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企業薪酬管理論文范文1
有些企業績效薪酬體系不甚合理，企業整體薪酬支付水平雖高但未能發揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：
1.對薪酬比重設置科學性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結果落實到績效薪酬上來，從而對員工產生正向引導來刺激個體勞動生產率的提高，或是領導主管隨意性大、執行力較差導致績效評價工具失效、失真，從而導致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現象出現。
3.績效評定標準混亂
部分企業中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內部的業績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業員工不能被公平、公正對待，從而對企業失去信心，使企業失去發展后勁。
二、企業績效薪酬制度調整
薪酬模式要隨著企業的戰略模式開始轉變，推行個性化的談判薪酬，設置科學合理的業績考核指標、合理調高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業績導向調控能力。
1.調整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應的關系通過同崗位內的工資等級上下浮動，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，杜絕業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創造出良好的業績現象。
1.3對企業中高層管理者實行大績效管理制
讓企業中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業效率，不關心企業的生產成本，也不關心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能。
2.調整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關注于真正決定于經營目標的主要績效考核指標，重量更要重質。一般來說，績效指標的設置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。
2.3堅持執行、及時調整
隨著企業外部環境的變化要根據市場變化需求及時調整績效考核指標并加強落實執行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯系。同時關注外部市場變化，及時進行調整與修正?？冃匠甑暮侠磉\用對企業的持續、穩定發展會產生極大作用，能更好的體現的公平，即將激勵機制與實現目標和主管認可的業績質量相聯系、員工工資與其可量化的業績相關聯，對員工產生正向引導、利于吸引和留住優秀員工。
三、總結
企業薪酬管理論文范文2
國有企業在激勵員工方面，還比較單一，大多是通過提升員工職位來提高員工的薪資，這樣就極大地增加了國有企業激勵員工的成本，從長遠的角度看，這種方式極大地提高了國有企業正常生產經營的成本，但員工的工作效率并沒有得到極大地提高，這種付出與收獲不成比例的現象，嚴重地制約了國有企業的發展。
2薪酬管理模式在國有企業中的選擇及應用
我國國民經濟發展越來越快，國有企業與國外企業之間聯系越來越緊密，與此同時，薪酬管理模式也朝著多元化的方向發展。目前，薪酬管理模式已經延伸出全面薪酬管理、寬帶薪酬管理、自助式薪酬管理等多種類型，薪酬管理模式的創新，極大地激發了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，因此，國有企業要根據實際情況，選擇合理的薪酬管理模式，為國有企業的飛速發展提供保障。
2.1體現薪酬管理的公平性和公開性薪酬管理是國有企業對員工進行日常管理的重要手段，由于部分企業在薪酬管理方面缺乏公開性，從而對企業薪酬管理的公平性造成一定的影響，在這種情況下，企業的員工之間會相互猜疑，導致員工之間發生一些不愉快的事情，這極大地降低了國有企業的勞動生產力。為有效地改變這種情況，國有企業在進行薪酬管理時，要堅持公開、公正、公平的原則，確保薪酬管理制度的公平性，在發放薪酬時，要保證員工薪資的透明性，這樣就能避免員工之間相互猜疑。同時，在公開的薪酬管理模式下，能為企業員工創建一個良好的內部競爭環境，這對國有企業市場競爭力的提升有很大的幫助。
2.2制定科學的職位評價體系在以往的薪酬管理中，很多時候企業員工的崗位薪資評價是由相關領導全權負責的，這種職位評價的主觀性太強，如果相關領導在對員工進行評價時，缺乏公正性，不僅會降低員工的工作積極性，還會極大地降低企業的生產力。因此，國有企業要正確地看待員工崗位評估和薪酬評價，根據實際情況，建立符合員工發展需求的職位評價體系，有效地調動企業員工的工作熱情。
2.3薪酬管理要與企業發展相匹配國有企業的發展戰略目標是企業持續發展的核心，而薪酬管理與企業的發展戰略目標有很強的聯系，從某種意義上講，薪酬管理直接影響到企業發展戰略目標的制定，科學合理的薪酬管理模式能促進企業的發展戰略目標的實現，但在當前的國有企業管理中，存在著薪酬管理與企業發展脫節的現象，這就對企業發展目標的實現造成一定影響。據調查，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營有良好的匹配度，那么企業的總體經濟效益會提高4%；反之，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營之間的匹配度比較低，那么企業的總體經濟效益就會下降。同時，企業在選擇薪酬管理模式時，要對企業本身的大小、類型等進行綜合考慮，寬帶薪酬管理模式適用于創新性強、技術性強的企業，如果將寬帶薪酬管理模式應用在勞動力密集的企業，反而會對企業薪酬管理工作的開展造成影響。
3總結
企業薪酬管理論文范文3
