前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的個性化人力資源管理員工組織探析，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
(一)個性化人力資源管理的理論基礎:動機需要理論
動機是人們行為產生的最直接原因，它能夠推動并指引人們去采取某種行為來滿足自身的某種需要。人們的行為動機是由需要產生的。一個人如果產生了某種需要卻又未能得到滿足時，便會產生一種強烈的不安和緊張，這種緊張心理會從內心深處來驅使他為獲得滿足而采取行動。當需求得到滿足，緊張心理得到消除之后，又會產生新的需要。正如“世界上找不到兩片完全相同的葉子一樣”，每個人的個性心理特征都是不一樣的，基于個性心理特征及所處環境的相互影響而產生的具體需要也是完全不一樣的。動機理論告訴我們，因為個體之間存在著不同的需要，這樣就會隨之產生多樣化和差異化的動機，隨之，在動機的誘導刺激下會引發差異化的行為，而差異化的行為又會反過來強化差異化的動機。如此循環往復，個體之間的個性化特征就會越來越明顯。需求作為個體行為的直接動力，是激勵個體為達到某一目標去行動的內在原因。由動機理論引申出的馬斯洛層次需要理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克雷格的X理論和Y理論以及麥克萊蘭的需求理論等都表明人的需要是具有個體差異的。要實現有效的激勵，就要針對每個個體采取個性化和差異化的激勵措施。
(二)個性化人力資源管理產生的機理
企業是眾多員工集合在一起而形成的組織。在這個組織中，不同的員工有著不同的需求，每個員工的需求也是變化多端的。同一個部門不同員工的需求和動機不一樣，即使是同一個員工在不同時間的需要和動機也是截然不同的。因此，在實踐中，企業管理人員不應對所有員工采用某種完全相同的人力資源管理措施，而應基于員工的個性化特征和差異化需求而采用個性化人力資源管理。個性化人力資源管理可以照顧到員工的個性心理特征以及不同的職業發展需求，將員工的個人發展融入到組織發展之中，是真正的人本管理，能夠從員工的內心深處給以強有力的激勵，并調動員工的工作積極性。同時，企業通過實施個性化的管理來滿足不同員工的不同需要，能夠給予不同的員工有差異性的激勵。
(三)個性化人力資源管理實踐的優勢
個性化人力資源管理不僅能夠充分尊重員工的不同需求，照顧到每個個體之間的差異，實現員工與企業雇主之間的平等和互信，也能夠從員工的內在心理上給以激勵，充分調動員工的積極性，提高員工對組織的忠誠度，進而提高企業績效。個性化人力資源管理能夠吸引員工，降低企業離職率，是企業吸引和留住核心人才的措施之一?！墩遭x策2010員工離職與招聘調研報告》指出，從2009年3月至2010年2月，在這一年時間內，中國企業員工的總離職率為8．55%，其中，自愿離職率為6．12%。實際上，許多優秀員工主動離職并不是因為薪酬水平的高低，而是由于企業在管理上不能滿足員工的個性化需求，比如工作時間和地點的安排、培訓項目和內容的選擇以及薪酬結構和福利組合的搭配等方面在同一企業中千篇一律，無法真正體現員工個人的價值和差異化需求，員工感受不到組織的關心和重視。相反，研究發現，實行個性化人力資源管理的企業員工在工作中具有更強烈的工作動機和工作創新性，因為個性化人力資源管理能夠使員工在情感上對組織產生認同，愿意為組織付出更多，這樣，企業不僅可以獲得員工較高的組織忠誠度，積累未來的人力資本，更能夠使員工的個人目標與企業目標相一致，在實現員工發展的同時實現組織的發展。個性化人力資源管理還可以營造出不拘一格的創新型企業文化，展現員工的個性化特征和獨特才能，進而提升員工的創造力。在非標準化生產或者科研創新型企業，尤其是創新性要求極強的企業，采用個性化的人力資源管理模式可以充分滿足不同員工的特殊需求，在企業內部營造出一種不拘一格、個性張揚的創新型企業文化，進而激發員工的創造力和創新意識。
二、組織公平理論概述
(一)組織公平理論的內容
