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企業資金管理范文1
關鍵詞：流動資金；管理；原因；對策。
1、盲目投資,短貸長投
一些企業資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業資金監管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產品賒銷又形成大量的應收賬款，增大了呆壞賬的風險，使企業資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應措施及時處理，其結果必將加重企業財務風險和經營風險，形成大量的潛虧，使企業步入惡性循環。
2、內部管理不善,資金不良占用
企業的內部管理差，資金管理松弛，造成生產經營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業在生產經營活動中，不注重管理，致使生產消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環節憑經驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現高投入、低產出、規模效益差等現象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協調機制，造成各環節各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。
3、資金分散，使用效率低下
很多企業往往只按照國家規定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業為結算等原因設有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉過程中去實現增值，造成了資金浪費。對應付款項的支付往往被動應付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。
4、存在無預算或管理不嚴的現象
盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產所需原材料，不顧市場情況和生產進度，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業的經濟效益。企業可以實際運作的現金流量是企業籌資、用資的關鍵。但一些企業由于缺乏對現金流量的認識，很少對本企業的現金流量進行科學有效的預測，故而形成很多半拉子工程項目和投產后因缺乏流動資金而無法啟動生產的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。
5、發生諸多的經濟糾紛
企業之間相互拖欠現象嚴重，容易發生諸多的經濟糾紛，企業間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業經營管理不善，特別是許多小企業生產的產品不適銷對路，造成產品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業新增加或新開工的生產項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業的資金維持自己的生產形成變相借款，也有的企業沒有收回應收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。
二.加強流動資金管理的途徑與對策
1、盤活資金存量,提高資金使用效率
（1）應注重資金需求量的預測，合理確定流動資金的來源構成。企業應綜合考慮各種因素，科學預測資金需求量，既要保證企業經營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎上，才能據以確定合理的籌資數額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務風險，實現最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經濟利益。充足的資金來源，是保證生產經營活動正常開展的前提，因而對籌資環節的控制是資金控制的基礎。
（2）加快流動資金周轉,作好企業財務預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等，這些預算使企業能夠預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，還能提高內部協作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險，從而加速流動資金循環，提高企業經濟效益。
（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務結構，逐步把偏高的資產負債率降下來。企業加強和改善財務管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉。減少了企業資金沉淀,加快了資金周轉速度,盤活了企業資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業內部得到調劑,降低了銀行貸款規模,節約了財務費用；實現資金集中管理與控制,使企業可以有效監督資金使用,降低了企業資金運作的風險。
2、應合理安排流動資金的結構
