前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的私人銀行治理模式，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
2007年以來，各大國有銀行以及股份制銀行相繼設置專門機構開拓市場。目前已有16家中外資銀行在22個城市開設了超過150家私人銀行機構，管理資產規模超過3萬億元。雖然私人銀行業務在短時間內實現了跨越式增長，形成了一定市場規模，但尚未真正建立起普遍認可的發展模式。整體而言，私人銀行四年來的發展和探索證明照搬西方模式、一步到位的想法不適用于中國。 行業整體發展遠未成熟 與其他新興業務一樣，國內銀行對私人銀行業務都傾注了極大熱情，市場規模快速擴展。但由于內、外部的原因，目前還沒有一家私人銀行從本質上達到發展的成熟階段。經營模式缺乏明顯創新，產品和服務與傳統零售銀行業務相比沒有明顯區別，私人銀行仍徘徊于貴賓理財模式和網點貴族化的階段，這也造成私人銀行部門與零售網點存在利益沖突，導致基層對私人銀行業務存在疑慮。此外，各家銀行間的產品和服務同質化，使得市場競爭仍處于較低層次，僅靠有限的產品或營銷活動將客戶的資金從同業中挖掘過來，客戶的忠誠度較低，資金波動極大，高端客戶流失率高，競爭演變為搶客戶的高成本爭奪戰。這些問題具體表現在以下幾個方面。 客戶需求與市場體系的矛盾 中國金融市場尚處于成長階段，分業經營的金融模式導致各類金融機構在各自的領域中相對獨立發展，形成自身優勢。 其中，中資商業銀行的優勢在于強大的品牌影響、客戶資源和渠道網絡；外資銀行的優勢在于悠久的歷史和全球化的服務體系；證券和基金公司的優勢在于資產管理能力強。各類金融機構精于所長，但都無法獨立有效地滿足高端客戶日益復雜的綜合需求。 資源分配與業務定位的矛盾 筆者將這一矛盾視為遠慮與近憂的博弈。私人銀行的盈利周期較長，單一私人銀行機構達到盈虧平衡通常需要6年以上的時間，在此之前經營者要投入大量的資源和精力去建立客戶關系和搭建產品服務體系。國內銀行雖然坐擁雄厚的客戶基礎，但私人銀行業務實現正邊際收益仍然需要很長時間。當前國內銀行市場競爭激烈，業績壓力極大，各業務單元需要為自身發展積極爭取資源。私人銀行還處于業務發展初期，高度依賴行內的資源配置，因此如何確保稀缺資源能分配到私人銀行業務，如何能夠在近期指標和遠期目標之間取得平衡，進而合理地分配資源，是每個市場參與者所面臨的根本問題。 服務模式與銀行傳統管理體系的矛盾 多年來，以產品服務為主導的縱向管理體系在傳統商業銀行內已發展成型，如信貸部門管理信貸產品、銀行卡部門負責銀行卡業務，對單一客戶的產品整合往往發生在服務鏈的末端。私人銀行作為客戶關系部門，需要站在客戶角度，根據客戶的需求，主動進行產品服務的組合配置，而不是視客戶為單一產品或服務的購買者。這就要求建立一個由客戶關系主導的內部管理體系，但這個過程不可能一蹴而就。 專業服務能力與客戶需求的矛盾 我國高端客戶理財理念偏保守，風險承受能力不強，加上低調的“藏富”氛圍，影響了高端客戶對私人銀行業務的接受程度。國內私人銀行尚處于發展初期，贏得客戶的認知和信任是一個漫長的過程；而國內銀行全方位、專業的理財能力還有所欠缺，遠未達到使得客戶能夠放心地全權委托的程度。在目前多家中資銀行提供“升級版”理財服務的基礎上,私人銀行需要進一步完善服務體系來傳遞最佳的客戶體驗。 市場化人才與薪酬體系的矛盾 從2007年至今，私人銀行業務還處在投入階段。雖然工商銀行和招商銀行已經宣布私人銀行業務實現盈利，但盈利水平相較其他業務領域還微乎其微。在這樣的情況下，以有競爭力的市場化薪酬來吸引市場上的優秀人才，對銀行而言是一個巨大的挑戰。私人銀行的薪酬體系既要面對作為銀行支柱性收入來源的業務部門的阻力，還要顧慮到在目前收入模式缺乏創新的條件下薪酬改革對整個成本體系的影響。所以，雖然各家銀行都意識到人員能力與市場需求的差距，但在行動時仍心存顧慮，致使從業人員整體資歷較淺、專業單一、經驗不足，遠遠達不到對客戶提供精細化服務的要求。 