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公司戰略管理范文1
[論文摘要]本文通過對跨國公司全球營銷策略中標準化和本土化的優劣勢比較，探討了企業應該選擇適當的營銷戰略來滿足不同國家、地區市場的特有需求，也就是要走一條標準化與本土差異化相融合的道路，即全球本土化的戰略模式，并引發了對企業開展跨國營銷的一些思考。
隨著經濟的進一步發展，經濟全球化已經成為世界經濟發展的基本趨勢，世界各國或各地區的生產、經營活動都將被納入全球經濟之中，全球將形成一個統一的網絡化的市場體系，在全球范圍內開展營銷活動成為了跨國公司的必然抉擇。但針對跨國公司營銷策略的選擇，一直存在著標轉化和本土化（差異化）的爭論。前者認為企業選擇標準化營銷戰略可以通過規模經濟和經驗曲線實現成本的大幅度節約；而后者則認為企業選擇本土化營銷戰略是著眼于滿足各國、各地區當地市場所特有的需要。究竟這兩種營銷策略孰優孰劣？跨國公司在實施全球營銷時又該如何選擇？本文將對此進行探討。
一、標準化:一種常規的做法
標準化指的是跨國經營的公司在一個國家、地區或全球市場上提供統一的產品。在其他情況相似的條件下，公司通常會選擇標準化。有專題研究也表明，公司在海外市場更傾向于營銷戰略的全部或部分標準化。主要因為采用這種營銷策略有如下的好處：
1.獲取規模經濟，實現價格優勢。研發和大批量生產標準化產品會給企業帶來產品開發和研究以及制造過程中的規模經濟，如果能實現相當程度的規模經濟性，則在降低成本的同時也能降低售價，增強企業在全球競爭中的競爭力和推動世界各地顧客接受該企業的產品。如果企業降低成本和價格同時提高質量，顧客將偏好世界標準化的產品。這種成本的節約不僅表現在生產和研發方面，而且表現在采購、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標準化能改善計劃和控制，更好地利用人員，從而為管理方面帶來規模經濟。
2.塑造統一形象，形成世界品牌。采用標準化營銷的企業通過設計世界通行而且統一的、技術先進、性能功效優良的產品標準，然后為此產品設計一套在大多數國家和地區都不至于與當地文化發生沖突的品牌名稱和品牌標志，采用能被大部分消費群體共同接受的傳播媒體，通過周密的CI形象設計，在世界范圍內進行信息傳播和溝通，從視覺、聽覺等不同層面對消費者進行刺激，使消費者對產品形成一個統一的、個性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費者對該品牌的忠誠度。
當然，標準化營銷策略忽略消費者需求的差異性，認為全部消費者只存在一種相同的需求，置個性需求于不顧，把那些對公司來說也許是很重要的細分市場拋在一邊，這種做法在為企業帶來規模經濟效益的同時，也為企業帶來了潛在的危險。畢竟每個消費者的需求是有天然差別的，特別是在當今這樣一個崇尚“個性”和“自我”的時代，標準化營銷不能滿足不同消費者的差異需求正是它的致命弱點。
二、本土差異化營銷策略的競爭優勢
本土化營銷是跨國公司根據目標市場所在地的實際情況實行的差異化營銷戰略，采用差異性戰略不僅可以滿足各個當地市場特定的需求，而且能維持企業的差異化競爭優勢，實現企業的贏利。具體來說，相較于標準化的營銷策略，本土差異化的營銷有這樣的一些特征：
1.有利于融入當地文化，更好地滿足當地消費者需求。文化是一個地區特有的精神財富，是歷史形成的特定價值觀，消費行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來文化的特質差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強制和侵略。另一方面，營銷本土化根據不同市場的狀況，從消費者實際需求出發制定營銷戰略。這不僅符合以消費者為中心的營銷理念，而且更容易滿足消費者不斷改變的市場需求。
2.有利于企業進行全球資源的有效配置。本土化意味著企業高度融入了當地，能充分享受當地市場生產成本和制造成本的優勢，同時還可以充分利用東道國的資金、技術和人力資源等，企業通過全球范圍內對各類資源進行調配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。