（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業應了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風險進行管理。分析企業盈利能力、償債能力、資本結構及企業的成長性，充分估計可能的支付風險，對規避債務風險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩定關系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經營能促使企業更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式。現代企業作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發行股票和債券、利用商業信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業可根據自身實際情況來確定，既要考慮籌資數額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎。
（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優組合。經營決策是企業進行生產經營活動，以追求企業利益最大化而進行的決策。企業經營決策審計要圍繞經營投入的經濟性、經營產出的效率性，即是否以最小的投入而獲得盡可能大的產出。投資決策是企業為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業是否符合國家產業政策，企業經營狀況和發展趨勢。通過籌資決策、經營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。
3、建立資金控制制度,強化日常資金管理
（1）加強資金計劃管理．確保企業經營目標的完成。以生產計劃為基礎．以部門計劃為依據編制的收支預算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉的重要環節。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩妥的原則做到根據資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。
（2）逐筆跟蹤核算。企業應加強對資金各使用環節的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發現問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責分工．在企業內部劃分責任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結算機制引入企業內部．建立內部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內部轉讓價格，進行內部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。
參考文獻：
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企業資金管理范文2
關鍵詞：集團企業；資金管理
隨著經濟全球化的加速和我國經濟高速的發展，集團企業成為了我國經濟改革發展過程中普遍存在的經濟組織，對經濟的發展和社會的進步起著不可估量的推動作用。隨著企業規模的擴大，資金管理問題在企業的經營管理中日漸突顯，資金是企業組織進行生存發展的基本保障，對于跨產業、跨地域、跨國界經營的集團企業更是如此。目前我國集團企業資金管理中存在諸多問題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監控不嚴等，因此探析集團企業資金管理問題具有較強的現實意義。
一、資金管理的概念、特點及理論基礎
（一）資金管理的概念
資金管理就是對企業資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調度等業務實施系統化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產品生產、產品銷售以及資金收回等企業生活活動的各個環節和流程，可以說企業的任何一項活動最終都得體現在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內部管理，也包括以資金為載體與外界的聯系。狹義的資金管理主要是指企業內部資金的劃撥、調劑、流轉和分配的過程。集團企業的資金管理不僅僅局限于單個公司財務制度設計、財務崗位設置、財務授權等，還包括在資金循環流轉的整個過程母子公司之間資金的平衡與調度。
（二）資金管理的特點
1.資金管理以資金預算為依據。企業的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導致企業資金管理出現混亂的局面。企業的資金管理必須遵循一定的管理依據和管理原則，隨著全面預算管理在各個企業的普及和推廣，資金預算成為了企業進行日常資金管理的準繩與依據。
2.資金管理以實現價值增值和加速周轉為目標。資金的價值形態存在原材料采購、產品生產、產品銷售等各個環節，企業應用資金進行生產與再生產，其最終目的是實現企業盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強；資金的流動性強，則其盈利性就弱。集團企業需要加強資金管理，提高資金周轉速度，實現盈利性與流動性間的平衡。
