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【摘要】打造職業化的醫療機構管理隊伍是我國新醫改的重要任務之一，然而由于受到歷史傳統、思維觀念、體制和醫院文化等因素的制約，近年公立醫院管理人員職業化隊伍建設進展緩慢。本文以北京市某三甲醫院行政管理人員情況為例，試圖探析導致公立醫院職業化進程緩慢的原因，并針對問題提出對策建議。推進醫院管理人員職業化，不但能提高公立醫院的運行效率，更是“以人為本”精神的體現。
【關鍵詞】公立醫院;管理人員;職業化
2009年的新醫改方案中已明確提出了要“規范醫院管理者的任職條件，逐步形成一支職業化、專業化的醫療機構管理隊伍”，然而時至今日，公立醫院管理人員職業化進程緩慢，有些地方甚至遲滯。到底是何原因導致這種現象的出現?目前，公立醫院大多把專家型人才選調到醫院管理部門擔任要職。一些專家型管理者出于職業發展、崗位薪酬、職稱晉升等因素考慮，不愿專職從事管理工作，而往往“雙肩挑”，在一定程度上影響了部門運行效率和質量。此外，擁有專業管理背景的青年人員較少被醫院選拔為部門負責人，也影響著醫院管理專業化水平的提高。筆者試圖從北京某三甲公立醫院的人員職業化現狀情況入手，剖析導致醫院管理人員職業化進程緩慢的原因并提出對策建議。
1北京某三甲公立醫院管理人員職業化現狀調查
北京某公立醫院是一所綜合三甲醫院，現設置行政部門20個，管理人員199名(不含臨床科室行政主任)。(1)從性別比例來看，男、女管理人員數分別是71人和128人，所占比例為35.68%和64.32%。其中，中層及以上管理干部中男、女人數分別為29人和20人。(2)從年齡結構來看，50歲以上人員數占21%，40～50歲占23%，30～40歲占37%，30歲以下占19%。(3)從教育背景分布來看，臨床專業背景的行政人員所占比重為21%，護理類人員比重為12%，二者相加所占比重超過1/3;管理類人員比重為18%。財務處、醫學工程處和信息中心部門由于崗位要求專業性強，這些部門人員教育背景與崗位匹配度較高。在醫院中層及以上管理干部中，其中出身臨床專業的26人，護理專業的4人，管理專業的6人，其他13人。目前專職從事管理崗位的人數占42.86%，管理與醫療技術專業崗位兼任的占57.14%。(4)從學歷結構來看，擁有博士、碩士和本科學歷的管理人員數分別為17人、71人和89人，三者所占比例為88.90%。(5)從職稱結構來看，具有管理職稱的人員占27%，臨床職稱占15%，護理職稱占10%。從上述數據可看出:北京某三甲醫院管理人員呈現出高學歷、但非管理專業出身的人員比例較高，特別是醫院中高層管理干部中出身臨床專業的所占比重大;人員年齡分布呈現出一定老化，管理人才梯隊尚未形成合理布局。根據2014年一項北京10家公立醫院管理人員情況調查結果顯示［1］:在被調查的628名醫院管理人員中，男性占37.42%，女性占62.58%，平均年齡為(44.30±8.66)歲。從學歷層次看，研究生學歷以上占28.66%，本科學歷為50.00%，大專及以下學歷21.34%。從教育背景來看，同時具有醫學和管理學教育背景的占14.49%，僅有醫學教育背景的占61.78%，僅有管理學教育背景的占15.76%，既無醫學教育背景、也無管理學教育背景的占7.96%。從目前所從事的工作崗位看，47.77%的調查對象目前專門從事管理崗位，52.23%是管理與醫療技術專業崗位均有承擔。該調查結果與北京某醫院管理人員現狀趨同，說明北京某醫院案例具有典型性。
2醫院管理人員職業化進程緩慢的原因分析
醫院管理職業化，是指醫院各管理崗位的從業人員，具備與其職業標準和規范要求相一致的知識體系、管理能力和職業道德，并且通過相關考核或職業認定，專業從事醫院管理工作的過程［2］。這一概念包括了醫院管理的制度化、專業化和專職化三層含義。導致目前醫院管理人員職業化進程緩慢的原因如下:
2.1管理專業化理念未受到高度重視
