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摘要：新醫改實施以來，我國公立醫院的收支結構發生很大變化，維持正常運營所要面對的成本壓力也日趨緊迫，亟需引入成本精細化管理理念和方法，對運營成本實施有效管控。但當前公立醫院實施成本精細化管理基礎相對薄弱，文章旨在通過對相關難點問題進行研究和分析，為公立醫院成本精細化管理的實施提出對策和建議。
關鍵詞：公立醫院;成本精細化管理
一、研究的背景
隨著新醫改工作的深入，公立醫院綜合改革已在全國全面推開，如何適應行業新變化，更好地面對來自其他醫療機構地競爭壓力，增強綜合實力、謀求可持續發展，是現代公立醫院管理所要面對的共同問題。長期以來，由于歷史和客觀原因，我國公立醫院的管理者普遍更關注醫院的業務收入增長、設備投入規模，并不太關注成本控制和收支結余水平，資源利用效率不高。隨著藥品加成的取消，衛生材料、大型設備檢查價格的逐步下調，總額預付、單病種付費方式的推行，公立醫院的運營已面臨越來越大的成本壓力。原本重投入、重收入、輕成本的發展模式已不再適應新醫改時代的要求，需要各公立醫院從內部挖掘潛力，創新成本管理模式，提高自身綜合實力，實現可持續發展。
二、國內外醫院成本管理研究現狀
美歐、日本等發達國家以及我國臺灣地區對公立醫院成本管理的研究起步較早，并取得較好的實踐效果。美國在上世紀60年代即引入了醫院成本核算的概念，隨著DRGs付費方式的推行，醫療商業保險的引入，醫院成本管控的壓力日趨增大，成本管理理念和方法在醫院內部被積極實踐。進入本世紀后，新的管理工具如作業成本法、平衡計分卡等被相繼應用于實踐，醫院成本管理制度得到進一步發展。日本是亞洲地區較早開展醫院成本管理的國家，上世紀90年代就開始在醫院內部推行科室核算和成本分析。此外，我國臺灣也是較早實踐醫院成本管理的地區，當地政府作為承擔全民健康保險制度的執行機構，自上世紀90年代起就制定了嚴格的醫療費用支付標準，成本管理也由此成為醫院管理的重要課題，受到高度關注。相較而言，我國雖然早在1994年即由部隊醫院率先啟動了醫療成本核算工作，在醫院財務制度中也提出了成本管理的概念和內容、報表格式，但由于種種歷史和客觀原因，大多數醫院對成本管理的認識不足，實踐效果也不甚理想。
三、公立醫院成本精細化管理的內涵
精細化管理源于日本企業的一種管理理念和管理技術，是現代社會分工精細化、服務質量精細化的產物，是在細化各項規范的同時，運用程序化、標準化、數據化和信息化等方法，使組織各單元保持精確、高效、協同和持續運行。公立醫院成本精細化管理就是將精細化理念引入公立醫院成本管控的各項工作中，幫助公立醫院降低醫療成本、優化資源配置，將醫療服務的焦點聚集到滿足患者的需求上，有效控制醫療費用的不合理增長，促進公立醫院回歸公益屬性，實現可持續發展。
四、當前公立醫院成本精細化管理的難點
公立醫院要推行成本精細化管理需要重點關注三個方面，即成本管理的精確性、全面性和持續性。首先，精確性要求公立醫院成本管理的每一個環節都能標準化、規范化。雖然很多公立醫院都已經建立了成本核算制度，但與其他管理制度如資產管理制度、預算管理制度相比，醫院成本管理的整體基礎比較薄弱。大多數醫院管理者成本管控的意識比較欠缺，成本信息平臺建設落后，原始成本數據記錄不完整、不準確，也因此造成大多數公立醫院的成本核算工作還只停留在對數據的加工整理階段，無法為醫院的運營管理和決策提供精確而有價值的成本信息。