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一、分包商的發展史
簡單回顧一下分包商的發展歷程：上世紀70年代前，送變電施工基本是靠公司自有員工承擔的，只有少量的技術含量低的運輸、土方開挖等工作是雇用當地農民工的。80年代開始，隨著施工任務的驟增，有限的員工隊伍已經不能滿足工程數量，開始陸續引入“成建制”施工隊伍，縱觀其發展20多年的軌跡，是施工隊（分包商）從零散用工到成建制隊伍、由弱走強的過程，現在的分包商已經不僅僅是過去從事簡單體力勞動的包工隊，他們有一定的人員、技術和機械設備儲備，隨著電力建筑市場的不斷開放，一些有實力、善經營的分包商已經走向前臺，自行承攬國內外的輸變電工程。分包商的快速發展，給送變電國營企業帶來更大的生存壓力。
二、目前分包商合同管理存在的問題
合同管理流程不完善，對分包商約束力力度不夠。公司所屬各項目部普遍反映分包隊伍不好管，完工后與其結算結不下去，更有的分包商在工程急、難、險、重的時候，向項目部索要更高的價格，苦于工程特殊情況和來自工期等方面的壓力，項目部往往不得不在大大高于投標預算價格時妥協，導致工程成本增加。為今后的結算工作，大大增加了難度。致使資金回收緊張，嚴重影響公司正常施工生產和經營活動。
三、從規范合同，強化分包商管理
為了加強資金回收過程，防止企業應得效益的流失，減少分包商不合理要求，提高管理的有效性，讓我們在管理過程中變被動為主動，嚴肅分包商管理工作成為至關重要的問題。筆者根據自己幾年現場經驗和對結算問題的理解，淺談對分包商管理方面的幾點建議：
1.重視施工前的合同簽訂管理
在以往的工程中出現過合同簽訂時間滯后的情況，接到中標通知書后基本上都在兩個月左右簽訂施工合同，使我們不能及時在施工所在地設立帳戶，自身墊付資金不能及時到位，施工準備、前期賠償工作不能及時開展。近兩年公司注重施工前的合同簽訂管理，意在成本的事前控制。從目前來看，效果不是很理想，雖然事先簽訂了分包合同，但分包單價過高，成本沒有得到有效的控制，成本超支問題沒有得到根本的解決，成本超支的壓力仍然很大。主要表現在分包價格過高，沒有給后續階段留下利潤空間，使后續階段成本超支的可能性極大。工程公司在與分包商結算時，分包商往往出現漫天要價，夸大不實的工作量，對先前在施工中的約定，抵賴否定、不斷扯皮，造成成本超支的風險。針對公司目前存在的諸多問題，筆者認為強調嚴肅分包商的管理注重合同簽訂，應該做到沒有合同不允許開工，沒有合同不給支付費用，這是控制我們費用超支的一個必然過程。項目部簽訂合同應當采用“縱向管理”，合同單價包死制度，避免與分包商之間相互扯皮的情況產生，影王喬北京送變電公司北京102401響施工進度。
2.細化合同內容
施工合同是項目部對承包商管理的依據。在合同簽訂中，必須詳細了解和非常熟悉合同文件，并針對本工程各自的需要，不斷完善。合同起草前，項目部應對分包勞動效率、消耗情況了解和掌握，做到心中有數，對于當前分包商的實際發生成本有客觀的監督比較作用，同時對于報價越來越高的分包商可能會有一定警醒震懾作用。同時施工合同中要必須使用標準合同條款的合同文件。
3.獎懲明確、注重合同索賠管理
當前工程市場競爭激烈，施工企業不僅要充分利用自己的經營水平科學管理，控制工程開支，嚴謹施工組織設計，合理發揮技術和設備的優勢，通過自身潛力的挖掘來贏得效益，而且也應通過加強合同的索賠管理來維護自己的利益。在對分包商管理工程中，應當獎懲分明，制度嚴格。對于在急、難、險、重、公司重點窗口工程中，表現突出、能夠更好展示公司形象，贏得口碑的分包商予以優先考慮。同時，阻礙工施工進度，造成損失的，企業應對分包商進行索賠。綜上所述，隨著公司項目部建設的不斷深入，加大對分包商控制力度成為了新的課題。筆者對公司未來分包商管理問題提出幾點初步的想法：
⑴企業應當引入“招標競爭機制”
《孫子•勢篇》說：“善戰者，求之于勢”。勢者，形勢、態勢也。競爭中的“勢”有優劣之分，強弱之別。優勝劣汰，能者居之。對于那些資質好、素質高、工作效率強，表現突出的分包商，企業可以優先采用。招標競爭機制能激發了分包商的的主動性，分包商之間有了競爭和比較，才更能便于施工企業的管理。
⑵對分包商采取考核管理
在分包商管理的過程中，可以采用考核的方式。做到以目標為牽引，以考核為推動力，加強對分包商管理過程中的監督。在分包商簽訂合同后，項目部要針對簽訂合同的內容，對分包商進行考核。如：①合同履約能力情況；②是否存在二包現象；③工程施工質量和安全；④在施工過程中是否服從項目部管理，是否存在打架斗毆、偷竊盜用等影響公司形象給公司造成損失的問題。項目部可以依托對分包商考核制度，進一步強化管理。對考核不符合標準的分包商，應嚴肅處理，對在考核中表現突出的，在新工程上優先考慮。
（3）互利共贏可持續發展
在送變電發展史中，分包商在發展過程中起到了不可磨滅的貢獻。“互利共贏”既有對以往戰略的繼承和發揚，也有新形勢下的新內涵，未來還會隨著時間推移不斷完善和充實。公司更需要培養一些具有較高文化素質與熟悉電力施工全過程的專業人員，來開展對分包商的管理。管理人員在處理與分包商的矛盾方法是否得當，將直接取決于能力的發揮。運用心理學的方法結合現場實際情況，加強心理溝通，只要有利于工作，大公無私，大膽地使用，目的是為了心理溝通和解決問題。比較復雜的間題，事前做好充分準備，不能強調生硬的管理，要進行面對面的口頭溝通和交流，選擇適當的時間和地點，平等地雙向交流，關注分包商的心理變化，真誠地以心換心，有情、有理、有利地開導和勸說，必要時化整為零多溝通幾次，這樣既能改善、協調、融洽心理關系，又能借助良好的心理關系促進心理上的認同和接受。
四、結語
總之，明確對分包商合同的管理制度，加強分包商總體素質的審核，及時解決管理過程中存在的問題，不斷完善體制，改善目前成本控制和資金周轉問題，才能提高企業運營效益。
作者：王喬 單位：北京送變電公司
