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摘要：隨著社會的發展、醫療改革的深入推進，人民群眾健康意識不斷提高，對醫療服務的要求日益增加，公立醫院面臨的風險也越來越多，越來越復雜。面對新形勢，如何有效管控風險，建立健全全面風險管理體系，實現醫院健康發展，是建立現代醫院管理必然要求。而且公立醫院通過構建全面風險管理體系也是解決我國社會人民日益增長的美好生活需要同發展不平衡不充分的矛盾的重要途徑，能夠增強社會公眾健康保障。本文將在已有研究文獻的基礎之上，并結合所在醫院全面風險體系的實施現狀，通過案例的形式對公立醫院全面風險管理體系構建進行了相應的探討。
關鍵詞：公立醫院；全面風險管理；體系構建
隨著社會的發展、醫療改革的深入推進，人民群眾健康意識不斷提高，對醫療服務的要求日益增加，公立醫院面臨的風險也越來越多，越來越復雜。面對新形勢，如何有效管控風險，建立健全全面風險管理體系，實現醫院健康發展，是建立現代醫院管理必然要求。但是公立醫院作為公益性組織，其缺乏像企業市場化運營下的全面風險管理體系借鑒經驗，只有通過借鑒企業的全面風險管理經驗，然后結合公立醫院的特征，從而構建出公立醫院全面風險管理體系。
一、公立醫院全面風險管理體系及理論發展現狀
(一)全面風險管理意識薄弱
部分醫院把提高醫療技術水平和服務質量、防范醫療事故的發生、減少醫患糾紛作為醫院風險管理的重點，提高了全員醫療風險意識，但全員的全面風險管理意識還較為薄弱，對風險的認識不足、未從醫院的全局、整體、多維度的認識醫院面臨的風險。部分醫院更多的關注醫療質量與安全風險、藥品風險、醫療器械風險、財務風險等，而對戰略風險、信息安全風險、非醫療安全風險、合規風險、供應商管理風險等關注不足。
(二)全面風險管理組織尚未健全
許多公立醫院未建立專門的全面風險管理組織機構，由分管醫療業務的副院長分管醫療風險與醫療安全。部分醫院風險管理職能與監督評價職能由一個部門承擔，造成風險管理第二、三道防線重合。因此整個全面風險管理組織的缺位使得全面風險管理體系無法發揮出完整有效的風險防范作用。
(三)全面風險管理理論繁冗復雜
全面風險管理理論中是將圍繞企業或者組織總體運營目標作為核心，利用在企業管理運營的各個環節落實風險管理的基本流程。整個流程基本上涵蓋全面風險管理體系、風險管理文化、風險管控措施等等，對于醫院來說構建全面風險管理體系是個極大的難題，尤其是針對繁冗復雜的理論學習就是個較大的問題。
二、成飛醫院全面風險管理體系構建案例
成飛醫院是一家國家三級乙等醫院，是航空工業成都飛機工業(集團)有限責任公司下屬企業醫院，2011年改制為四川省第一家國有控股非盈利性醫院。成飛醫院按照“三會一層”(股東會、董事會、監事會、經營班子層)組織模式運營。成飛醫院結合行業特點，借鑒企業全面風險管理體系構建經驗，構建了全面風險管理體系。
(一)增強全面風險管理理念
增強全面風險管理理念主要是為了能夠在公立醫院中營造出構建全面風險管理的良好氛圍。首先，醫院的高層管理人員應當高度重視到全面風險管理對于實現醫院戰略目標的重要性；其次，加強全面風險管理的宣傳和培訓，開展風險管理文化建設。通過積極組織培訓和學習，提高全體員工的全面風險管理意識，并及時、準確的把醫院發展過程中很可能面臨的外部、內部各種風險分析清楚，讓每一位員工認識到醫院生存發展過程中全面風險管理的重要性。醫院可以根據自身的需要，充分利用現代信息化技術，建立一個相應的信息交流平臺，在該平臺上定期更新相關的信息，使員工可以了解到全面風險管理相關知識，從而潛移默化的影響員工。成飛醫院注重全面風險管理文化建設，定期邀請院內外專家，開展不同層級的專題培訓，提高全員全面風險管理意識。醫院在內網開辟了“風險管控”專欄，加強風險防控和風險管理的宣傳。如設備科定期將季度醫學裝備使用安全風險情況在內網通報，藥劑科不定期藥品不良反應信息通報及用藥風險，法務部門發表相關法律法規，開展普法教育等。
(二)健全全面風險管理體系