3.資金管理的對象是企業資金與實物資產相結合的運動。在企業的經營過程中，資金大多數時候以企業的實物為載體，資金是實物資產的貨幣表現，在企業的實物流轉其實質是資金的價值形態流轉。資金運動隨著企業實物資產的流轉而流轉，兩者相依相存，辯證統一。因此企業在進行資金管理過程中，需要將實物運動與資金運動相結合。
（三）資金管理的理論基礎
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規模存在一定關系，大多數情況下都與資金規模呈正比。集團企業在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發生的律師費、公證費、擔保費等費用，資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環境、融資環境、金融體系、企業的自身經營狀況等，因此集團企業需要結合企業經營的內外部環境，科學有效的進行資金管理，控制資金應用風險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。
2.資金風險理論。在競爭日趨激烈的競爭環境中，資金收益總是伴隨著風險而存在的，任何企業主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩定性，要想獲得收益就必須承擔可能遭受損失的風險。企業資金管理過程的風險主要有流動性風險、違約風險、利率風險、匯率風險、變現風險等。集團企業要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風險管控策略做好資金的風險管理活動。
二、集團企業加強資金管理的意義
（一）提高集團企業對整體資金的管控力度
集團企業通常下屬企業眾多，地域分布較分散，組織機構錯綜復雜，管理難度較大。企業通過對資金的集中管控和監督，有利于集團企業了解下屬企業的資金使用狀況，是整個集團的資金按照集團戰略進行，使得整個集團的資金都在集團的預算管理體系中收到監督和約束。同時由于集團企業能夠全面的掌握下屬企業的資金盈余信息，這將有助于企業同一調度全集團的資金，提高資金的利用效率。
（二）增強集團整體的融資能力
銀行等金融機構在向企業提高貸款時，通常都是根據企業的自身經營狀況和資產質量而定的。集團企業中下屬企業眾多，每個企業的經營狀況和資產質量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現實中，通常存在經營狀況良好、資產質量較高的企業，資金充裕，存在大量閑置資金；經營狀況較差的企業，經常出現資金短缺融資難等狀況。集團企業對資金進行集中管理，主要有以下優點：一是由于集團整體經營規模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發行股票、發行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團企業以合并后的資產負債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團內部優質資產和不良資產的利用率。
（三）有利于降低資金的籌集和使用成本
集團資金進行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團企業資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團下屬企業分別向銀行貸款，由于每個企業的資產狀況和盈余質量不一導致各個企業的資金成本各異，采用集團企業同一資金管理后，集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團企業可以實現對集團資金集中賬戶管理，下屬企業不用單獨開設銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設置二級賬戶，這時企業與企業間的資金劃轉就屬于資金的內部結轉，不需支付任何費用。
三、集團企業資金管理中存在的主要問題
（一）集團企業資金管理的內部控制不完善
目前大多數企業對資金的監督管理都是事后的監督管理，當資金管理過程出現了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業競爭度的加劇，單純的依賴事后監督已不能滿足資金管理的需要，集團企業需要適時分析集團企業的經營狀況和財務狀況，發現資金流轉環節中各個環節的風險，采用必要的風險管控措施，進行風險管理，將事后監督變為事前預測、事中監控和事后監督相結合。
（二）企業管理中重利潤輕資金
很多集團企業在企業的管理過程過分注重企業的資產狀況、經營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當融資環境出現較大變化時，才將注意力轉移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導致喪失良好的發展機會和盈利機會。集團企業應該更加重視現金流量表的編制和應用，因為現金流量表是根據收付實現制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應企業的自身現金流量狀況。
（三）企業資金過于分散