組織公平的概念是基于亞當斯的公平理論而提出的，它關注的是組織中人們對雇傭關系公平性的感知。公平理論(EquityTheory)認為當一個人做出成績并取得報酬之后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他就會通過各種比較來確定自己是否得到了合理和公平的回報。如果沒有，這種結果就會嚴重打擊他今后工作的積極性，甚至會產生消極行為。公平理論是員工主觀比較的感覺，用公式可以表示為I1/O1=I2/O2，其中I1是指員工對自己在工作中所有投入程度的感覺;O1是指員工對自己在工作中所獲報酬的感覺;I2是指員工對比較對象在工作中所有投入程度的感覺;O2是指員工對比較對象在工作中所獲報酬的感覺。亞當斯認為，人們在工作中會自覺不自覺地將自己的投入產出與他人的投入產出進行比較，一旦兩人的比較結果相等，即上述等式成立，員工就會感到公平和滿意;而一旦兩人的比較不等，尤其是他人的產出遠大于投入時，員工就會感到不公平和不滿意，從而想辦法改變自己的行為，降低自己的投入程度或者改變比較對象、比較標準，甚至會徹底終結與組織的關系等多種方法以重新獲得公平感而使自己的心理得到平衡。另外，員工在進行比較時除了橫向比較(自己的收入付出比與組織中其他人的橫向比較)之外，往往也進行縱向比較(自己現在的收入付出比與自己過去的努力及所獲報酬的縱向比較)。根據當代的動機理論，尤其是期望理論和公平理論可知，個人努力是為了完成個人目標，而目標引導著員工的行為。因此，個人的績效以及所獲得的激勵會強化或改變員工的行為，其中最為關鍵的影響因素就是組織公平?？陀^公正的績效評估標準以及較高的組織公平感會對員工的努力程度產生正向作用，強化員工的努力，進而促使員工更加努力地工作以完成個人目標。
(二)組織公平維度的分析
根據學者研究角度的不同，組織公平具有幾種不同的表現形式:基于結果的分配公平;基于過程的程序公平和基于人際關系的互動公平等。這些組織公平的維度之間相互聯系、相互影響，卻又沒有明顯的界限區分。
(1)分配公平分配公平是員工對分配結果的公平性感知。
亞當斯對公平理論的研究結果表明，分配公平不僅僅在于個人與他人的對比，還在于自身前后的對比。分配不公平將會導致員工產生不公平感，員工會采取措施去消除這種對公平的不適感。因此，消極怠工、抱怨、離職就會是員工的必然選擇。
(2)程序公平程序公平是員工對分配和決策過程的公平性認知。
程序公平的概念首先是由美國社會學家錫伯特和法學家華爾特在1975年對于司法環境進行研究時所提出來的。他們認為人們不僅關心結果的公平性，也非常關心決策過程的公平性。1980年萊文塞爾在研究組織情境時采用了程序公平的理論，提出了衡量程序公平的六個標準:即跨越人員差異和時間跨度的一致性，摒棄個人私利的無偏見，確保決策過程的信息準確性，有相應機制能夠矯正缺陷及時修正，能保證尊重相關人員的利益訴求，符合一定的倫理道德標準。企業組織如能夠按照這六個準則進行分配決策，員工就能充分感受到公平。
(3)互動公平人是社會性的動物，人的行為也具有社會性，人與人的關系是在交往溝通中所建構的，不可避免地要受到他人的影響。
1986年，基于人際互動方式對公平感的影響，畢斯(Bies)和牟格(Moag)提出互動公平也會影響員工對結果公平性的感知?；庸綇娬{的是人際關系的交流，是員工對于組織決策以及決策實施過程中如何被對待的感知。不管結果公平與否，在決策過程中如果員工個體接收的信息是全面的，而且有機會提出自己的意見參與決策，能夠獲得上級的尊重和理解，那么員工個體就會認為是公平的。后來，格林伯格(Greenberg)將互動公平又具體細分為“人際公平”和“信息公平”。人際公平強調的是在執行和決策過程中上級對待下級的態度，是否尊重對方;信息公平則側重于在決策過程中是否做到了信息公開。
(三)組織公平感的作用
企業內部注重組織公平雖然不如實施個性化人力資源管理那樣，可以吸引和留住人才，有效提高員工的積極性，進而提高企業績效，但是如果缺少對組織公平的關注，就會造成員工消極怠工，隨之企業內部的沖突便會顯著增加，最終造成組織內部的不和諧。組織公平就如同赫茲伯格雙因素理論中的保健因素，企業提高組織公平并不會產生明顯的激勵效果，但在員工眼里，保證組織公平是基礎要求，是必須具備的。組織一旦缺乏公平性，就會對員工的積極性產生強烈的打擊，內部沖突就會隨之增加，影響企業績效。尤其是在我國特殊的文化背景之下，“不患寡而患不均”的思想依舊占據著重要地位，整個社會對不公平的反應依舊十分敏感。因此，在企業內部，強調組織公平是必要的，也是必須的，否則因不公平產生的連鎖反應會對企業績效帶來不可估量的損失。
三、個性化人力資源管理與組織公平之間的關系