1．薪酬考核體系不科學?，F有薪酬考核體系的公平性遭到多數員工的質疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據調查，很多員工都認為公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業的發展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作，而項目運作開發的建設周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。
3．管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查，部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性，甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而，現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。
4．缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等［1］。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限，專業素質高，以及缺乏薪酬管理方面的專業技術，使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。
6．企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響，認為工資薪酬僅是生產結果的分配，而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優化配置。不僅如此，房地產民營企業尚未形成一種有利于員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產民營企業仍實行著傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績效指標進行業績考核，注重短期效益，優待銷售、公關等貢獻大的崗位，而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業的進一步發展。為適應市場經濟的發展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。
二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策
(一)加強人力資源開發
21世紀，企業競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業，無論是處于哪個行業，只有高素質的專業人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩定的顧客群，從而進一步提高企業的核心競爭力。故而，對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才，以最大限度實現業主價值。第一，塑造和培育企業家素質。通過市場競爭建立健全企業家的優選機制，加強監督與約束;完善企業制度，充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境，為企業家的健康發展提供優良土壤。第二，提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度，并建立科學的監理人員教育體系，在條件允許的大專院校設置監理專業，使未來的監理人員能夠經過系統的學習，提高監理工程師的準入標準，更新豐富相關的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質，且有針對性地設置員工培訓內容，同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。
(二)加強企業薪酬體系管理的創新
1．思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面，并與企業的價值觀念和組織觀念相適應，與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業資源優化重組，發揮出其最大潛能，才是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。
2．管理理念的創新。
(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業與標桿企業比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業內的頂尖企業，另一只木桶則代表了本企業，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業的整體水平。與標桿企業相比較，找出本企業的短板，通過學習標桿企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想?！翱杀刃詢r值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業更能靈活地進行薪酬管理，并且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說，最為關心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更為迫切。因此，作業環境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結構的創新。
(1)績點薪酬制?？凕c薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業的發展創造更大的價值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術企業更適合采用寬帶薪酬模式，房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。