大多數集團企業都擁有較多的下屬企業和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團企業未實施資金的集中管控，這樣導致企業的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團企業的資金成本大增。資金未集中管理就會導致企業的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現投資失誤的情況時，集團企業的資金周轉就會出現較大的周轉困難，情況嚴重時，甚至可能導致資金鏈條的斷裂。
四、加強集團企業資金管理的主要對策
（一）實施全面預算管理，做好資金預算
集團企業的全面預算包括集團內部各個公司的業務預算、資本支出預算和財務預算，其起點是銷售預算，終點是財務預算。企業的資金循環貫穿于企業的各個經營環節，因此資金預算在整個預算體系中的重點。集團企業制定資金預算僅是集團企業資金管理中的開始，在實際生產經營中，還要嚴格落實企業的資金預算，做好資金預算的執行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預算體系。
（二）利用先進的管理工具
現代企業僅僅采用落后的手工管理已經不能滿足企業日常管理的需要，尤其是大型集團企業的資金管理。信息技術與計算機技術相結合的管理手段具有如下優點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預；二是可以處理大量的交易數據，能夠適時的監控企業資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節約人力成本。
（三）建立資金管理中心，統一調配企業資金
針對目前部分集團企業資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團企業應該建立資金集中管理中心。企業集團內部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強資金的現匯管理，而且需要管理企業內的票據和其他貨幣資金。
（四）建立資金管理制度，控制財務風險
一個企業的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業的日常資金管理活動起著規范作用。如果一個企業或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業依據資金管理制度和企業的資金預算，做好貨幣資金、應收賬款、存貨等管理。在提高資產質量的同時，做好風險管控。
參考文獻：
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企業資金管理范文3
關鍵詞:財務管理 現代企業 資金管理
資金是企業生存和發展的基礎。資金管理，就是對企業的資金流、資金調度、資金結算和資金運作等進行的系統化管理。資金管理是企業管理的一項重要內容。所謂的財務管理，就是在財務管理部門部門工作人員使企業在使用資金以及獲得資金方面，盡可能達到財務最優化。企業多年的管理實踐證明：財務管理是企業管理極為重要的一部分。而資金管理是企業的財務管理的基礎，是預防資金鏈斷裂的關鍵。因此現代企業必須加強以資金管理為基礎的財務管理，使企業資金能滿足企業生產經營活動的需要，有效地防控財務風險和避免財務危機。
一、企業資金管理的重要性分析
資金管理是企業經營的基礎，是企業財務管理的重點。企業的資金管理必須得到重視。從企業內在需要的角度來看，在當前我國經濟持續高速發展以及現代企業日益重視財務管理的情況下，企業管理決策人員對掌握企業成本、收益以及支出情況的要求更加迫切；從企業外在需要的角度來看，在激烈的市場競爭中，企業只有在自己資金鏈的暢通的前提下，才能促進企業生產經營活動進入良性循環，才能不斷地開創新的市場、創造經濟效益，才能形成真正的市場競爭力，否則將造成不良的生產經營活動，使企業陷入資金短缺的困境；從企業財務需要的角度來看，資金的主要耗費是成本和費用，收入和利潤是資金的兩個主要來源，而企業的價值最大化原則要求資金來源要遠遠超過資金消耗，并且要以合理、快捷、節約、穩定的方式來達到這一目標。據調查報道，多數倒閉、破產的企業的原因是用于資金管理不當，導致生產經營過程中出現資金鏈斷裂所致。因此，加強和完善企業的資金管理對于保證企業的健康持續發展而言是很有必要的。
二、當前企業的資金管理存在的問題
在現代企業管理制度的不斷完善，以及企業間的資產重組的力度不斷增加，規模的不斷擴大，集團型的公司日益增多的形勢下，企業的資金管理仍然存在著問題，主要表現有：
(一)企業資金的管理制度的不完善
計劃經濟過去一直是我國經濟的主體，這導致部分企業習慣性地忽視了資金管理的重要性，而沒有制定嚴格的企業內部資金管理制度來控制資金使用的授權、審批和大額資金的調度，資金使用過程中存在有很強隨意性，造成資金管理工作始終處于滯后狀態。而資金管理的滯后容易使企業財務風險加大，從而使企業資金周轉困難，很難擴大再生產，最終導致企業無法生存。
(二)企業的資金結構的不合理
企業的資金結構一般是指企業全部的資金來源中收益資金和負債資金之間的一種比例關系。當處于負債經營時，若企業的生產經營狀況比較好，那么企業投資收益率超過負債利息率，企業可以獲取正確運用財務杠桿所帶來的利潤。若企業的生產經營狀況不理想，那么企業的投資收益率低于負債利息率，企業要承擔運用財務杠桿不當所造成的損失。資產負債率過高可能會使給企業的償還能力下降，甚至出現無力償還到期債務的困境，從而降低了企業的競爭力和財務安全性，嚴重威脅到企業的生存和發展。另一方面，如果負債比例太高，會增加企業資金成本，加大企業籌資風險，降低企業籌措資金能力。
(三)財務信息控制不嚴格