3.準確把握當地市場需求，獲得當地競爭優勢。本土化的市場營銷策略使跨國公司具備了了解各個市場的能力，從市場角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，所以消費需求的變化必然潛藏商機，跨國公司將世界市場按照國家細分，將市場營銷計劃的權限下放到各個分公司，根據各個市場中的消費需求情況定制營銷計劃，所有的行動和手段都合乎當地的需要和偏好，這可以使各國市場中商機得到最大利用。
但本土差異化營銷也存在其特有的劣勢。首先，實施差異化營銷的公司往往很難形成成本優勢。由于差異化營銷要求公司根據差異化需求制定差異化營銷組合，所以公司無法在產品的設計、生產等方面實現規模效應和利用區位優勢。其次，本土差異化營銷易于導致品牌認知偏差。在不同細分市場中，公司的產品定位、價格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導致消費者對品牌認知的模糊。最后，本土差異化營銷不利于企業在全球的協調控制。為進行差異化營銷，分公司需要有較大的自，這雖然有利于發揮分支機構的創造性，但同時也面臨著全球協調控制的難度。
三、跨國公司國際市場營銷策略的選擇
正視全球經濟一體化的現實，跨國公司必然以全球范圍作為公司戰略決策的出發點，但在具體實施營銷過程中，在分析標準化與本土化兩種營銷手段利弊優劣的基礎上，考慮到不同地區的差異情況，跨國公司往往需要綜合地使用標準化與本土化的營銷手段，并根據實際情況決定差異化與標準化的比重。因此，提出了“全球本土化營銷策略”的概念，這實際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動”的戰略思想下實現全球“全球標準化營銷”與“本土差異化營銷”的雙軌運行。
具體的做法可以從這樣幾個方面入手：
1.國際市場宏觀細分，各子市場內實行標準化。世界上有眾多的國家和地區，每一個國家或地區的市場需求都有其獨特性，并構成一個獨立的子市場，盡管無視市場差異會導致營銷的失敗，但企業也不可能為每一個國家或地區設計差異化的產品和營銷計劃。折中且有效率的做法是對國際市場進行宏觀細分，即根據某種標準將整個世界分為若干子市場，每一個子市場由許多國家或地區組成，它們具有基本相同的營銷環境。針對各個子市場的不同特點和需求，企業實行差異化的營銷策略，但在每一個子市場內部則實行高度標準化的策略。
2.產品標準化，促銷本土化。相對而言，企業在國際促銷方面很難實施標準化的運作。這是因為：各國文化背景之間存在著巨大的差異，而促銷是營銷組合諸因素中對文化差異最敏感的一個。語言與教育、宗教、審美觀、廣告媒介甚至政府規定等諸多方面的不同，導致企業更傾向于采用差異化的促銷策略。可口可樂飲料在所有國家中的定位都是一樣的。它表現了一種開心、美好時刻和享樂的全球形象，有著獨一無二秘密配方的產品和紅白兩色包裝。但在國際廣告中它不得不考慮各國文化的差異，可口可樂公司一個深受好評的廣告表現了橄欖球運動員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運動衫贈給一位給他一瓶可樂的小男孩，但這個廣告在北美以外則進行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國的足球明星尼瓦特，到了中國之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。3.產品核心標準化，產品外觀或附屬特征差異化。技術的發展使得適度的適應戰略并不一定意味著失去規模經濟方面的優勢，跨國公司不斷開發出既能不失去規模生產效益又能反映各國消費者特殊要求的生產技術，柔性制造系統使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標準化產品同樣價格、同樣效率下實現的。有很多產品其內部構件和基本功能都是一樣的，消費者的個性化需求往往僅體現在產品的外觀、式樣、牌號、包裝裝潢或附加功能等產品表象上，而非產品內核上。如美國微軟公司的“視窗系列”就是針對全球市場開發的標準化產品，但它隨后推出的多種語言版本，方便了各國使用者的操作和運用。