(三)建立專業的薪酬管理機構
薪酬管理制度的制定需要隨著企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產企業應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配制度，又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進行適當的控制
企業要為付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對于領取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預支的形式發放薪酬。
三、結語
企業薪酬管理論文范文4
1.1企業薪酬管理自較差
由于電力企業在我國經濟建設中的重要地位，很多大型的電力企業都是由國家控股的，雖然這樣能夠最大限度的降低投資、運行和發展的風險，但是由于受到上級相關部門的層層限制，使得這些電力企業沒有充足的自主經營權，凡事都得向主觀部門請示以后才能具體安排。而對于薪酬的分配，因為每年度的效益總額必須交由上級單位核實后，再進行統一的分配和調控，不能根據企業切實的經濟效益和員工的實際貢獻值來進行合理分配。
1.2薪酬激勵的設計不科學
電力企業在進行薪酬分配時，往往會兼顧到員工的工齡、職稱和學歷等因素，而且工齡越長、職稱和學歷越高的員工一般獲得的報酬要高于其他普通員工，這在一定的程度上有其合理性。但是在實際的生產經營中那些工齡長、職稱高的員工，往往沒有深入到工程一線親自負責指導實施，只是掛名開展某項活動，而活動的設計和施工是那些普通的技術人員完成的，可到了計算酬勞時仍是前者獲得大量的薪酬，技術人員只分到一小部分，工作積極性受到嚴重挫傷，使薪酬激勵制度難以確立。
1.3沒有制定詳細的薪酬策略
電力企業為了促使員工提升自身的專業技能，調動他們工作的積極性，制定了很多的激勵措施。這些措施若得到真正的實施，對提高電力企業的綜合實力有非常大的幫助，但是這些激勵措施的制定不是從整個企業角度制定的，所以激勵措施的條目非常多也非常混亂，真正執行起來沒有統一的標準，根本不可能得到真正的實施。而大量不明情況的員工，其積極性本來被充分調動起來，但眼見企業的規章制度不執行反而對工作失去信心，嚴重影響企業的發展壯大。
1.4績效工資計算不合理
（1）員工績效工資受能級的影響比較大。目前很多企業根據員工所處的崗位和能力級別來確定員工的績效工資，而每個員工的工作能力和職位必定不是等同的，所以員工的績效工資基數就千差萬別，所以即便績效評價高但因為層級比較低，而獲得的績效工資也會低于那些績效非常低但能力層級高的員工。對于年紀偏大，無法提升能力層級的員工影響更甚；而對于年輕、有學歷、有職稱的倒是提供了很好的成長通道。
（2）績效工資的結算非常繁瑣?？冃ЧべY的結算要綜合各方面的因素，其中包括個人在團隊中的作用，平時工作的質量和效率等。此外，工資的計算也不是很直觀，導致很多員工不知道績效工資是怎么算的，每次進行績效工資的結算時必須有專業人員對員工進行講解，增加了相關人員的工作強度。
（3）單項獎勵與績效之間的矛盾。一些企業中的單項獎勵所占的比重較大。一些層級低的員工因為單項獎勵的存在，收入甚至可能高過那些層級高的員工，而且有時單項獎勵的評價和分配非常不均衡，導致員工之間的收入差距逐漸拉大，不利于員工積極性的提高，自然影響到企業的績效問題。
2發揮薪酬管理激勵作用的對策
2.1做好主動權的爭取工作
任何一個企業要想真正做大做強，必須要減少大量的阻礙，擁有絕對的主動權。電力企業雖無法獲得絕對的主動權，但是通過爭取獲得最大的自還是有可能的，所以一定要爭取到薪酬管理的自。作為國家控股的電力企業，在投資決策上可以得到更加確切的政策決議，在一定程度上減少了風險的存在，但是作為一個參與市場競爭的企業，必須緊跟市場步伐制定相關的措施，如果層層上報主管部門再做決策，機會可能早就消失殆盡了，而薪酬管理則可以根據企業內部的具體情況制定一些小范圍的激勵制度，對員工進行獎勵措施。正所謂“養兵千日，用兵一時”當真正執行重大決策或計劃時，企業員工就能以飽滿的熱情投入到工作當中。
2.2制定合理的薪酬激勵機制
任何企業的員工都有優劣之分，電力企業也不例外。在國家的強力支持下，必然會吸引眾多有志之士前來工作，國家在為他們提供良好的工作和生活條件時，也應該重視薪酬的激勵作用。薪酬不單單是員工勞動應得的回報，也是對員工工作的肯定，將工資、獎金、福利和股權等有機結合，制定出適合企業發展的薪酬激勵機制具有非常重要的意義。通過這個激勵機制就可以喚起員工的工作熱情，就可以讓那些真正具有工作能力、責任心強的員工獲得更多的表現機會，并對他們進行相應的薪酬獎勵；而那些工齡長卻沒有突出貢獻的員工，就不應該像以前那樣得到薪酬的獎勵。這不僅可以調動那些受到獎勵的員工的積極性，還為其他員工樹立了榜樣。
2.3健全測評機制
要做到真正將薪酬激勵作用落實到實處，就應該有健全的考核機制，否則就不能真正找到績效高、貢獻大的員工，那么薪酬激勵機制就是一紙空文。而要健全考核機制，首先要從心底上重視績效考核，將企業的發展觀從資源投入扭轉到績效管理上來，這樣有一個清晰的考核標準。其次，根據企業的具體情況制定完善的績效管理程序，包括對項目負責人的業績考核、對設備的利用情況考核等，檢測他們是否達到預期管理的目標。再次，要重視人力資源的管理工作，進行入新時期，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業的人力資源管理部門的職責就是對人才進行管理，保證他們發揮出自己的真實水平。因此不論是員工的引進或者是日常的工作，都應該在人力資源管理的范圍之內，人力資源部門要隨時掌握他們的工作情況，包括質量、效率和效益等，為以后的績效考評以及薪酬激勵提供必要的參考依據。
2.4進行企業文化建設