部分企業在年末統計核算的時候，表面上賬面上的利潤很大，可實際上該企業的資金運轉十分困難，有的企業甚至無法支付到期債務，這也就是普遍存在的做假賬問題。這主要是由于對企業財務信息的管理不夠嚴格。企業的健康發展是要以信息為基礎，企業要采取各種措施，及時掌握真實準確的財務信息，以便企業能夠正確地控制物流和資金流。但目前我國的大多數企業的信息并不透明，這主要是由于企業內部的管理部門只考慮各自的利益，從而造成了各部門互相獨立的形勢，這就導致企業的決策者很難獲取真實準確的財務信息。但是，不真實的財務信息勢必會影響到企業的決策者進行宏觀的調控，進而影響到企業經濟效益。
(四)流動資金的周轉速度較慢
被投放在流動資產中的資金就是流動資金。流動資金主要有貨幣資金、短期的投資、可變成現金的存貨資產和應收預付款項。流動資金的管理是指企業不斷進行的資金投入和收回周轉循環過程，是企業資金管理中的重要環節。企業再生產過程正常進行需要多種形式的資金同時并存，并且這些資金要保持進行一定比例的不斷地周轉循環。如果流動資金的循環周轉鏈斷裂，那么企業將很難生存。而如果流動資金的周轉速度較慢，那么企業將遭受一些不利的影響。例如企業存貨的積壓不利于回籠資金，容易造成貨物變現能力降低，并可能造成資金的損失，從而導致應收賬款回款率低下、貨幣資金的短缺。
(五)企業決策不民主
企業在做出重大的決策前，為了做出科學的決策，一般會按照程序召開專門的會議進行研究，甚至有的企業會邀請專門的咨詢機構參與討論，最終才投票決定。 但是，部分企業的個別決策者實行，不實行民主決策，財務人員就只能被動地按照決策者的指示去處理財務。片面的決策很容易由于判斷失誤從而使決策失誤，進而給企業帶來不必要的經濟損失，使財務管理部門失去部分權力而無法發揮其存在的作用，這必然會阻礙企業的發展。
三、完善企業資金管理的策略
(一)建立和完善資金管理制度，控制資金風險
要從源頭上防止盲目投資，企業就必須建立起投資論證制度。資金管理的失誤容易導致失敗的投資決策，因而企業內部需要建立完整的投資論證的程序并且嚴格執行，一旦準備對重大項目進行投資時，就要按照程序召開專門的會議，并邀請相關專業咨詢機構參與投資項目可行性的分析，經過多次反復討論驗證后才能進行投資。企業的健康發展是以資金正常運轉為基礎，因此企業還應該要制定合適的應收賬款管理制度以及資金回收的責任制度，使企業能夠快速回收資金，以保證企業資金安全。為了控制庫存量，合理生產和采購，減少資金積壓，企業還應該要制定存貨資金控制制度。為了有效避免賬目與實際情況不相符的現象以及及時處理資產貶值，企業還應該制定財產物資清理制度。
(二)實行企業全面預算管理，降低成本
實行全面的預算管理，能有效地降低企業生產經營成本，保證企業資金的利用率。預算管理涉及的范圍很廣，主要包括資產的預算、業務的預算以及財務的預算。資產的預算是指財務管理部門在投資方面做的一種預算，以便在考慮新的投資項目時能保證原有項目順利進行。業務預算主要是對銷售的收入情況以及成本的費用等做的預算，業務預算對相關負責人員職業素質要求較高，尤其是對成本的費用預算，要求相關負責人員能夠準確預算和評估擬議中的項目的成本。財務預算主要是對現金的流量、資產負債以及損益等做預算。
(三)建立和完善資金結算制度，防止資金沉淀
為了更好地進行資金管理，企業應該建立資金結算制度，并結合實際情況，組建內部結算中心，逐步完善資金結算制度，加強資金管理。全資公司和控股子公司應該取消除其基本的費用賬戶以及稅務賬戶外不合理的賬戶，把子公司結算賬戶統一納入到結算中心進行管理，并完善子公司間資金有償調劑、財務咨詢以及結算等方面的服務，同時應該建立合適的子公司的融資審批和資金使用限額制度，對企業的現金流動實施全過程監督，以便更好地了解各子公司的資金運營情況，有效地阻止資金沉淀或者賬目做假。
(四)加快企業流動資金周轉速度
1、強化貨幣資金管理
貨幣資金是企業資產中控制風險最高，流動性最強的一種資產。企業要建立和完善貨幣資金管理制度，密切關注國家相關金融政策，嚴格控制貨幣資金的流動，提高資金運作水平，保證貨幣資金安全，減小資金的使用成本，提高企業的經濟效益。
2、強化存貨的日常管理
存貨控制的重點是在領用和采購環節上，企業應該對存貨進行科學管理，強化存貨日常管理。具體措施有：制定完善的材料采購的責任制度，制定合理的生產采購規劃,制定全面的材料和產品的入庫出庫登記制度,以確保存貨的信息真實性和安全性。
3、強化應收賬款的管理
企業應該加強應收賬款管理，準確分析和控制賬款，提前發現問題，及時采取對策，詳細了解客戶付款情況，關注沒有付款客戶的信用情況，做好日?；A應收賬款管理的記錄，加快貨幣資金回籠，確保企業的再生產所要的資金，減少企業的機會成本。
(五)采用電子網絡和電子結算技術
企業資金管理可以借助計算機先進技術建立一個企業內部計算機網絡信息系統。這個系統可以進行財務信息的傳遞、查詢、監控以及核算，這有助于提高企業的資金運營能力，提高企業財務管理水平，降低企業財務管理成本，實現預算和結算以及監控等管理工作的高效化，避免人為的弄虛作假，同時也便于企業管理者及時的掌握企業的資金的流向、財務變動情況。
(六)降低資產的負債率
資產負債率是公司年末的負債總額同資產總額的比率。該指標反映了企業財務支撐能力的大小。為了企業的健康發展，保證企業資金安全，企業應該將資產負債率控制在50%以下，當其資產負債率達到70%就預示著企業的資金安全將影響企業的健康運行，這時企業需要采取措施來降低資產負債率。如果資產負債比率達到100%或超過100%，說明公司已經沒有凈資產或資不抵債。如果資產負債率很高，就證明這個企業流動的資金不多，它的大部分資產都是靠借貸來的，那么這個企業就存在很大的潛在風險，所以企業要通過調整努力降低的資產負債率。
四、結束語