4.品牌形象標準化，產品差異化。品牌是國際市場競爭的戰略制高點，它是競爭的利器，是推動企業擴張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業必須在國際市場上樹立統一、獨特的企業形象，企業要能通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而使消費者對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇這一企業生產的產品。麥當勞堪稱這一策略的典范，麥當勞對其標識、廣告、店面裝潢和布局等進行標準化，無論處在哪一個市場，麥當勞都使用相同的標記、相同的包裝容器、相同情調的餐廳格局，并對服務標準進行了統一和規范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國有葡萄酒，在德國有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區供應一種以水果為主的奶昔等等，但無論產品怎樣改變，麥當勞的全球品牌形象卻是永遠不變的。
四、對實行全球本土化營銷戰略企業的思考
1.開展有力的全球市場調查和研究。公司的全球市場細分和目標市場定位的有效性依賴于公司得到的市場數據的真實性和全面性，全面正確的了解市場和理解市場才能有效地利用市場和開發市場，所以有力的全球市場調查研究是國際市場營銷的基礎。正確和全面的市場調查和研究不止有助于全球市場細分和目標市場定位，而且在之后的營銷活動中有助于營銷計劃的當地適應性調整，從而避免了營銷計劃的錯誤。
2.從文化境遇中學習，縮小文化差異，增進文化了解。在各國營銷環境各要素的差異中最大的差異應該是文化差異，而且文化差異對消費者行為的影響最深刻、最無形，所以營銷管理者應該對文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學習差異，縮小差異，增進不同文化的了解。經營者如果能比較快地了解東道國的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學習途徑就是集中應付文化境遇，特別是那種在處理營銷事務過程中頻繁出現的境遇，使營銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說，就是使他能適應各種文化境遇，最終達到跨文化的交流，為他制定營銷策略，采取營銷措施打下良好的基礎。
3.企業組織形式的變遷。全球本土化營銷戰略既要求全球協調，也要求一定程度的國別適宜性，企業組織形式上也需要全球協調和國別適應性的配合。在這一點上雀巢公司實施的“模塊組合營銷戰略”值得借鑒。雀巢公司設在瑞士日內瓦的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料做出了嚴格的規定，而行政權則基本屬于各子公司主管，他們有權根據各國的差別需求決定哪種產品是否上市。鑒于雀巢公司的經驗，跨國企業可以在組織結構上將整個公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作于所在市場，各個子市場主管有權采取獨特的策略，同時又接受公司總部的協調，使企業形成“扁”、“瘦”型的網絡組織，在此基礎上，每一個獨立經營的業務單位都可以通過各種方式利用其外部資源，對外部資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
4.人力資源管理方面的配合。公司分布在各個市場中經營業務部門的主管應是該市場的本地人，總公司要讓子公司擁有靈活的自主經營權利，從當地選拔人才，總公司僅提供各種服務和協調，促成各地區主管之間的跨國交流，而不完全依靠總部外派人員來加強對分公司管理。在選拔當地人才的同時，總公司應保持公司統一的企業經營文化，對各個子公司主管給予有效的跨文化培訓。如果跨國企業可以為其各國或者各文化中的員工安排符合公司經營文化的跨文化培訓，那么不論差異如何大的各個市場中的主管和員工都能夠有效的將公司統一的市場營銷計劃和當地市場情況相結合，達到真正在標準化和本土差異化之間實現平衡的國際市場營銷策略。
參考文獻:
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公司戰略管理范文2
關鍵詞：集團公司；戰略管理；分析研究
在市場經濟條件下，集團公司戰略管理是一個涵蓋多方面內容的、綜合化的經營管理方式，是集團公司為達到特定目標，在特定時期對集團公司生產經營活動進行全過程管理的一種行為。為了促進經營戰略目標的實現，集團公司需要構建全方位的經營發展模式，重點做好公司成本管理、人力資源管理、造價管理等，根據市場需求，不斷創新經營管理方式，根據建立現代企業制度的要求，優化內部資源配置，使之更好地發揮作用。
一、集團公司戰略發展的基本概述
（一）集團公司的定義
作為現代公司的一種重要形式，集團公司是以一個或若干個實力比較雄厚、投資能力較強的大型公司為核心，通過資產、資本、技術等方式，聯合相關公司、單位，并使之成為集團公司層，在此基礎上，以產權安排、人事控制、商務協作等手段作為紐帶，來形成一個相對穩定的、層次分明的經濟組織。在集團公司這個經濟組織中，公司權益的微細，主要是通過明確的產權關系和集團內部契約關系來實現的。實力雄厚的大公司是集團公司的核心，在集團公司中占據重要的地位，它根據整體經營戰略和方針政策，開展業務活動。其他層經濟實體與大集團之間，在產權關系上不存在控制與被控制關系，但在經濟上保持密切的聯系。
（二）戰略管理的定義
戰略管理是集團公司非常重要的管理內容之一，它是對公司戰略經營模式的形成、構建與公司發展進行科學管理的策略與方法，目的是為公司參與市場競爭提供充足的資源支持。在戰略管理的相關問題中，其中最重要的是根據市場需求，確定公司合理的市場定位，進而形成準確的公司經營發展戰略目標，使公司員工在明確的目標指引下，分析競爭對手的優劣勢，進而形成自己的競爭策略與手段，從而順利達成公司經營發展目標，促進公司經濟效益和社會效益達到最優化。
二、集團公司發展戰略管理中存在的問題
（一）關注短期經營與忽視長遠發展
由于受到經營理念、市場運作、資金規模等方面的影響，集團公司在競爭發展中，沒有精準地理解戰略管理的含義，也沒有充分認識戰略管理的重要性。因此，在具體經營實踐中，往往片面追求短期經濟效益，而缺少對長遠發展的規劃。在這種經營管理理念下，集團公司極易出現過度開采與使用資源的短視現象，導致資金利用不科學，無法有效提升公司在市場中的競爭發展能力。
（二） 關注戰略形式與忽視戰略內容
有的集團公司認識到了戰略管理的重要性，將戰略管理作為公司發展的目標，但是，在具體的經營管理中，只注重戰略管理的形式，沒有將戰略管理的內容落實到位，仍然依靠公司固有的經營管理經驗，使得戰略管理流于表面形式，無法有效發揮戰略管理內容對公司長遠發展的積極作用，從而影響了公司的整體發展能力，導致公司經營管理模式滯后、設備更新緩慢、經營理念陳舊等，使得公司資源得不到優化配置，也給公司的長期發展和經濟效益的提高，產生了很大的阻礙。
（三） 戰略實施與執行能力相對比較弱
由于集團公司沒有形成全面、系統的制度機制，缺少科學、規范、長遠的管理模式，導致在戰略實施過程中，戰略管理理念與策略得不到有效的執行。同時，由于戰略經營理念在實踐中得不到有效落實，集團公司在經營中，也未形成適應市場發展的內部策略，因此，在戰略管理實施過程中，常常會存在半途而廢的現象。
三、集團公司戰略管理的發展策略
（一）關注長期效應，轉變公司的戰略管理觀念
集團公司在制定經營發展戰略時，一定要堅持全面科學的管理觀念，立足公司實際，根據市場需求，制定適合市場發展趨勢的戰略管理策略，這是提升集團公司市場競爭力的關鍵。要關注公司發展的長期效應，形成長效管理機制和戰略管理的思維意識，依據市場需求制定發展策略，及時轉變公司戰略管理理念，引進國內外先進的經營管理模式，以激發公司內部活力，充分調動員工工作的積極性，從而促進公司效率的提升。
（二）基于產業鏈環境與職能進行實質性戰略轉變
在社會主義市場經濟體制改革不斷深化的背景下，集團公司在落實戰略管理的過程中中，一定要從產業鏈環境與職能出發，充分發揮產業鏈的優勢作用，制定科學、合理、符合市場需求的戰略經營模式。在現代科技信息快速發展的新常態下，集團公司要重點做好信息化管理、核心競爭力管理等，從而更好地進行實質性戰略轉變。借助對產業鏈條的精準定位，集團公司能夠有效拓寬生存空間，為公司發展創造更大的環境優勢。
（三）加強公司戰略職能的管理