其次，全面性要求公立醫院對提供醫療服務的各個環節都能進行有效的成本管理，實現資源優化配置，提高服務效率。而當前公立醫院的全成本核算主要還是一種事后管理的手段，尚無法滿足公立醫院事前、事中的管理需求。同時，由于行業的特殊性，醫院財務人員對許多醫療服務環節的成本動因研究不足，無法判斷成本形成的合理性，產生了一定的管理真空。再次，持續性要求公立醫院能通過評價和考核機制，不斷改進成本管理中發現的各項問題，并根據實際情況適時調整管理目標，形成閉環管理。但當前公立醫院成本核算制度的內容大多只涉及成本核算的方法、步驟，缺少有效的評價和考核機制，導致很多公立醫院的成本核算如同“雞肋”，最終淪為一種形式。
五、對策和建議
針對以上問題，可從以下幾個方面入手：第一，建立規范標準的成本精細化管理制度。規范管理，制度先行。只有通過健全制度，并執行到位，才可以保證成本精細化管理工作的有效開展。公立醫院可以在現有成本核算制度的基礎上，結合預算管理、績效管理，構建符合現代醫院管理要求的綜合管理體系。同時，根據精細化管理要求，進一步完善各項工作細則，將管理目標層層分解到各業務單元中，強化監督，為落實公立醫院成本精細化管理創造有利的制度環境。第二，建設符合成本精細化管理要求的信息平臺。在數字經濟時代，各行各業對信息化的依賴程度越來越高，這也是公立醫院建立健全現代醫院管理制度的有力保障。因此，公立醫院應重視信息化、數字化技術在成本精細化管理中的運用，加大對經濟管理信息平臺的建設投入，進一步完善、整合現有HRP綜合管理系統的各個模塊，夯實基礎數據的完整性和準確性，促進各部門協同配合，保持數據統計過程的精確、高效，實現信息共享，為成本精細化管理的實施奠定堅實的技術基礎。第三，加強業財融合，滿足公立醫院事前、事中成本管控需求。每個行業都有自身的特點和規律，醫療行業也是如此。與傳統財務會計不同，成本精細化管理屬于管理會計的范疇，管理者除了精通財會知識外，還需具備一定的醫療業務背景知識，能對業務數據和財務數據進行交互分析，并從中準確地捕捉有價值的成本信息，通過對醫療服務事前、事中、事后各環節的成本動因研究，進而實施有效的成本管控，促進公立醫院戰略目標的實現。因此，公立醫院一方面需要加強財會隊伍建設，重視醫療業務背景知識的培訓和學習，探索符合醫院特點的管理流程和方法；另一方面也要積極在院內開展財務基礎知識的宣教，建立科室財務經理制度，強化財務與業務部門的協同配合，引導全院職工主動參與到成本精細化管理當中，為各項措施的落地提供保障。第四，建立長期有效的考核評價機制。對成本目標進行考核可以全面評價公立醫院各部門成本精細化管理工作的成績，只有將各部門擔負的成本管理責任與其所得掛鉤，才能培養職工形成節約成本、提高效益的意識，進而達到公立醫院成本精細化管理的目的。同時，通過分析、評價成本信息數據，找出成本管控的薄弱環節，及時進行目標修正和方案改進，是整個成本精細化管理的落腳點和新起點，也是形成閉環管理的關鍵。在進行成本目標考評時，還要抓住關鍵成本動因，不同的部門有不同的側重點；對人力成本、設備、高值耗材等占比較大的項目要作為成本管控的重點；對偶發的特殊事項，也要充分考慮成本效益原則，區別對待，在降低項目成本的同時考慮管理的成本?？傊?，實施成本精細化管理可以幫助公立醫院提高成本效益水平，減輕老百姓“看病難、看病貴”的問題，促使公立醫院回歸公益屬性，實現可持續的健康發展。
參考文獻
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作者:高婕 單位:杭州市中醫院