綜上所述，現代企業資金管理是確保企業生產經營活動資金需求與使用的關鍵，現代企業應該注重建立和完善內部資金管理體系，重視財務管理。目前，我國大部分企業的資金管理水平較低，存在的問題比較多且雜。所以我國企業要從企業內部管理部門入手，借鑒國內外先進經驗，結合自身實際，制定一個總體的方針，從多方面強化資金管理工作，嚴格控制企業的資金，提升企業的財務管理水平，保證企業資金鏈的暢通，促進企業健康發展。
參考文獻:
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企業資金管理范文4
一、企業案例回顧
本人所在企業X集團成立于1993年，由原廈門市商業局及所屬企業改制形成，經過一系列改革與重組，逐步形成一定企業規模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業集團之一（以下簡稱X集團），通過調整優化產業布局，形成以農產品、商業零售、旅游、地產等為核心產業的集團企業，業務范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業務規模的擴大，隨著成員企業的增加，X集團內部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現了私設小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據審批處理流程十分緩慢，還經常有錯誤發生。集團內部資金無法相互調劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現象普遍。在國內信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團意識到應加強集團資金的統一管理，為此X集團就集團內財務和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經驗的人才擔任資金部經理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以后，立即就如何進行集團內部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現集團自己的統一籌劃和統一調配和統一運作。為此X集團成立以集團總會計師領頭、資金部主要負責的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網銀系統作為前期工具，最終過度到全集團統一的資金管理系統。
自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網銀系統，有效的實現對所屬企業的資金監控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現投資收益近6000萬元。盡管現金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發生金融危機發生時，很多企業發生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現了資金的統一調度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續發展中搶得先機。
目前X集團成立資金部已經6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統，通過系統實現資金的集中管理，相信成功上線后集團統一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業的前列，不少兄弟企業紛紛前來交流經驗。
二、集團企業資金管理存在問題
通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業集團的了解，目前集團企業資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現行企業集團的資金管理模式尚未形成，只能實現一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統統一管理，資金監督和控制仍然發揮不了應有的作用。
第二，企業集團過度分權，資金集中程度不高。
集團公司涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，所以，集團公司財務關系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業中，財會人員雖然是企業財務制度的監督者，但是，更多地由于企業領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關系，再加上有些企業負責人法制觀念淡薄，不積極執行國家財務制度規定，甚至任意調節企業利潤，導致企業內部財務監督形同虛設。
第三，財務信息失真、企業集團決策困難。
現代企業管理最根本的是信息管理，企業必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業整體信息以應對隨時出現的各種挑戰，但在現實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業集團內部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環現象無法避免。出現資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業集團整體目標的實現。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內部資金集中于優勢領域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業務環節脫節，不能反映外部環境變化。