公司內部、外部發展環境的變化，對于集團公司戰略管理轉型，具有重要的影響。集團公司一定要根據自身經營特點，從公司內部資源配置、知識更新、經營管理、員工素質等方面，制定競爭戰略，加強對公司戰略職能的管理。在全球一體化和市場經濟不斷發展條件下，各企業之間的競爭日益激烈，集團公司如何在市場競爭中準確找到自身定位，贏得更多客戶，搶占更多市場份額，是公司保持盈利模式的關鍵因素，更是集團公司戰略發展的重點。
四、未來我國集團公司戰略管理的發展趨勢
（一）創新管理成為重點
在現代信息化、網絡化基礎上，借鑒國內外先進的企業管理經驗與管理模式，采用現代化管理手段，促進集團公司經營模式實現真正轉變。集團公司要根據現代經濟發展趨勢和市場經濟發展的客觀要求，不斷轉變經營理念，創新管理模式，注重核心競爭力的形成，使公司戰略管理真正發揮其積極作用。集團公司要通過政府引導、公司自主創新的方式，打破傳統的經營管理模式，主動創新適合現代人們需求的經營管理方法，這對于集團公司的發展來說，將具有重要的現實意義。
（二） 公司戰略管理專業化、戰略主題主體多元化傾向
在具體的經營管理實踐中，還有很多集團公司不能有效進行戰略管理，其主要原因在于集團公司管理者缺少必要的經營戰略思路，也沒有給予戰略管理足夠的重視，對于戰略管理的概念、執行策略還了解不透。隨戰略管理在集團公司管理中的重要性日益顯現，未來，公司戰略管理將朝著專業化、主體化、多元化方向發展。
（三） 公司戰略管理柔性不斷加強
自從我國加入世界貿易組織后，國外公司不斷進入我國市場，這些跨國公司帶來了大量的新產品、新技術、新的經營管理理念，使得市場競爭愈發激烈，集團公司面對的經營環境也更加復雜多變，這就要求集團公司要建立科學合理、靈活多變、富有彈性、適應市場發展與需求的動態柔性組織結構，只有這樣，才能在制定公司戰略時，確保公司戰略具有強大的適應性，使公司能主動順應市場來發展。
五、結語
綜上所述，戰略管理是集團公司非常重要的管理方式，在具體的經營發展中，集團公司要突出戰略管理的專業化、創新性，使戰略管理更科學、合理，從而有效推動集團公司全面發展。
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公司戰略管理范文3
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障?！弊罱K目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
公司戰略管理范文4
蘋果公司是美國的一家高科技公司。由史蒂夫•喬布斯、斯蒂夫•沃茲尼亞克和羅•韋恩等三人于1976年4月1日創立，并命名為美國蘋果電腦公司，2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位于美國加利福尼亞州。蘋果公司自1980年公開招股上市以來，一路發展迅猛，到2014年，品牌超越Google，成為世界上最具有價值的品牌。蘋果公司的硬件產品主要是Mac電腦系列、iPod媒體播放器、iPhone智能手機和iPad平板電腦；那么它與電腦連接的在線服務包括：iCloud、iTunesStore和AppStore；其次消費軟件即軟件下載系統包括OSX和iOS操作系統、iTunes多媒體瀏覽器、Safari網絡瀏覽器等等一些創意和生產力套件。蘋果公司一直以來都以創新在高科技企業中聞名。
2蘋果公司的企業戰略管理特點
2.1蘋果公司差異化的組合競爭
（1）產品的差異化。以手機可觸摸大屏取代傳統手機鍵盤，當然在外觀傳統手機有差異化的同時，也便利了軟件開發者可以自由設定最符合軟件需要的手機可觸摸按鍵位置。蘋果的這一傳統的創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可以變化的硬件平臺。
（2）性能的差異化。蘋果iPhone手機的配置遠遠高于競爭對手，跟目前中國市場上的國產手機，例如：小米、華為等等，蘋果的智能配置，例如：siri語音系統，這些更像一個超小型的智能電腦。并且，蘋果手機的性能、流暢程度都比目前市面上的要好一些。