模式之爭尚難定論無論是采取事業部制還是嵌入大零售發展的業務模式，無論是大型國有銀行還是股份制銀行，從業機構都在積極探索適合自身特點的私人銀行業務發展模式和管理架構，努力走出一條具有中國特色的私人銀行發展之路。筆者認為，影響經營模式選擇的因素可能有以下幾個方面。 客戶基礎 存量客戶基礎是私人銀行經營模式的決定性因素之一。對于客戶基礎雄厚的大型銀行，私人銀行是潛力巨大的細分市場。調查顯示，無論是否更青睞股份制銀行或外資銀行，大多數國內高端客戶還是會保留一個國有銀行賬戶，國有銀行享有得天獨厚的客戶基礎優勢。因此對國有銀行而言，私人銀行與零售銀行業務的結合極為重要，內部存量客戶資產提升，也將成為主要的私人銀行客戶來源。同時，私人銀行服務作為個人金融業務創新和實驗的平臺，也會轉而推動傳統業務發展。 對于客戶基礎相對薄弱的股份制銀行或外資銀行而言，事業部制的私人銀行發展模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優勢。 成本中心還是利潤中心 將私人銀行定位為成本中心，不與網點爭利，可以最大限度地凝聚銀行全行上下發展私人銀行業務的合力，進而建立起一個涵蓋私人銀行、財富管理中心、理財中心、網點以及增值服務機構的客戶服務網絡。這有利于最大限度地利用銀行的既有品牌優勢和多年積累的客戶基礎，為業務發展創造一個寶貴的窗口期。但值得注意的是，這一模式同時也會成為未來向事業部制轉型的阻礙。如果沒有差異化產品服務作為支撐，將很難實現私人銀行的真正獨立。#p#分頁標題#e# 定位為利潤中心的私人銀行，設定明確的盈利指標和方向，有利于在投入期固化資源配置，促進差異化產品服務平臺的搭建，這也與事業部制的方向吻合。然而，現階段私人銀行的利潤來源主要是產品銷售收入，如何在以產品銷售為導向的經營模式和建立長期、深入的客戶關系之間取得平衡，是一個復雜的問題。目前很多銀行采用雙邊記賬的方法作為過渡。 網點與渠道 在國外，一般認為私人銀行和傳統零售銀行業務相比，對物理渠道的依存度較低，但中國市場有自己的特點。首先，專屬渠道有利于培養客戶和從業人員的歸屬感和認同感；其次，專屬渠道可以有效起到整合網點資源、組織差異化服務、提供私密場所、統一客戶感受的作用。因此，渠道質量是當前中國私人銀行的核心競爭力之一。目前各家銀行的私人銀行渠道主要搭建在經濟發達、客戶資源豐富、發展潛力大的一線城市，充分考慮了高端財富人群的地域分布特征。 雖然中國私人銀行的物理渠道數量已超過150家，并還在快速增長，但僅占傳統的銀行網絡渠道數量的千分之幾，還無法有效滿足高端客戶對金融服務的需求。 為實現更高的服務覆蓋率，私人銀行與網點以及其他機構的合作顯得尤為重要。此外，在物理渠道擴張之余，各家銀行也非常關注私人銀行服務和新興電子渠道的結合，陸續推出了貴賓網上銀行、專屬客服呼叫中心，進一步提升服務水平。 此外，私人銀行渠道建設也存在不同的方式。部分銀行的私人銀行渠道是獨立機構，擁有自主經營的牌照和私密的營業空間，保證了客戶的尊貴感受；部分銀行是附行式的私人銀行服務中心，依托傳統網點開辟私人銀行貴賓服務專區，建設效率高、成本低。 以市場需求為發展導向中國的私人銀行正在經歷從多模式初創向準事業部制過渡的階段，市場和客戶是業務發展的主要動力和決定性因素。 目前中國的高凈值人士主要是第一代富人，即通常所說的創富人士。他們一般處于事業上升期或巔峰期，追求財富的安全與持續積累，個人財富正逐漸從企業財富中分離出來，財富分布從地方流向全國甚至全球，需求多元化，投資與消費并重。因此，當前我國私人銀行業務正處于從客戶識別到客戶綁定的重要階段。為推動業務持續發展，以下工作在筆者看來是重中之重。 建立以客戶關系為中心的服務體系 私人銀行定位于客戶關系主導的高端綜合服務渠道，是高端客戶需求的發起者和終結者。私人銀行服務客戶的周期可長達幾代人，短期收益絕不是私人銀行業務的最終訴求。因此，私人銀行必須把客戶關系的建立和維護放在首位，打破產品銷售主導的經營模式，從客戶需求出發，為客戶個人、家庭和事業提供一攬子的綜合服務。 