部分公立醫院仍存在“重臨床、輕管理”的思想，對管理人才建設重視不夠，沒有真正把管理人才放在醫院人才管理和培訓體系中的重要位置，特別是缺乏對青年管理人員制定合理的職業規劃指導和打造明確的晉升通道。部分專家型管理者也受到“專家是終身的，管理是暫時的”思想制約而難以全職從事管理工作。在醫院中高層管理人員的任命上仍以院內選拔為主要方式，且“醫而優則仕”“雙肩挑”的現象較為常見，即專家型管理者。這些專家型管理者大多是兼任臨床和管理工作，往往由于缺乏系統的醫院管理理論和經驗，在實際工作中較傾向于采取經驗式或拿來主義管理，對醫院或部門管理缺乏系統性、整體性、前瞻性的思維方式，不利于醫院協調可持續發展。醫院的總務或后勤等職能部門多從工作班組中抽調工作相對出色的工勤人員充當管理者，就更談不上管理專業化。
2.2醫院管理職稱考評價體系尚不完善
隨著醫療體系和醫院服務越來越復雜，職業化的醫院管理人才在醫院內的作用變得愈加重要，然而目前國內尚未有統一、規范的醫院管理職稱評價考試。各醫院對行政管理人員職稱認定標準并不統一，不同職稱序列無法衡量人員間的能力差異。特別對于普通的專職青年行政人員而言，其職稱晉升只能就近掛靠一些與醫院管理相近甚至關系不大的職稱考評，導致其上升空間狹窄，缺乏職業安全保障。在管理人員的考核方面，院方也主要側重于“德、能、勤、績”方面，缺乏客觀、科學性的評價指標，內容難以量化而不免流于形式。對于專家型中高層管理者的考核內容是臨床工作量+“德、能、勤、績”，忽略了對其部門管理質量、管理效率等評價維度，也沒有考慮到基層員工的評價反饋。
2.3專職管理人員的薪酬待遇不合理
隨著現代醫院內部管理精細化程度的不斷提高，使得醫院管理已成為一項具有獨立性和專業性的工作。醫院行政管理部門通過運用科學、先進的管理方法和手段，對醫療質量與安全、診療流程優化、人力資源管理、感染控制等方面進行管理，降低或避免了醫療差錯的發生，合理配置人財物，這在實質上也間接增加醫院收入，提升了醫院知名度，累積了醫院的品牌資產。但現實情況是:行政管理部門專職人員的工資待遇水平與臨床崗位差距很大，行政管理人員的薪酬和績效只能粗放地取臨床科室的80%或折中分配。行政管理工作的勞動強度大且薪酬上長期得不到合理回報，無形中挫傷了管理人員的工作積極性和主動性，影響了管理隊伍的穩定性。
2.4院內管理培訓缺乏系統性安排
現有行政管理人員大多來自臨床，雖熟悉臨床工作，但其相關的專業醫院管理知識和經驗不夠專業化和正規化，缺乏科學、高效管理思維和方法，在一定程度上影響了醫院的整體管理水平的提升。雖然醫院定期也會組織對管理人員進行培訓，但培訓內容往往過于宏觀，缺乏針對不同管理部門實際工作的指導性，培訓效果難免差強人意。近年醫院也開始招收諸如公共衛生管理、人力資源和管理學等專業人員補充到各行政部門，在一定程度上改變了人員使用模式。但是由于醫院內部存在不同程度的部門分割，這些行政管理人員無法真正深入到其他職能部門輪轉學習以全面了解、掌握醫院運轉情況，易導致其管理理論與工作實踐相脫節。
3醫院管理人員職業化隊伍建設的策略
要解決目前公立醫院管理人員職業化進程中存在的根本問題，除需要政府相關部門在政治經濟基礎、公立醫院法人治理結構等方面做好頂層設計外，還需要醫院全員樹立管理職業化的理念和思維方式，營造醫院管理文化環境;完善管理人員的崗位管理制度;建立科學合理的考核和評價體系;改變管理崗位薪酬管理模式;推動管理人員橫向崗位輪轉和競聘上崗。
3.1樹立管理職業化理念，創新管理人員選拔模式
擁有“職業化理念”是實現醫院管理隊伍職業化的首要條件，尤其是作為醫院決策層領導更要有“職業化意識”，要站在醫院發展的高度，全身心投入到醫院管理工作之中。在管理頂層設計上，應打破公立醫院管理人員“醫生—專家—管理部門負責人—院長”的傳統成長模式，有條件的醫院應積極構建“理事會—監事會—管理層”管理架構。亦可仿效美國梅奧診所“臨床專家與專業管理人才搭檔的雙重管理模式［3］”，共同制定醫院或部門的最高決策和共擔責任。這樣做，既可以讓專家擺脫日常事務管理，專心于醫療業務和學科發展，消除“雙肩挑”的負面影響;又可依托專業管理人員的特長優勢，實現管理流程的順暢與運轉效率的提高。在人員選拔任用上，特別是對中高層管理人員的遴選上，要建立公平、公開、競爭淘汰、擇優任用的人才選拔機制，打破行政職務終身制，實行能上能下、由身份管理向崗位管理轉變，由綜合素質測評替代以往組織任命，做到能力與層級一致、專長與崗位職責一致。同時，注重打造合理的管理人才梯隊，把真正高質素的人才選拔到管理干部隊伍中，也為管理人才培養對象提供充足的成長空間。