（3）操作系統的差異化。一般的智能手機都會存在著速度較慢、容易閃退、卡機、系統不穩定等缺點。但是蘋果手機直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統，使蘋果iPhone手機的界面更加華麗好看，同時運轉迅速，操作更加簡便，不同于其他的智能手機，iPhone手機還具有完整的網絡瀏覽器。
（4）服務的差異化。從到實體店購買iPhone手機的那一刻起，蘋果公司的服務就與其他手機不一樣。蘋果手機的實體店都是以相同的色系裝修店面，給人以干凈有條理的感覺。實體店的工作人員都很熱情的招待以及介紹產品，甚至有樣機擺在桌上讓用戶實際體驗。在購機之后的使用過程中，iPhone的強大功能完全顛覆了智能手機的市場。在之后手機出現任何問題，都有比較完善的售后服務。
2.2蘋果公司的營銷方式
（1）饑餓營銷。蘋果的新產品不到最后都不會正式。在蘋果公司制作下一款電子產品的過程中，外界都會流傳很多關于蘋果新出產品的新樣式、新功能等，就好似2016年還沒有面世的iPhone7的概念機一樣，蘋果公司只會在最后時刻才會公布，并且產品的供應量會被限制在一個滿足不了市場需求的水平之下，而且蘋果公司每次饑餓營銷都可以產生很好的效果。不過正是因為蘋果的研發和生產戰略使產品具有了相當高的價值和與市場其他同類產品的競爭優勢，蘋果的饑餓營銷才能大獲成功。（2）品牌營銷。蘋果公司的產品都是用戶通過自身的用戶體驗，然后自發地、主動地去傳播信息、評論產品，這樣的口碑營銷具有自己的獨特性和創新性，同時也具有客觀性、真實性，更容易讓大家去接受。蘋果公司通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，對用戶體驗的打造有效地動員了其目標用戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產品很有誘惑力，讓消費者為之動情。（3）體驗營銷。蘋果公司把體驗營銷的可信確定在情感經濟，用“情感的經濟”去取代“理性的經濟”，繼而圍繞蘋果的產品，把“面對面”的交流與互動發揮到極致，讓消費者、產品以及公司能產生情感上的交流。
3蘋果公司在“互聯網+”背景下的創新應用
（1）注重技術創新，把握企業核心競爭力。無論是蘋果公司哪一個新產品上市，馬上就會有模仿者去模仿。而蘋果公司作為新產品的創始者，自然是占據著最高的利潤，作為“第一”，蘋果公司享有自己的創新所帶來的成果，而蘋果公司的創新理念，也引領著這個時代的潮流。當然在創新的同時，蘋果公司也會借鑒之前的錯誤，吸取之前的教訓，同其他能力強的公司合作，增強自身產品的兼容性和通用性。2007年，蘋果公司將所有的iPhone手機都換成了英特爾的芯片，由此，iPhone手機不僅能在windows操作系統進行上運作，還能運用windows的應用軟件。當然，在應用軟件上，蘋果公司也非常注重和微軟的合作。其次，在配件方面，蘋果公司也考慮得非常周全，蘋果產品外觀是統一的，但是有不同的手機機殼，五彩斑斕的手機機殼設計，使原本一個個蘋果產品變得活潑可愛、生動形象，深受年輕消費者的喜愛。這些顛覆傳統的創新，正是蘋果公司最值得稱贊的地方，使產品與消費者之間的關系更加密切，讓消費者以最樂意的方式去接受此款產品。同時它也使品牌與品牌之間的關系更加密切，消除了之前的隔閡。
（2）不同價格引領不同市場，采取差異化戰略。蘋果公司運用不同的價格引領不同的市場，高端市場由高價格產品帶動，大眾市場則選擇親民的價格。針對不同的市場不同的需求，一方面，蘋果公司開發的各種新奇產品，讓消費者目不暇接；另一方面，蘋果公司通過廣闊的銷售渠道，將其充滿特色的產品送到了世界的各個角落。而利潤較低的加工生產這一環節，蘋果公司則將其外包給了一些勞動力價格較低的發展中國家，以此來賺取利潤。
（3）微笑曲線。蘋果公司的設計特點主要表現為其產品設計的簡潔。其產品的外觀就是一個大屏加上一個觸摸按鈕，然后以統一的或白或黑的機殼為主，外觀的細微變化甚至讓消費者們難以察覺產品更新換代后所帶來的變化，除了蘋果手機5代到6代的框架弧面變化較為明顯之外。但正是由于這種簡潔的外觀，成為了年輕消費者眼中的時尚，也讓人們在反復的直接與間接的接觸中記住了蘋果的產品。
4結語
公司戰略管理范文5
一、ZZXH集團公司發展現狀
