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摘要：電網企業當前面臨的改革發展形勢依然嚴峻，單純依賴電量增長提升效益的發展方式難以延續，電網投資面臨“投資需求旺盛與投資效益下滑”的兩難矛盾，通過精準投資為電網企業的提質增效成為當務之急。本文根據多年的工作經驗做一個簡單的探討。
關鍵詞：精準投資；提質增效；電力體制改革
2017年以來，國內經濟進入新常態，供給側結構性改革和產業結構調整加快推進，電力市場增長低迷，輸配電價改革、國企投資監管等內外部環境變化，對電網投資提出新挑戰。
為按照國家電網公司工作要求，主動適應電力體制改革，切實提高發展投入質量，電網企業應結合生產經營管理實際，著眼改革、服務發展，按照：統籌計劃、層級管理、周期管控、閉環反饋的原則，充分發揮牽頭部門、責任部門職能。以提升效能為原則，堅持質量效益并重，突出項目儲備和投資重點，形成以提質增效為目標的電網基建項目過程管控流程，確保國家發展戰略規劃及企業發展戰略規劃的有效實施，實現優質電力供應服務，達到社會和企業效益最大化的提質增效管理目標。
二、以提質增效為目標的電網基建項目投資計劃管理的主要做法
1.建立組織架構并劃分相關職責
（1）建立組織架構
為強化管理工作執行力，有效推動投資計劃管理工作開展，需構建公司、部門、個人三級組織管理體系，建立公司領導為龍頭，發展策劃部統籌管理，各專業部門協同配合的項目儲備管理機構。領導小組以公司總經理為組長，分管規劃、儲備、運檢、營銷的領導為副組長，領導小組成員涵蓋規劃、儲備、運檢、營銷部門主要負責人。領導小組下設工作辦公室，工作辦公室主任由發展策劃部主要負責人擔任，成員包括建設部、運維檢修部、營銷部負責人和相關專責。
（2）劃分相關職責
領導小組總體負責投資計劃管理機制制定以及進度推進監督工作。工作辦公室負責投資計劃管理工作的具體業務實施。通過成立工作領導小組及工作辦公室，明確了電網基建項目投資計劃管理工作由公司領導統一負責，發展策劃部牽頭總體管理，建設部負責大中型基建項目，運檢部負責配電網項目，營銷部負責業擴配套項目的工作機制，有效提高了工作開展效率和效果，健全了工作機制的組織保障，強化了投資管理的執行力。嚴格遵守“三重一大”決策制度和議事規則，所有投資計劃經各部門會審后，需經總經理辦公會審批后方可上報，投資決策流程由傳統“自下而上”轉變為“上下互動、雙向反饋”，為科學決策提供有效支撐，提升了決策合理性。
2.投資計劃管理流程及計劃管理亮點
（1）投資計劃管理流程
①計劃編制
各專業管理部門依據編制要求，對項目的可行性、合理性、必要性進行初審，經部門負責人審核并提交分管領導批準后，經發展策劃部對合規性進行審查后形成第一稿。發展策劃部將各專業計劃匯總后，報投資計劃分管領導審閱，匯報內容應包括：當年投資計劃執行情況分析、年底預計完成情況分析、新開工項目建設必要性分析、新開工項目前期工作進展情況說明、續建工程投資計劃安排說明等，經批準后形成第二稿。最后將建議計劃提交總經理辦公會審議，并根據總經理辦公會意見修改完善后形成第三稿，行文上報市公司發展策劃部，并根據市公司審查意見，組織相關部門修改形成建議計劃正式文件反饋給市公司，并同步再規劃計劃信息系統上報建議計劃。
②計劃管控
投資評價指標分為形象進度、財務進度、項目數。形象進度是指以貨幣形式表現的建設項目工作量指標，是項目建設形象進度的表現。財務進度是指財務資金支付的指標量，是項目當年資金支付的依據。項目數是指單個項目投產數，是項目是否按期投產的依據。投資計劃年初由省級公司發展策劃部隨綜合計劃一并下達。計劃一經下達，原則上不作調整，嚴禁無計劃擅自開工建設。
（2）計劃管理亮點
①盤活存量電網資源，做精增量電網資源