3.2完善職稱考評體系和績效考核制度
3.2.1完善科學、專業的醫院管理人員的職稱考評體系。要細化管理人員崗位認定和職稱晉升標準，建立側重管理協調能力、管理創造能力的評價機制;提供職業提升平臺與上升通道，滿足管理人員不斷成長與自我價值實現的需求，實現個人與醫院發展的緊密融合。3.2.2對管理人員實施科學合理的績效考核制度［4］?？己藭r，應結合不同部門崗位差別、同一部門不同崗位內容和責任的難易程度、風險以及人員素質要求等因素，建立以工作和服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核制度。讓管理人員，特別是讓青年管理人員能夠看到自身工作的意義、能力提升和職業發展的希望，真正深入參與醫院的管理執行中，實現醫院與員工的共贏。
3.3推行科學的管理崗位薪酬分配制度
醫院管理人員隊伍建設也需要遵循價值規律。在2017年初出臺的《公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》中也明確指出，“以增加知識價值為導向進行薪酬分配，體現技術勞務價值，實現收入分配的科學化和規范化。”因此，應對醫院專職管理人員實施與崗位內容、管理知識水平、服務行為掛鉤的崗位薪酬制度，相對提高管理人員的福利待遇。讓水平高、能力強、成績突出的管理人員收入完全可以高于臨床醫師，這樣才能留住優秀的管理人員，才能讓醫院得到可持續發展。
3.4加強管理培訓，推動管理崗位橫向輪轉
進一步強化管理人員的崗位培訓。醫院管理培訓除了要圍繞思想政治素質、管理水平、業務素質和人文素養等目標展開外，還應加強培訓工作的針對性，根據不同部門的業務性質和特點組織專項培訓［5］。同時積極創造機會和條件鼓勵行政管理人員外出“充電”學習進修，并給予經費支持。為使管理人員較快地全面了解、掌握各部門的工作業務運轉和醫院整體情況，拓展視野，提高處理事務的能力，可實行鼓勵管理人員橫向輪崗制。這種橫向崗位輪轉不是讓輪轉人員在該部門打雜，而要要真正深入到該部門工作核心，讓管理人員在輪轉中更明確自身興趣和優勢所在，充分發揮個人的能動性和積極性，把科學、規范的管理思維和方法帶入整個醫院的管理工作中，提高醫院的整體工作效率和工作質量。對于在輪崗中表現優異的員工，可給予相應的獎勵，甚至推薦到國內和國外進修學習［6］。隨著醫療衛生改革的不斷深入，醫院管理模式也在發生改變，未來的醫院競爭，既是醫院管理水平的競爭更是優秀人才的競爭。醫院管理是一項具有相當專業性和技術性的工作，醫院管理人員的職業化是醫院管理進步和完善的必然選擇。盡管我國公立醫院管理人員職業化進程中還存在不少藩籬，打破原來的固有格局、現有利益相關方的阻撓和原有制度的桎梏也是今后醫院管理改革不可逾越的障礙。2017年8月2日，國務院辦公廳印發的《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》中明確提出“推動醫院管理規范化、精細化、科學化”“基本建立管理科學、運行高效的現代醫院管理制度”“深化醫院編制、人事、薪酬制度改革”。這些都為醫院管理現代化改革注入了一劑強心藥。醫院管理人員的未來必將前途無量。
參考文獻
［1］王克霞，楊長青，孫濤，等．北京市公立醫院管理人員職業化培訓需求調查［J］．中國醫院管理，2015(12):44－46．
［2］周虹，劉庭芳，董四平，等．醫院管理職業化與高等教育的國際經驗及啟示［J］．中國醫藥導報，2012，9(27):5－6．
［3］利奧納多•貝瑞．向世界最好的醫院學管理［M］．北京:機械工業出版社，2009．
［4］劉偉．探析醫院管理人員職業化建設［J］．經濟師，2013(5):226－227．
［5］劉效仿．多渠道探索推進醫院管理人員職業化進程［J］．中國醫院，2015，6(19):65．
［6］雷霄云，潘洪潮，李芳琳，等．我國公立醫院管理人員職業化發展的思考［J］．中國衛生產業，2016(14):10－12.
作者:尹妍 高志芳 張新勝 張華宇 單位:首都醫科大學宣武醫院