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引言
隨著市場環境變化，港口工程勘察設計行業同質化競爭日益加劇，設計單位轉型升級成為趨勢。在各種總承包業務中，特別是港口工程這種大型復雜建設項目，以聯合體形式開展設計施工總承包業務逐漸為廣大建設單位所接受。設計單位為適應市場發展和與國際接軌需求，以其特有的為業主提供項目前端可行性研究階段設計咨詢服務的優勢，更容易深度參與業主項目策劃，將項目策劃為由設計單位作為牽頭方的EPC聯合體總承包模式。一般情況下，業主招標時，會要求設計單位作為項目聯合體牽頭單位，除了承擔項目設計任務外，往往還會承擔項目管理工作。傳統設計單位由于管理難度相對單一，缺乏對大型復雜項目的管理經驗，如果對EPC項目管理的風險認識不足，往往會基于聯合體性質承擔連帶法律責任。因此，如何做好EPC模式下設計單位的風險防范是值得研究探討的。
1EPC模式下項目聯合體投標市場現狀
目前，在港口工程這樣大型復雜結構的項目中，招標人通常期望項目能實現造價更低、質量更高、工期更合理的效果，傳統的施工總承包方式或設計、施工分別單獨招標方式都很難實現這樣的目標。而且，分別招標也會加大業主的管理難度和協調難度，同時增加項目管理的經濟成本，業主承擔的管理責任也會加大。因此，業主更愿意采取EPC聯合體總承包方式招標，以選擇更加有實力的聯合體總承包單位。設計單位由于在整個項目建設中的獨特作用，以及獨特的專業技術優勢，為達到合作共贏的目的，往往在聯合體成員內部由設計單位作為牽頭主導，加強設計優化，增大利潤空間，因此，以設計單位牽頭的EPC聯合體模式正在逐漸形成主流趨勢。
2設計單位牽頭的聯合體優勢
2.1設計單位前期搶占EPC市場資源的絕對優勢
在項目投資決策分析和工程可行性研究階段，一般建設單位不具備投資決策分析的能力，通常會委托設計單位進行咨詢分析，對項目建設規模、投資、初步方案等等進行策劃研究和比選，并由設計單位出具項目建議書和工可研報告等。所以設計單位與施工單位、設備廠商等相比具有先天的搶占市場資源的優勢，也能幫助建設單位提前對項目進行謀劃。
2.2設計單位在投標階段的優勢
通常國內很多EPC項目并不排除前期咨詢的單位參與投標競爭，這樣設計單位可以依靠自身掌握的項目信息，占有第一手項目資料，以自身雄厚的技術力量，結合施工單位的類似項目經驗，更能提出優秀的技術方案和商務報價。即使是從工可研開始招標的項目，設計單位沒有優先掌握項目信息，但自身的技術力量，對于項目信息的理解也比施工單位或設備廠商等具有更加專業的優勢。
2.3設計單位在項目實施階段的優勢
設計單位是整個項目建設的龍頭，對招標方的意圖和工程功能要求更加清楚，對于技術標準、設備性能等非常熟悉，可以充分發揮對工程質量、安全等方面的控制作用，對于協調業主、施工單位、設備供應商間的關系發揮主導作用，進而促進項目的優化和順利進行。
1）以設計單位牽頭的EPC聯合體，能有效保證工期。從項目建設全局出發，統籌制定進度計劃，對于采購周期長的設備，提前開展招標采購；對于制約施工工期的圖紙，分批分期進行供應。從而達到設計、采購、施工交叉并行，保證施工工期[1]。
2）以設計單位牽頭的EPC聯合體，能有效控制工程質量。從項目開始設計，到項目建設竣工，設計單位由于其獨特的主體地位，通常會嚴格按照設計規范來執行，這對于工程質量形成了有力保障。設計單位主動與施工單位盡早的溝通，可以盡量避免在后續配合中出現的摩擦而埋下影響工程質量的法律風險。
3）以設計單位牽頭的EPC聯合體，能有效控制工程成本和利潤。對成本進行有效控制是設計單位的優勢所在，在項目實施階段，設計方案的優化可更準確地控制成本。在設計單位牽頭的聯合體模式中，設計單位深入參與項目管理，施工單位深入參與施工圖設計，整個項目過程中設計與施工進行密切而深入的溝通，實現設計文件的可直接施工性，在設計中加入施工經驗，可以減少施工單位進行二次施工設計，避免返工和不必要的設計變更，更能節省工期和項目管理成本。