醫院全面風險管理組織體系應包括組織構架、組織機構和組織人員，明確各自的職責，發揮各自的作用。成飛醫院董事會是醫院全面風險管理的最高決策機構，負責審批醫院風險管理的總體目標、策略。院長辦公會為醫院全面風險管理日常工作的決策機構。醫院成立以黨委書記、院長任組長的全面風險管理與內部控制委員會(簡稱風控委員會)，委員會下設全面風險管理與內部控制辦公室，負責具體建設工作。醫院建立了風險管理三道防線：第一道防線是相關職能部門(防范、應對風險的主要責任部門，執行全面風險管理與內部控制基本流程)，第二道防線是風控主管部門(承擔組織、協調、指導風控工作的職能)；第三道防線是風控監督評價部門(承擔風控監督評價職能)。成飛醫院已建立了包含了制度體系、標準化體系、信息化在內的九大科學化管理運營體系。
(三)強化風險分類、管理以及防范
醫院的風控主管部門應該主動牽頭，組織各業務主管部門的骨干力量，組成全面風險管理與內部控制工作小組，對醫院面臨的內外部政策和經營環境信息、風險信息以及醫院顳部各制度、流程進行全面、系統的梳理和分析，深入各業務部門進行實地調研、討論，開展頭腦風暴，找出個業務、流程的風險點。對發現的每一個風險點按“業務流程、業務目標、風險分類、風險事項、風險動因、風險可能導致的后果、歸口管理部門”進行梳理，形成風險事項數據庫。組織風控小組成員對風險事項進行評估，從風險發生的可能性、對醫院的影響程度兩個維度進行風險評估，對評估結果進行排序，初步篩選出重大風險、重要風險。醫院風控委員會在風控小組評估的基礎上進行再次評估、修正，最終形成醫院層面的重大風險和部門層面的重大風險。根據評估的結果，形成醫院的風險分類框架。成飛醫院2018年的風險分類框架分五大部分，分別是戰略風險(國家或上級政策風險、醫院改革方向風險、取消藥品耗材加成收入缺口的不到合理補償風險等)、財務風險(預算管理風險、資金管理風險、成本控制風險、醫保扣款風險、醫療欠費風險等)、運營風險(醫療質量與安全風險、醫患糾紛風險、采購風險、醫學裝備管理風險、信息系統風險、人力資源風險、消防安全風險、廉潔風險等)、市場風險(競爭風險、品牌與聲譽風險等)、法律風險(合規風險、合同管理風險等)，涵蓋了醫院風險管控覆蓋醫院所有業務與流程。綜上所述，成飛醫院已經為全面風險管理體系構建打下堅實的基礎，已經能夠運用全面風險管理體系對公立醫院所面臨的基本風險進行一定的防范。但是其全面風險管理體系仍然存在一定的提升空間。
三、公立醫院全面風險管理體系構建對策建議
(一)制定重大風險單項防范機制
醫院各業務主管部門按照風險辨識、風險評估的結果，對各自主管的業務范圍的風險事件，按照“風險分類、風險名稱、風險事項、管理現狀診斷、風險應對方案(總體思路與方案、X年度具體措施)、牽頭部門、配合部門”，逐項進行梳理。風控小組匯總，形成醫院的風險應對方案數據庫。根據“業務誰主管、風險誰負責”的原則。各主要職能科室按照風險事項庫、風險應對數據庫，進一步完善各項內控制度，建立了較為完善的十大類應急預案，推動內控制度在各項業務開展過程中的有效執行，將風險降低到可接受的范圍。同時對重大風險分層管理，開展重大風險日常監控。
(二)加強風險管理宣傳與培訓
注重風控文化建設，通過不斷加強對全面風險管理知識的培訓，提高了全院干部職工對全面風險管理的認識，提升了風險管控意識，讓每一位員工對醫院風險管理有全面、深入的認識，知曉如何防范所涉及到的各類風險。
(三)全面風險管理持續不斷進行優化
全面風險管控，是一個動態的過程，是一個持續改進反復的過程。按照PDCA循環，至少每年開展一次風險辨識、風險評估、風險應對、內部控制梳理優化、內部控制評價、內部控制缺陷整改、風險報告。公立醫院應該嚴格按照等級醫院標準，按照《行政事業單位內部控制規范(試行)》相關要求，建立健全內部控制體系和風險管理體系，推進現代醫院管理制度建設。
四、結束語
總而言之，公立醫院構建全面風險管理體系是我國市場經濟體制成熟的表現，只有通過提升管理質量才能夠提升公立醫院競爭實力，從而更好的在市場中生存與發展。財
參考文獻：
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作者:方軍 羅洪萍 單位:成飛醫院