行送審，該種行為應受到企業的認可和獎勵，但在績效考核體系中由于未對此項職責設置考核指標，可能導致預算管理員嚴格執行全面預算管理的行為遭到忽視，逐漸弱化了員工對預算管理的執行力，長此以往將導致企業原本重視的預算編制與執行由于缺乏考核和績效激勵機制逐漸成為形式化、流程化的管理模式，喪失員工的積極性和執行力，侵蝕掉整個全面預算管理所帶來的優勢。（2）未設有預算調整的機制。某奧特萊斯雖然每月對預算執行情進行分析并上報給企業的決策者，但就分析的結果并未進行后續的反饋，未設有預算調整的機制。如：原預算編制時6月作為某奧特萊斯的生日慶活動檔期，銷售預算在6月編制較高，人力成本在當月預估增加小時工等臨勤人員的成本費用，市場推廣力度及現場活動費用相應編制較多，但在實際執行時發現由于天氣及五一假期政策安排變化等原因將生日慶活動檔期提前至5月進行，公司領導層僅對銷售預算進行了調整，而未對其他費用進行相應的調節，導致5月財務報表實際發生數與5月當月預算差異較大，缺乏可比性，在進行分析時特別做出了諸多說明解釋超預算的原因。上述情況雖只是造成了當月預算與實際不匹配，導致時間性差異產生，但就長遠來看，預算調整機制的缺失，可能會造成的影響不止于此，若市場形式變化較大或發生編制預算時未能預期的因素導致預算編制與現實不符而企業又不進行調整，則可能對企業的經營發展產生阻力，導致企業喪失競爭優勢，甚至造成全面預算管理失效。
五、零售企業全面預算管理的建議
根據對某奧特萊斯全面預算管理在應用中發現的問題，我們提出一些對應的建議，以幫助企業更好地運用全面預算管理的理念與方法提升企業的競爭優勢，在市場環境產生變化時能夠及時應對，立于不敗之地，實現企業長期發展目標和戰略。
（一）構建完備的預算考核體系，并將其納入績效考核機制
全面預算管理不能僅僅停留在預算的編制、執行、分析上，更應該將其量化納入到績效考核機制中去，使企業的績效管理與全面預算管理融合，形成一套完整的管理系統。預算執行的好與壞應與員工的績效考核直接掛鉤，并盡量具體量化或通過考核指標規范評分標準。如：營運部門按照銷售預算達成率來具體量化，而費用部門則將成本節約率作為考核指標之一。通過科學合理的考核及獎懲機制實現全面預算管理自編制、執行到分析、考核等等全方位在企業中的實施，調動員工的積極性和主動性，從而實現企業資源優化配置及可持續發展。
（二）引進預算調整的機制，使預算管理富有彈性
在全面預算管理中由于預算的編制是在上一年末進行的，對于未來一年的預估基于當時掌握的信息和企業現有的資源進行，而市場存在諸多不確定性，在預算執行過程中發現原有預算編制不合理或缺乏可操作性，抑或者由于市場形勢的變化造成原有預算不符合現實情況，此時預算調整機制的引進顯得尤為重要，及時對不合理或缺乏操作性的預算進行調整和修正能夠將預算與現實條件相匹配，使得全面預算管理富有彈性、更加靈活，更好地適應市場環境的變化，為企業贏得更多發展機會，創造企業價值及競爭優勢。
（三）建立全面預算管理信息系統
零售企業在全面預算管理的應用中若想要實現預算編制準確合理、預算執行的控制、預算執行效果的分析與考核以及對預算的及時調整，僅依賴人工控制來實現存在著工作量大、易出現差錯、效率較低及調整滯后等情況。此時，推行建立全面預算管理信息系統則能夠實現數據的及時更新、部門間信息的共享與傳遞，達到更為高效、更加精細化的全面預算管理。
參考文獻
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作者:曹麗萍 單位:北京八達嶺精奧萊商業有限公司