根據電網現狀評價，針對電網薄弱環節，結合供區地域特性，電網投資重點主要分為“去薄弱、破瓶頸”、“促發展、強保障”、“補短板、優結構”三個方面，其基本策略為：一是優先投資剛需性項目對現狀電網進行逐站、逐線、逐變分析，精準把握電網存在的薄弱環節和突出問題，優先投資解決現狀電網瓶頸、薄弱環節、本質安全問題的項目。二是側重投資效益性項目全面了解大型開發區、工業園區的招商引資力度和經濟發展形勢，準確掌握增量用電需求，側重投資增量電網項目，有效利用業擴配套項目，提升市場占有率。三是發揮項目多能性效益兼顧電網安全可靠和效率效益，規劃投資一項多能的項目，例如既解決重過載、又滿足新增負荷需求的項目，以及既能完善網架結構，又能轉移負荷的項目等。
②三重維度分解計劃，統計分析有據可依
分月計劃包含形象進度、財務進度、項目投產數三個管控維度的內控分月計劃，形象進度分解遵循累進計劃完成率與時間進度基本一致的原則；財務年計劃原則上不低于形象進度年計劃的85%，且每季度年計劃完成率不低于形象進度年計劃完成率15個百分點；項目數二、三季度完成率在30%、65%左右。三項進度形成基本符合實際情況的月度計劃，作為本年度計劃管控標準，用于發現及查找項目執行過程中的矛盾以及阻工因素。對比2017年底國網公司啟動推廣的“三率合一”投資統計管理模式，市區公司管控思路與之基本一致，同時具備差異性管控維度，管理模式間距超前性與創新性。
③深入分析月度通報，預警協調考核并行
發展策劃部作為牽頭部門服務于各部門，按月匯總數據后以月報形式下發本月投資完成情況、現狀分析、存在問題以及工作提醒，月度管控流程按照分析、通報、預警、協調、考核的順序執行。各部門在收到通報后，則按照復核、分析、糾錯、協調的順序展開投資統計復查工作，針對風險點，消滅潛在危險；若未完成階段性計劃，且管理部門未主動預警，或進行有效溝通，則對其進行考核，切實做到事前預警、事中監督、事后考評。
3.投資計劃管理考評
開展項目從編制到投運后的評價工作，總結經驗，汲取教訓，對計劃編制質量、監督管控成效2個方面進行全面、系統、客觀的分析評價。
（1）社會、經濟效益并行，精準考評投資成效
①建立電網建設問題清單，統計投資社會效益
按照投資成效分類，社會效益類投資成效分為消除重載線路、消除單電源開閉所、消除單輻射線路、改造高損耗配變等多個方面。每年初，統計供區內存在的上述問題個數，形成本年度問題清單。年底，根據投產項目成效，扣減問題清單中對應問題，同時新增本年度產生問題，以此順序，滾動修編問題清單，即統計了本年度投資成效，也整理了供區內電網現存問題。
②以同業對標指標為基礎，統計投資經濟效益
結合“單位電網投資增售電量”指標，針對市區公司電網投資以優化網架結構、消除安全隱患的特點，扣除非經濟效益類投資項目后，再以“單位電網投資增售電量”公式計算市區公司真實投資經濟效益，逐年監控比對從而提升市區公司電網投資經濟效益。
（2）建立基于各指標體系的獎懲機制，精準考評管控成效
結合企業負責人業績考核及同業對標體系，電網企業應依據職能分工設置牽頭部門、責任部門、配合部門，建立整體要求高于原指標體系的內部管控指標，并進一步生成了符合公司實際情況的投資計劃管理辦法。辦法中針對投資計劃完成率、調整率、按時開工、投產率不達標的部門實施考核，確保“事事有落實，件件有回音”。
三、結束語
目前，電網企業當前面臨的改革發展形勢依然嚴峻：一方面，電網企業擔負著市政重要單位的供電任務，可靠性要求高，政治責任重大，投資需求處于高位水平，剛性成本持續增加。另一方面，由于經濟環境整體不景氣，電量增長較為有限，企業經濟效益相對薄弱，單純依賴電量增長提升效益的發展方式難以延續，電網投資面臨“投資需求旺盛與投資效益下滑”的兩難矛盾。通過精準投資為電網企業的提質增效成為當務之急，它將促進城市經濟社會發展的需要，適應核心城區電網建設的需要，實現全程精準管理目標的需要。
參考文獻
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作者:張伊 單位:國網重慶市電力公司市區供電分公司