3以項目階段對設計單位進行風險分類
3.1風險種類劃分
3.2投標階段的風險
投標日期截止前的準備時間通常為3~4周，在此期間，設計單位要關注設計方案及設備選型方案的合理性和經濟性，要充分考慮建造成本、運營成本、信息價和市場價、利潤等關系，以便為投標報價打下堅實基礎。這期間設計單位存在限額設計風險，設計范圍的準確把握風險，設計深度的風險，設計質量的風險，設備用材風險，設備選型風險等。
3.3項目實施階段的風險種類
1）設計控制風險
在整個項目管理周期，由于設計單位地位特殊，控制著成本、質量、工期等，例如，如何進行進度安排，規劃設計出圖計劃，技術規格書編制計劃等，設計管理的控制風險始終存在。
2）設計變更風險
在工程項目實踐中，很多EPC項目采用固定總價和嚴格限制工期的模式。為了配合施工進行，設計變更時有發生，或為了進行成本控制，設計優化成為必然，設計工作量劇增，導致設計工期延長，且很多時候設計費用卻沒有增加。所以即使設計初期盡量全面考慮，與施工單位深入溝通，設計變更風險也難以規避。
3）建設單位帶來的風險
國內總承包模式尚在初級階段，與國際接軌還存在較大差距，不能有效發揮FDICE合同優點。一是由于建設單位有些時候參與度過高，限制了總承包自行采購招標和分包，一定程度上架空了總承包商；二是弱化了建設單位自身在項目周期中的領導作用，使采購、施工脫節，互相推諉，導致工期延長，甚至使總承包商降低工作積極性。
4）審計風險
大多數的EPC項目都是固定總價合同，但是項目結算、建設單位均要求以審計部門的審計結果為準。即使在過程中總承包商充分利用技術優勢，采用限額設計，結合施工經驗進行設計優化，創造效益或利潤，但項目完成后還要依據施工圖進行審計，優化設計帶來的效益在最后的審計中全部被砍掉。由此一來，優化設計不但帶來不了利潤，反而很可能給總承包商帶來損失。
5）政策稅務風險
工程總承包行業監督、審批、備案，以及稅務等方面制度沒有跟上，比如質監站和安監站備案手續是辦理施工許可證的必要條件之一，對總承包商沒有明確說法。尤其是聯合體項目，設計方、施工方、總承包方以及他們對于資質的要求，難以跟招投標手續對應等。再比如稅務征收方面，總承包合同中沒有明確各項費用金額或對應稅率，在這種情況下，合同如何才能達到稅務部門分別核算的要求尚無具體標準。
3.4項目實施階段設計單位的連帶責任風險
設計單位牽頭的EPC項目，由于向建設單位承擔連帶責任，當施工單位發生違約行為而無力承擔責任時，甚至于聯合體成員方自身的經營不善或擔保行為，以及施工方項目經理個人的不良行為，都將給設計單位帶來巨大的潛在風險。
4設計單位的法律責任
《建筑法》第27條中提到“共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任”。在EPC總承包招投標過程中，以設計單位為牽頭方的聯合體投標，設計單位必然要承擔合同約定的連帶責任。在EPC聯合體項目管理過程中，如果因為聯合體各方分工不明確，工作邊界不清楚，業主方、施工方、分包方、材料設備方等任何項目參與單位原因，引起的造價、工期、質量、安全、進度等方面的問題，都有可能牽涉到設計單位責任而承擔法律連帶責任。
5對策及建議
5.1不同設計階段防范風險的對策措施
5.2投標階段設計單位應對措施
1）加強投標前對業主招標條件的評估分析
不鼓勵單純抱著承接設計業務的目的去承接聯合體總承包項目，一定要準確、深入、全面了解業主給出的招標條件，要對應由業主提供的項目前期報建手續、設計基礎資料進行全面分析，驗證資料的準確性和完整性，在招標答疑階段要盡可能對招標條件詳細解讀，對可能產生異議項要求業主進行書面澄清，對項目可能存在的風險進行全面分析，不能只是為了要中標而忽視其中的風險，最終造成風險與收益失衡。