ZZXH集團公司注冊資本為6億元，截止2013底公司資產總額50億元，凈資產達到40.7億元，是園區開發建設的投融資平臺，承擔園區的環境治理及生態修復、基礎設施建設、土地收儲開發、環保產業培育與服務、項目與股權投資等。公司按照市級平臺、區級管理的方式運行，享有市政府授予的市級投融資平臺功能。目前，集團公司現有員工43人，其中具有公務員身份的19人（行政編身份15人，事業編身份3人），合同聘用制員工24人，分別占總數的42.86%和57.14%；擁有研究生學歷的3人，大學本科學歷的28人，大學?？茖W歷的12人，分別占總數的7%、65%和28%；擁各類專業資格的15人，占總數的35%。公司下設綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、融資管理部等11個部門。公司近幾年注重戰略規劃制定與實施，取得了長遠發展，但仍存在以下幾個主要問題：
一是戰略制定尚不完善。戰略管理包括了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇和把戰略付諸行動等內容。對于中小企業來說，絕大多數的企業不能明確企業發展的期望與目標，缺乏對于環境的分析與自身資源與能力的正確認識，在制定企業戰略管理的過程中，片面追求規模效應。二是戰略實施執行力差。當前，部分企業重視戰略規劃的制定，但忽視后續工作的開展，在執行過程中缺乏有效監督和落實，造成規劃束之高閣，執行相差甚遠。三是缺乏有效保障。企業一旦制定發展戰略后，須因地制宜形成組織保障和管理保障。有些企業雖然制定了正確的發展戰略規劃，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，直到企業經營過程中出現問題時，才逐步建立保障措施。
二、ZZXH集團公司戰略政策分析
政策之一：地方融資平臺公司治理政策。國家加強地方政府融資平臺公司管理，推進融資平臺運作商業化和投資主體多元化。國務院19號文件《國務院關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》，提出對地方政府融資平臺公司進行清理規范。要求對承擔公益性項目融資任務且主要依靠財政資金還債的融資平臺公司和業務進行清理、剝離，并要求融資平臺公司實現商業運作和改善股權結構。對于ZZXH集團來說，滿足地區項目建設資金需求，發揮融資平臺作用，就要求進行融資平臺創新，在融資模式、發展方向上需做出調整，科學確定融資規模、積極拓展融資渠道，充分利用信托、股權融資、產權交易融資等方式作為補充，實現運作商業化、投資主體多元化，增強自身發展能力。政策之二：產業調整政策。推進產業結構調整和優化升級，一方面鼓勵培育發展新興產業，另一方面加快傳統產業落后產能的淘汰。政策之三：長株潭全國“兩型”社會建設試驗區之示范區。2007年，長株潭城市群被國務院批準為全國“資源節約型、環境友好型”社會建設綜合配套改革試驗區后，清水塘工業區列為首批啟動的5大示范區之一，享受“兩型”社會區域發展政策、重大產業項目支持政策。政策之四：湘江流域重金屬污染治理重點區域。2011年，國務院批準《湘江流域重金屬污染治理實施方案》（國發改環資〔2011〕664號），清水塘列為重點治理區域。國家對實施方案項目庫中實施的項目給予總投資額30%左右的專項資金補貼，單列環境治理專項債（定向）。政策之五：全國城市老工業區搬遷改造試點。2014年3月，清水塘老工業區為全國老工業區搬遷改造的試點方案經國務院批準后正式公布。方案中將給予政府投資平臺公司設立專項資金融資貼息，設立搬遷改造專項債（企業債），將政府投資平臺公司和搬遷央企納入國有資本預算資金支持對象，支持中期票據、短期融資券、資產證券化等融資項目，并在土地開發利用方面采取試點的方式給予特別政策支持，納入城鎮低效用地再開發試點，用地指標優先解決。
公司戰略管理范文6
一、引言
目前各學派都圍繞著維持競爭優勢這一核心問題展開研究，資源基礎觀認為將資源有效的配置、保護和開發是企業取得最佳績效和制定戰略的重要依據。企業能力理論認為企業的內部條件對企業的競爭優勢具有決定性作用。另外，很多學者認為在企業戰略制定過程中環境也是關鍵要素之一。在以往的研究中似乎沒有將資源、環境和能力看成具有內在影響關系的因素。這主要是因為環境是不可控的影響因素，而且無法將企業的資源、能力和環境找到有效的平衡方法。然而，環境與企業的資源、能力是相互影響的與促進的。因此，在企業的戰略制定本文由收集整理過程中，可以把能力、資源和環境都看成是內生因素。本文從企業資源、機會識別能力、創業環境及團隊支持等要素作為企業戰略制定的關鍵要素進行分析。