私人銀行以資產管理和顧問咨詢作為區別于零售網點的主要服務手段，而體現這種區別的關鍵是私人銀行作為客觀的資產管理者，能夠為客戶提供包含本機構內部和外部的產品和服務。私人銀行不能成為單純的產品銷售終端，而是要有效地調查、發掘和引導客戶需求，并及時將需求分析結果反饋到產品研發和服務機構，以形成前后互動的良性服務機制。 實現渠道整合 除商業銀行背景的私人銀行服務機構外，國內的證券、保險、信托和第三方理財機構也紛紛推出私人銀行服務。不同背景的私人銀行提供的服務內容和形式各有不同，應該形成一種合作與競爭共存的關系。私人銀行客戶的需求是綜合性的，且越是高端的客戶，需求就越復雜和多元，越希望得到“一站式”的服務。這就要求各機構互相合作、各展所長，專業上要分工、服務上要整合。 銀行最有可能成為私人銀行服務的整合者，這是因為銀行的基礎金融服務職能和渠道優勢目前還不可能被其他金融服務機構所取代，同時還具有強大的品牌效應和專業能力。銀行將通過與其他機構在各專業領域展開合作，為客戶提供全方位的金融服務，這也有助于提高整個私人銀行市場的效率。 做好人才培養 鑒于當前私人銀行的業務發展還需要依賴于與本行內其他業務條線的良好合作，而人員交流是維系合作關系的最好手段。所以，在目前乃至將來相當長的一段時間內，國內商業銀行的私人銀行從業人員還將主要依靠內部培養。 但是，與高端客戶的平等對話是私人銀行“顧問式”服務的基礎和前提，這就要求私人銀行的從業人員具備與高端客戶相匹配的寬闊視野和綜合能力，熟悉公司治理、證券交易以及資本市場運作知識，通曉稅務、法律和移民等基本政策。要達到上述要求，僅靠銀行內部的人力資源是遠遠不夠的，必須開放吸引各類優秀人才。 完善考核體系 考核就是利益分配。在資源有限的條件下，利益分配容易產生矛盾，只有把蛋糕做大才是解決矛盾的根本出路。私人銀行的業務考核要區分不同的階段，先期的首要目標是積累客戶資源、培育客戶關系，逐步形成規模效應，在此基礎上才能追求利潤創造。因此，對私人銀行的考核，首先是對客戶數量和管理資產規模的考核；在市場和經營模式逐步成熟、搭建起顯著差異于傳統零售業務的產品和服務平臺后，才能以差別化服務所實現的收益作為利潤考核的核心指標，從根本上保證私人銀行業務的持續發展，建立可持續的私人銀行盈利模式。 加強系統建設 私人銀行服務應注重個性化，而個性化的服務要基于對客戶關系的精細化管理，這就對CRM（客戶關系管理）系統提出了極高的要求。CRM系統的成功運作不是依靠某一個部門內部的變革，而是整個銀行由上而下的各個環節業務流程的變革，所以高層管理人員CRM理念的一致性，直接關系到系統和流程優化的成敗。因此，在開發CRM系統過程中，必須牢固樹立“以客戶為中心”的研發理念，進一步完善資產管理功能。#p#分頁標題#e# 細分市場和客戶分層 單純追求規模擴張的粗放經營模式不適合私人銀行業務。下一階段私人銀行的競爭將主要體現在細分市場上。不同經歷背景、不同資產規模、不同資金來源的高端客戶，其需求和風險承受能力是截然不同的，這就要求私人銀行貫徹精細化、個性化的管理服務要求，進一步細分市場和客戶。 私人銀行可按照資金來源、行業特點、社會地位等細分客戶群體，推出子業務品牌和產品組合，并借助客戶信息實現風險管理、營銷策劃、投資管理和市場分析等活動。同時，以綜合貢獻的角度拓寬客戶來源，將個人資產有限但社會影響廣泛、能夠帶來高綜合收益的人群納入私人銀行客戶范圍。對此類客戶的營銷重點也不是簡單推銷一項產品或服務，而是要與客戶建立更深、更廣的關系。 完善監管環境 我國的私人銀行業務起步較晚，是先具備了市場和客戶的需求，才產生了私人銀行業務?？梢哉f，是客戶的需求帶動了我國私人銀行業務的發展和創新。面對國外領先機構的競爭、快速發展變化的客戶需求，我們可能不得不在幾年的時間里走完國外私人銀行上百年的發展歷程，這必然會導致監管和市場的不同步。國內私人銀行的從業人員需要加快與監管機構的密切合作，盡快推出針對私人銀行業務的監管體系，保證全行業的健康有序發展。