大多數企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成、產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。傳統的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業務活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現企業價值的經濟活動的全過程，并且連接供應商、銷售渠道以及最終顧客所構成的外部市場環境，集團公司在加強內部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業價值鏈的分析，重構集團內部價值鏈，不但可以節約內部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。
三、加強集團企業資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎上，我充分認識到，企業集團資金管理是一項十分復雜的系統工程，在我國企業集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發展的資金管理體系是每個集團企業面臨的課題?；谖覀€人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現代化的通訊技術和信息時代的軟件技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應商。集團企業應根據自身業務特點選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權和分權的關系。
集權制下，個別成員單位的重大決策權集中在集團核心企業；分權制下，個二級單位具有大部分決策權，集團核心企業保留部分重大決策權并對各成員單位進行監督考核。集權程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉速度；集權程度過低容易產生資金分散、使用效率低等問題。企業集團應當根據集團的發展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現集權與分權相結合的原則。既要發揮集團核心企業戰略決策、協調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創新意識。
第三，引入內部市場化機制。
引入內部市場化機制，實現集團企業和成員企業的雙贏，最終實現集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范信貸風險，確保資金安全；引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業務中的風險，縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險；有償使用資金，并且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優勢，例如X集團給予成員企業活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設置組織結構，實行人員委派制。
企業集團應該根據已選定的資金集中管理模式，對內部下屬企業管理分類方式進行重新調整，配備相應的組織機構，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設置專門職位，由集團統一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時匯集各分公司、子公司財務信息，保證總部對下屬企業管理的及時性、有效性。
企業資金管理范文5
當前有些企業財務人員和管理者不能充分利用財務軟件中的某些數據分析功能為企業獲取更多的信息，導致企業無法全面掌握自己產品成本構成，資金占用不明，無法準確地估計自身所承受風險的能力，以及對客戶的資信程度了解不詳，不能充分估計企業與同行比較所處的位置。這些都將直接影響企業的決策，也影響政府宏觀管理和社會監督的效果。
二、新形勢下提升企業資金管理效率的對策措施
企業資金管理效率的提升，離不開政府對資金集中管理的推動，更需要的是企業自身內部財務制度的改革。
(一)樹立資金管理意識，重視財務人員的素質培養
資金的使用牽涉到企業內部的方方面面，企業管理者要認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責，而是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。因此，企業管理人員要盡快轉變觀念，樹立現代資金管理意識，掌握現代資金管理知識和技能，促進企業深化資金管理，加速資金周轉，提高資金管理效率。
(二)加強財務預算管理，建立資金監督機制