很明顯，從基本概念和理論上看，個性化人力資源管理與組織公平似乎天生就是對立的。個性化特征是人的天性。人格特質理論告訴我們，人的個性特征是先天遺傳加后天環境刺激而形成的，具有一定的獨特性和復雜性。如果企業采取個性化人力資源管理，就勢必要對員工進行區別對待，從而滿足不同員工的不同需求，這必然引起相關第三方的不滿，在員工內部產生不公平感，進而影響企業內部的和諧和組織成員的穩定。不僅如此，由于組織公平是員工的一種主觀感受和體驗，缺乏客觀的標準，個性化的差異管理可能會加劇員工的不公平感。但是，組織公平要求企業在人力資源管理上要注意分配公平、程序公平和互動公平，這似乎恰好與個性化人力資源管理相矛盾。但是，在某種程度上而言，如果企業提高管理的技巧和靈活度，處理協調好兩者之間的關系，就能夠順利實現個性化人力資源管理和組織公平的良性循環，互相影響，共同推動企業的前進和發展。個性化人力資源管理是企業內外部和所有程序的個性化操作，是對全體員工的個性化管理，是滿足每個個體真實需求的管理，滿足了每個員工的需要就會使員工對企業產生滿意，感受到企業對自己的重視，這樣員工之間也就沒有了明顯的可比性，組織公平感自然也就會得到提升。另外，組織公平感是主觀的，無法統一的。即使是統一的管理和分配，每個人的公平感知也是不一樣的。要提高每位員工的組織公平感，實行個性化管理也是一種重要途徑，個性化管理能夠讓每位員工的需求得到滿足，每位員工感受到公司的重視，公平感自然而然也就會得到滿足。
四、企業在實踐操作中如何正確協調兩者之間的關系
(一)及時加強對員工公平感的引導
組織公平的感知與個人的主觀判斷有關。根據組織公平理論中各個維度的分析，員工都是依據個人的感覺去評判自己的得失與他人之間的得失，但是一般人的判斷總會受其他因素的干擾而偏向自己，難以做到嚴格的公平公正，因此絕對的組織公平在企業內是無法實現的，而且世界上也根本就不存在完全的公平。因此，企業管理者要加強對員工公平心理的疏導，讓員工認識到絕對的公平是不可能存在的，引導其樹立正確的公平觀念。另外，要勸誡員工不要與他人盲目攀比，要本著實事求是的態度，多多參考別人的意見，形成客觀公正的對比心態，不能只看別人的報酬而忽視他人的付出和投入。
(二)樹立和完善公平公正、以人為本的良好的企業文化
企業文化是企業精神和核心價值觀的體現，能夠深深地影響員工的工作態度和日常行為。良好的企業文化不但可以消除員工的狹隘心理，提高組織的凝聚力，使員工能夠以全局的眼光去看問題，還可以促使企業各級管理者及基層員工都堅持公平的原則，重視組織公平;同時，企業樹立以人為本的企業文化，堅持員工的個性化發展，重視員工的需求和利益，滿足員工的基本需要，可以幫助員工形成正確的價值判斷，最終實現每位員工的發展。
(三)加強企業制度的建設，完善企業激勵機制和溝通反饋機制
企業實行差異化的管理，只是在管理方法上的彈性和具體方式上的靈活，而不是代表企業規章制度的雜亂無章。企業實行個性化人力資源管理更要注重規章制度的健全，保證一切運行有章可循，這樣可以避免因程序上的混亂或決策上的盲目而加劇員工主觀上的不公平感。更重要的是要保證個性化人力資源管理是真正根據企業發展的需要，確實照顧到員工和企業雙方的利益，決不能使個性化管理成為部分領導任人唯親和以公謀私的借口。同時加強企業溝通機制的完善，及時反饋員工思想的動態，確保員工機動靈活的參與，讓每位員工都能夠參與到企業的管理中，這樣也可以確保員工對領導個性化管理的監督。另外，個性化人力資源管理更多的是一種激勵措施，企業對每位員工差異化管理的程度也會有所區別，這往往會對企業的核心員工或能夠給企業帶來巨大效益的員工給以更多的彈性管理空間。什么時候、給以多大的彈性管理，企業也應做出具體詳細的制度規定和評定標準，保證企業激勵制度的完善，以充分發揮個性化人力資源管理對企業的正效用。
(四)提高管理者的管理意識和水平
無論是實施個性化人力資源管理還是確保組織公平，關鍵都在于企業管理層。管理者的意識和管理能力決定著兩者在企業中具體運用的效果。因此，企業首先要加強對企業管理者的培訓，提高管理層的思想認識，促使他們關注員工的利益，認識到個性化人力資源管理對組織發展的益處，同時也要注意組織公平對企業長遠發展的重要性。其次，要重視對管理者的教育和監督，確保他們在堅持一定原則的基礎上，結合規章制度和員工的發展需求進行個性化人力資源管理，避免推行親疏有別的管理方式，更要避免領導者打著個性化管理的旗號侵害組織利益，損害組織公平。
五、小結
個性化人力資源管理對吸引和挽留人才，調動員工工作積極性進而提高工作績效的作用是顯而易見的。這種具有針對性和差別化的個性化管理方式與當今個性化的時代和社會是一致的，越來越多的企業也逐步認可了個性化人力資源管理。但組織公平感的減弱似乎是伴隨著個性化而產生的“消極現象”。員工對組織公平的感知程度不僅會影響員工個人的行為和發展，還對組織集體意識的形成，以及組織績效目標的實現有著重要的影響。因此，在個性化人力資源管理逐步成為未來管理趨勢的背景下，強調保持組織公平的重要性，加強兩者之間的協調，探討企業如何在實踐中處理好兩者關系，既發揮個性化管理的優勢，又保證員工的組織公平感是一件十分有意義的事情。
作者：張國良 單位：鄭州大學商學院