企業文化是企業的軟實力，能夠對員工有很強的凝聚力，讓員工更加有責任感和使命感。企業文化的創建應該立足于企業的實際情況，包括發展歷史、獲得的榮譽、開展的項目工程等等，一方面能讓員工更加了解企業的發展脈絡，另一方面員工看到企業取得的成就，可以增強他們的自信心和成就感，真正能把企業的發展當成自己的事業來做，這樣就不會輕易的流失人才。有了良好的文化氛圍，使員工在平時的工作中能以優秀的員工為榜樣，不僅提高自身的工作能力，還能夠相互協作，為薪酬激勵作用的發揮打下堅實的基礎。
3結束語
企業薪酬管理論文范文5
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的核心競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。
二、企業中薪酬管理創新對策
1.薪酬管理與企業發展需求相符。
不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。
三、結語
企業薪酬管理論文范文6
關鍵詞公司治理決策能力可持續發展
一、國企高管激勵約束機制是公司治理的關鍵
激勵與約束是企業所有者為取得收益最大化將企業委托給經營管理者后,為使經營者趨向符合所有者目標而采取的兩個相互依存、相互影響、相互補充的措施。對國有企業高級管理人員的激勵約束,就是激勵約束主體根據國有企業的目標、國企高管需要及其變化趨勢,采取措施,滿足其合理合法的需要,并予以強化,限制其非正當性需要,以引導國有企業高管朝著所有者期望的目標努力。在實際工作中,要具體情況具體分析,在激勵或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結合起來,才能調動國企高管的積極性,并與所有者利益一致,實現企業有效經營和監管。
二、我國國企高管激勵與約束機制存在的缺陷
第一,國企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國企經營者由政府官員選擇和組織任命,決定了經營者的選擇可能是無效或者低效的,政府官員有選擇經營者的控制權,但沒有相應的收益權,有權選擇高管人員卻不需為此承擔風險和責任,他們沒有足夠的動力去發現和任命有能力的人當國企高管。同時,依據個人偏好和個人關系選拔經營者,導致一大批具有領導才能和企業家精神的潛在優秀企業高級管理者將被拒之門外。
第二,在職消費不規范,隱性收入不明確。國有企業改制后,公司治理結構不規范,股東大會、監事會對董事長、總經理制衡機制不健全。而我國正處于體制轉軌時期,企業激勵機制不夠,約束機制更差。職務消費與自我消費界限不明,而隱性收入也因信息不對稱的原因大量存在,如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經濟收入屬于個人隱私,監督亦有困難,有時很難確定國企高管們到底拿了多少酬薪。
第三,國企高管薪酬的制定存在弊端。國企高管的薪酬標準,絕大多數是企業自己定,主管機構審批,其中的決定性意見出自企業高層管理人員。現在,一般國企經營者薪酬制度的設定和執行往往是在國企高管的參與下進行的,缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業制度的不完善,一些參與決策的其他人員,也都不是專業的人力資源管理人員,在參與制定薪酬制度的過程中,缺乏科學性。
第四,國企高管薪酬考核績效體系不健全,約束不力。我國國有企業實施績效考核制度已經多年,真正通過績效考核達到預期目的的企業較少?？冃Ч芾碇匾繕嗽谟诎l現和解決工作中的問題,然而很多國企在這方面的工作開展較為薄弱,往往將考核置于表層,沒有將考核結果與被考核人員的職位變動緊密結合,而且與薪酬升降的關聯度較小?？己斯ぷ髁饔谛问?考核價值也被貶低,薪酬激勵效果無法實現。
三、完善國企高管薪酬制度的思考
第一,完善企業法人治理結構,加強董事會功能,落實監事會職能。國企高管薪酬畸高,與企業法人治理結構不完善有關。因此,國企法人治理結構需要進一步完善。按照現代法人治理結構,應當在董事會下設薪酬與考核專門委員會,對薪酬制度設計與考核負責。對國企薪酬與考核委員會的人員結構界定,可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等,但是不應包括管理層人員,獨立董事必須保持較大的比例。
第二,深化國企改革,發揮競爭機制在國企高管選聘中的作用,實現市場化的薪酬管理制度。國企高管市場化的薪酬要與市場化的經營者選拔任用機制相配套,市場競爭的歷練是優秀經營者產生和成長必不可少的途徑,采取競爭上崗的方式,在國有經濟系統中發現和選拔合格經營者,堅持公開、公平、公正的選聘原則,通過職工民主選舉和國資委考核相結合的辦法,充分挖掘利用國有人才資源。推行社會招聘的選任方式,實現經營者的市場化自由流動,在全社會營造一種適合于企業家成長、發展的環境。
第三,建立多元化薪酬制度設計和完善的業績考核體系。企業可以根據具體情況,綜合運用基本工資、年度獎金、持有股權和股票期權等多種薪酬方式,有步驟地推進薪酬制度的完善。建立健全科學業績考核體系,要明確界定高管經營業績考核內容,確定科學的評價指標及其體系,增加對國企高管工作業績方面的評價力度,將考核結果與薪酬緊密掛鉤,提高可信度,加強對國企高管的經常性考核監督,把政府監督考核與企業內部業績考核聯系起來。
第四,健全薪酬監管法規政策體系,要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定,進一步做好國企高管薪酬管理工作。建立國企高管職業風險制度,強化國企高管責任意識,要讓高管真正走入市場,去承擔市場風險,并逐步形成國企高管是的市場聲譽。建立高管職業風險制度,讓國企高管真正承擔經營的責任、風險和損失,同時享受經營的收益。使國企高管更多的從國企的利益出發,認真經營企業。
從現代公司治理機制的制衡機理來看,要想使企業高管人員努力發揮自己的才能為企業創造最大效益,除了采取正向的激勵措施也要采取反向約束機制,這些都最終有待于現代公司治理結構模式的完善,高管激勵約束機制的有效實施,國有企業的市場化運作,高級管理人員的職業化市場化,才能使高管薪酬日趨合理。當然這也需要國家干預措施及法律規制的輔助。
參考文獻:
[1]張玉清,李春玲.國有企業經營者激勵約束研究.中國經濟出版社.2008年版.
[2]劉銀國.國有企業公司治理研究.中國科學技術大學出版社.2008年版.
