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職場妒忌的定義在本質上延續了妒忌的內涵，Vecchio于1995年首次將妒忌的概念運用到職場中，學術上關于妒忌在組織領域的研究都以Bedeian和Vecchio為基礎展開。Vecchio（1995,2001）認為職場妒忌是當另一個人獲得了其很希望得到的成果時所造成的自尊的缺失而產生的情感。這種情感是由對他人所擁有的東西（不論是物質事物還是個人特性）的渴望而引起的。員工管理視域下職場不健康心理探析張月(河南大學教育科學學院，河南開封475000)
2.職場妒忌的成因
職場妒忌，作為一種“討厭的情緒”，或許是因為它被看作是社會禁忌，所以往往被組織成員和學者超合理化和忽視。這種社會的不可接受性也使職場妒忌比其他組織情緒更隱蔽。當前有關職場妒忌成因的探討都是基于社會比較理論、相對剝奪和自尊維護模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每個模型都為職場妒忌提供了強大的理論解釋，但由于組織生活既是不確定的，又是競爭性的，因而這兩點都會引發爭取滿足自我評價和提高的社會比較。組織環境中的大量工作情形，例如晉升，以小組或團隊為基礎的工作設計，加薪，獎金，績效考評等都可能會引發社會比較，造成員工之間的妒忌，進而導致許多破壞性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，組織的許多員工進行著緊密而頻繁的互動，并且相互依存程度很高。因此，這些工作便提供了大量的社會比較。其次，當代組織往往采用基于“客觀”的績效考評，而事實上，組織設計和使用這一暗含妒忌誘導的績效考評系統通常是為了激勵員工獲得更好的績效。再次，許多人在工作上花費了大量的時間和精力卻得不到合理的報酬或獎勵。因此，職場妒忌也就應運而生。
3.職場妒忌的后果
職場妒忌會深入一個人的職業身份。Vidaillet(2006)認為職場妒忌會觸及“誰是專業的，他們想成為誰，他們認為自己是誰和他們沒有成為誰”的感受。人們評價自己在組織中的職業身份是通過評估他們從組織中收到資源的水平和質量得來。職場妒忌會產生很多后果，本質上典型地表現為人際關系不和睦。體驗到妒忌感的員工要經歷不同的反應階段。最初，他們可能會對僅僅基于一種對職業身份的預期威脅而表示懷疑。在這個階段中，他們可能會通過收集額外信息來了解更多關于這種威脅的事實。一旦懷疑得到證實，他們可能會采取措施以消除這種威脅。這些措施可能包括試圖詆毀被他們妒忌的同事。而在某種程度上，由于職場妒忌而產生的負性情緒會導致過度的壓力，并且漸漸破壞員工協同工作的能力，進而影響其工作績效。而如果這些反應措施不能夠消除這種威脅，將會導致負性情緒持續下去，而未能得到解決的強烈的妒忌感會導致員工的憤怒情緒，這種憤怒情緒會促使員工做出破壞性或暴力性的行為，這些行為也有可能是蓄意的。此外，這種負性情緒的后果還可能會導致員工之間的工作離職，而在一些情況下，這些離職的員工也許是管理者最為重視的。
4.職場妒忌的應對策略
毋庸置疑，職場妒忌會對組織帶來很多不利的消極影響，為了建設性的應對職場妒忌所產生的嚴重消極后果，管理者必須采取行動并且實施針對以下目標的手段：
4.1招聘求職者時要考慮其情感成熟度
在一項研究中，確定了一些個體天生就會更加傾向于體驗到負性情感。因此為了有效應對職場妒忌的產生，管理者必須試圖努力去辨識出求職者在工作應征中潛在的性格問題。改善選拔工作的一個方法是詢問求職者關于之前的工作經歷，以此來確定其在工作中是否有過消極體驗的經歷。考量求職者對于未來可能持有的消極態度的一個指標是這個人對于先前的職位以及與過去主管和同事們的關系所持有的態度。另外，在錄用時可以參考一些具體問題來判斷一個求職者是否具有團隊精神，并且能夠以一種成熟和負責任的態度來分擔團隊中成員的不信任和責備。如果求職者表達出對于先前同事的敵意，那么就有可能探查出其產生妒忌的傾向性。一些推薦問題如下：“在你先前的工作職位中有沒有一些情況或者在哪些地方你覺得自己沒有被公平對待？”“在提供績效薪酬和晉升機會方面，你的管理者是否能夠公平對待？”“跟我講述一下你曾被不公正對待的具體情況以及你當時的反應如何”。
4.2推動團隊合作及參與性管理
長期以來，許多社會科學家們一直認為競爭的環境是“滋生各種病態情感的溫床”。在組織中引入基于市場的競爭系統增強了員工與同事之間對于薪酬進行比較的趨勢，從而也為職場妒忌的產生埋下了隱患。通常情況下，在一個團隊文化中，員工必須協同合作來完成組織目標，因而團隊合作可以作為管理競爭系統的功能的異常方面一個很有力的工具。盡管在某種程度上，競爭是對組織有益的，但是嚴重的競爭往往會引發同事之間的妒忌感。因此團隊能夠借助合作來融合和協調個人能力，進而會促進員工之間的積極關系而不是通過對集體目標的聚焦關注而激起員工的威脅感和不安全感。團隊合作重要性的另一個表現是命令性的工作輪換的原則。如果員工從一個工作調換到另一個工作，久而久之，他們將不會形成對這個特殊職位的擁有感，也不太可能會將同事視為對他們個人幸福感的威脅，從而能夠避免職場妒忌的產生。
4.3實施一個支持合作的激勵制度
組織可以通過設計一個激勵合作的控制系統來管理職場中的妒忌，包括一個恰當的激勵制度。這個制度應該依靠客觀標準而不是對績效的主觀性測量。此外，以群組為基礎的薪酬獎勵（尤其是那些包括獎金和利潤分享的獎勵），可以促進員工之間的努力合作。這樣的激勵制度有助于提升員工之間的一種觀念，即相比于將同事視為獲得獎勵的競爭對手，他們會將對方視為其獲得獎勵的潛在助手。隨著與特定技能的掌握密切相關的報酬的提高，技能薪酬也可以被用來對抗負性情緒。此外，一個人的工資在這樣的系統中是否值得被提升的判斷往往是基于同事對其勝任力的評價。
4.4鼓勵開放式的交流。
預防職場妒忌的一個有效方法是通過創設一個工作環境，使員工能夠與管理者或同事輕松自在的交流和相處。為了減少管理者與員工之間的相處距離感，管理者應當參與到這種開放政策中來。另外，部門或分公司應該對經理和下屬定期舉行工作例會，鼓勵大家都來討論任何問題，包括員工之間的緊張關系。這種方式給員工提供了表達意見以及對他們可能會體驗到的壓力來源進行討論的機會。因為此項策略鼓勵所有的員工參與，所以它同時也傳達了一個所認可的公平的標準，進而在一定程度上能夠減少員工妒忌感的產生。
4.5開展導師計劃
高度以業績為導向從而成功的員工很少被同事怨恨和妒忌。因此為了這些負性情緒的產生并且鼓勵員工之間的同事情誼和合作精神，管理者應該考慮實施一項導師計劃。開展導師計劃有利于員工產生向上的社會比較，而向上的社會比較可能會通過強調參照對象的“榜樣”地位而激勵個體，從而促進職場妒忌對組織影響的積極性的一面。
作者：張月 單位：河南大學教育科學學院