2）謹慎選擇聯合體成員
要盡量選擇同自身資金實力、專業技術能力、企業信用等相匹配、相適應的單位。要盡量選擇大型施工企業組成聯合體以增大抗風險能力[2]。
3）簽署權責清晰，盡可能全面的聯合體協議
簽訂工作范圍內容具體、分工明確、權責明晰的聯合體協議，特別是明確內部責任分擔以及相應的追償機制等。當建設單位或第三方索賠時或聯合體內部發生糾紛時有據可依。
5.3項目實施階段設計單位應對措施
1）簽訂盡可能完善的EPC合同
與業主進行充分談判，簽訂盡可能完善的合同協議書，明確應由業主共同分擔的合同風險，對業主在招標階段缺失的報建手續和基礎資料，要約定明確的時間表和合同責任，以避免由于約定不清而在后期引起爭議，產生糾紛。
2）發揮好設計單位的龍頭作用和話語權
設計單位在項目實施階段要充分展現其龍頭作用，話語權要得到充分保證[2]。設計單位要全程參與項目管理，控制連帶責任風險。要求聯合成員提供保函，加強風險管控。
3）主動實現設計與施工的深度融合
在項目的初設階段，施工單位的有效參與，可以給設計提供類似項目的施工經驗和遇到的施工問題的解決措施，進而避免返工和設計變更。因為設計文件的可施工性直接制約現場施工組織，影響項目施工進度、措施費、施工安全和質量，故在施工圖階段，施工單位要參與審查，把設計中的“錯、漏、碰、缺”盡量消滅[3]。
4）主動實現設計與采購的深度融合
設計文件很大程度制約采購進度及采購設備的技術參數要求，所以設計提出的設備技術參數和要求的準確性很重要，可以避免采購中出現錯誤而導致后續進場的設備不符合實際需求[4]。將采購納入設計程序是總承包區別于純設計的突出特征。
5）主動實現設計與調試驗收的深度融合性
設計文件要盡量符合調試驗收的要求（國家規范、地方規定），調試驗收直接影響項目竣工驗收、工程交付情況，也將增加驗收直接成本和隱性支出。把調試驗收階段加入到設計中，可以避免驗收中提出過多的整改問題，以加快驗收和交付進度。
6）建立EPC設計管理體制
適當提高設計費收費標準，建立適應總承包模式的設計取費制度，如采?。夯举M+設計進度履約費+設計質量差錯處罰+現場配合服務費+利潤提成等。設計人員應改變原有的設計思維方式，強化EPC項目管理思維。
7）組建EPC項目管理組織機構
明確設計負責人和設計經理的職責和權限。設計負責人應全面負責傳統設計、設計進度計劃編制和落實、限額設計、設計質量和盈利點把控、各專業之間協調等工作。設計經理為項目經理部組成人員。8）繼續教育和培訓加強對設計人員在總承包政策法規和規范方面的培訓，提升設計人員對項目使用功能的把控意識。
6結語
以上所列項目管理各階段風險，如果處理不及時或措施不得當，最終都有可能轉化為法律風險。因此，在項目實施各階段過程中，需提前做好風險梳理，列出風險要點進行風險預警，做好防范措施預案。在合同履約過程中，盡可能抓住合適的有利時機，事前采取措施降低風險發生機率。以事前預防、事中控制為主，事后補救為輔，及時止損，把風險事項產生的不良后果降到最低，避免出現糾紛或形成訴訟案件，承擔法律責任。因此，在EPC聯合體模式下做好設計單位風險防范工作，是設計單位在EPC項目中應重點關注的工作。
參考文獻：
[1]楊國宏.以設計為龍頭的EPC項目管理問題研究[J].中國工程咨詢,2018,(9):72-75.
[2]豐樸春,劉景園.淺談建筑施工企業組成投標聯合體[J].建筑管理現代化,2006,(6):48-50.
[3]江洪泉.EPC總承包項目管理模式探索與實踐[J].建筑工程技術與設計,2017,(5):3755.
[4]張俊寒.EPC工程總承包模式下的設計管理研究[J].建筑技術開發,2017,(26):86-87.
作者:魏小華 趙田 單位:中交第一航務工程勘察設計院有限公司