二、創業資源的內涵和劃分
經濟學家把“為了創造財富而投入生產活動中的一切要素”均稱為資源。在企業戰略中所講的資源既包括有形的固定資源，也包括無形資源。資源是組織中各種投入不僅包括機器設備等有形資源，還包括專利、知識和信譽等無形資源。在管理學中，資源是企業作為一個經濟實體，再向社會提品或服務的過程中，所擁有或者能夠支配的能夠實現公司戰略目標的各種要素以及要素組合。企業的資源是指企業在創業的過程中先后投入和利用的企業內外的各種有形和無形的資源總和。
按照標準不同，資源可以被分為不同的類型。若按資源在企業中所發揮的作用和內容，資源可分為人力、物質、財務、社會、技術和組織六大類；按照表現形態劃分資源可分為有形與無形資源；按照控制主體資源有內部和外部之分；按照利用方式可分為直接資源與間接資源。
三、機會識別能力的內含和劃分
機會是機會識別的基礎，而機會的識別是創業過程的起點，在以往的而研究中，很多學者承認機會是不能通過簡單的邏輯判斷，也不能通過片面的技術指標和財務數據進行篩選。但是機會是客觀存在的，對創業的重要性也是毋庸置疑的。不確定性作為經濟學中的一個重要假設，這種不確定性的根本原因是由環境變化造成的，這種不確定性一般又分為一般環境的不確定性和任務環境的不確定性。創業機會識別能力一般可分為先驗知識和創業警覺性兩個維度。企業家針對創業機會的發現和利用的警覺性既可以是一種先天的稟賦，也可以通過后天的實踐學習積累的一種特質，形成企業家警覺的認知前提是機會意識和敏銳的洞察力。人們對于他們已經知道的信息總是給予更多的關注，企業家通過對以往經驗知識的積累，有助于幫助企業家識別他人識別不到的潛在機會。然而，正是由于原有經驗對企業家尋求答案產生影響，也因此會對機會的識別造成限制。
四、團隊支持的內涵和劃分
隨著經濟技術的快速發展，創業已經成為人們生活中的一種重要方式。但是，創業并不是一種個人行為，越來越多的實踐表明創業是基于一個團體的將各種資源與機會進行組合。因此，對團隊的研究是討論公司發展戰略的重要因素。一個成功團隊大多具有如下的特征：具有開創性，應用創新精神開創新的領域；能力間具有互補性；有責任感與凝聚力；能夠緊密協作；具有完善的激勵機制。此外，一個團隊的內部成員之間具有一定的相互依賴存性，這種依賴性能夠有效的提高員工的工作效率，依存性可以分為目標依存：通過將團隊共同的目標和個人的目標聯系在一起來提高績效水平；任務依存：在完成任務過程中成員之間的相互依存的程度；成果依存：團隊的成果與團隊成員的成果之間的關聯性。團隊支持一般可化為兩個維度：團隊依存性和領導支持。
五、創業導向戰略的內含和劃分
通過學者們不斷的研究，公司的創業戰略是公司長期立于不敗之地的關鍵。而公司創業戰略的核心就是公司創業導向戰略。有學者認為創業導向就是指公司的創業過程、實踐和決策行為。通過梳理前人研究的成果，對公司創新性的衡量不僅包含產品服務上的創新，也包含公司的管理者對新的市場與新的業務領域的創新意愿。創業者之所以與普通的員工不同是因為他們承擔了創業所帶來的風險，因此，具有創業導向的企業都具有承擔風險的特征。以往的學者研究發現承擔中等水平的風險可以使公司獲得良好的績效，承擔極高或極低水平的風險不能獲得滿意的績效。公司領導者的超前行動表現為具有遠見卓識，能夠很好的預見未來的發展趨勢?？梢酝ㄟ^觀察企業對環境是被動反映還是通過創新來改變環境來判斷企業是否具有良好的超前行動。因此，公司創業導向戰略可分成風險承擔、創新性和超前行動三個維度。
六、企業績效的內涵和劃分
在目前的很多研究中，通常把企業的績效作為衡量某個因素的指標。有學者將績效分為任務績效和周邊績效，周邊績效又分為兩個維度：工作投入維度和人際促進維度。也有學者將績效分為生存績效和成功績效。目前主要從兩個方面來界定企業的績效，一方面為財務績效，例如利潤率和銷售額的增長。另一方面為非財務指標，例如市場份額等。從某些方面講，用非財務指標衡量創業型企業是否成功更能反映實際，因為很多企業為了戰略的需要很長一段時間并不能產生良好的績效。