企業要通過加強資金支出的預算管理和流量控制，實現財務集中管理，提高企業管理水平。要建立、完善并推廣企業內部結算制度，強化資金的集中、統一管理。推行全面預算管理制度，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據，保障企業資金有序流動。對于超預算、無預算的一律不御開支，嚴格執行國家各項財經法規和企業內部的相關規定，加強對現金流量的管控，實施大額資金支付核對制。要建立高層的內部審計制度，配備專門的審計人員,確立其地位，明確其職能,并健全內部審計的監督考核制度,保障企業財務信息的真實可靠。同時,加強對企業內部各項規章制度和重大經營決策執行情況的過程審計和監督,變“事后監督”為事前、事中和適時監督。
(三)加強資金周轉管理，提高單位資金的獲利能力
企業資金周轉速度關系著企業資金的獲利能力。資金周轉速度快，會相對節約流動資產，等于相應地擴大了資產的投入，用相同的資金完成更大規模的生產，取得更好的經濟效益。企業要合理配置資產，加強流動負債用于長期資產的管理，將短期借款用于流動資產，長期借款用于長期資產，流動資產盡量減少占壓在長期資產上，暫時閑置的資金可以采取購買有價證券的方法存放。同時應該根據企業自身經營管理的特點，運用成本分析法、存貨分析法和現金周轉分析法確定一個合理的現金余額目標，并在現金持有量的基礎上，加快資金的周轉速度。要嚴格控制賬齡，切實做好資金回籠。另外，在不影響信用的基礎上，可推遲付款時間。這些措施都能提高企業單位資金的獲利能力。
(四)加強財務信息管理，提升財務決策能力
企業資金管理范文6
【關鍵詞】 企業集團; 財務管理; 資金管理; 結算中心
企業集團作為市場經濟的產物,在某種程度上代表著一個國家的企業形象和經濟實力。自20世紀80年代以來我國的企業集團猶如雨后春筍,一批在國際上比較有影響和競爭力的大型集團公司相繼產生,但是,我國企業集團在發展過程中也出現了諸多問題。如,由于企業增長過快而陷入成長性破產、多元化卻導致對子公司的失控、分權但企業核心控制力、削弱出資者的資本無法得到保值和增值,其中的許多問題與資金管理相關。
一、企業集團及資金管理慨述
對企業集團定義的界定,說法頗多,有的認為,企業集團是若干企業遵循共同宗旨,在共同利益驅使下自愿組織起來,并共同行動的企業組織。也有的認為,企業集團就是企業或其他經濟組織獲得超額利潤,通過協商或合并而形成的壟斷性經營組織。參照國家體改委、國家經貿委在《關于組建和發展企業集團的幾點意見》中關于集團企業內容概述如下:企業集團是適應社會主義市場和社會化大生產的客觀需要,主要以資本為紐帶的具有多層組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、依法納稅,能承擔經濟責任,具有法人資格和投資功能的經濟實體,它的其他成員也為有法人資格的企業,并依據與核心層資本結合程度確定與核心層的關系,如實現了控股即為被領導關系,否則為聯合或協作關系。
資金管理是企業財務管理的主要內容,也是企業管理的核心之一,如何使企業資金的循環周轉順暢,迅速提高資金的使用效率是企業管理者關注的問題。資金集中管理是企業發展到大型企業集團階段后才出現的新生事物,且并不是所有的企業集團都進行資金集中管理;另一方面,因為資金集中管理涉及的領域是比較寬泛的,不僅涉及到企業財務管理層面,而且涉及到金融層面;既有宏觀政策,又有微觀運作。我國企業集團在資金集中管理方面,雖然在一些企業集團獲得了成功,但也存在不容忽視的問題,并且在規模實力、能力、手段等方面也亟待提高。
二、資金集中管理模式分析
由于資金集中控制的目標是防止企業集團發生支付危機,保持現金流動的均衡性,并通過資金流動有效控制企業的經營活動和財務活動,以保證整個集團獲取最大收益。因此企業集團的組織結構,公司戰略目標和經營方針,資金控制的集權與分權的程度等,都會對集團母公司采取何種資金控制模式產生影響,并對整個集團的經營活動和財務活動效率產生影響。依據資金管理的業務內容來劃分,企業集團資金管理和控制大致主要有以下三種模式。
(一)結算中心
結算中心既是集團的直屬職能部門,具有管理資金的職能,又是非法人、相對獨立核算、自負盈虧的二級單位,具有經營資金的職能。資金結算中心的運作媒介是資金,服務對象是企業,關聯單位市政府有關職能部門、銀行及非銀行金融機構,以及集團外企業,其一切資金業務采用收支兩條線,原則上要求各開戶單位一切收入(包括業務收入、來往款收入、貸款收入等)一律進入結算中心,除零用費用以外的其他開支(包括購買固定資產、其他投資、貸款支出、往來款支出、返還貸款等),通過結算中心轉賬支付。
資金結算中心的組建,能滿足集團資金的需要、財務管理的需要、降低資金成本的需要、資金結算中心能將分散的資金統管起來,形成拳頭優勢、規模優勢,有效地在集團內各企業內調劑資金余缺,并且資金結算中心通過每天的資金結算,及時反映各企業經濟業務,一定程度上和范圍內有效地防止和堵塞亂投資、國有資金流失等現象,同時還能將資金變化情況和財務變化情況結合起來進行綜合分析,真正做到事前控制、事中反映和事后監督。另一方面,正是由于資金結算中心把銀行信貸機制引進集團,實行資金有償使用,通過加速資金周轉,改變資金存在方式,獲取貸款利差及其他資金形式的收益,可達到降低集團資金成本的目的。
企業結算中心通常是由企業集團內部設立的,辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構,也是一個獨立運行的機構。
1.結算中心主要職能所包含的內容
(1)設立內部結算賬戶,辦理集團內部往來結算。每個成員公司都必須在結算中心開設賬戶,成員公司之間的內部交易,都必須通過結算中心辦理往來結算。
(2)制定結算制度。結算中心統一制定結算方式、結算時間,規范結算行為。
(3)統一籌措資金。各成員公司無權對外融資,必須由結算中心統一對外籌集資金,即結算中心根據成員企業的經營狀況,進行資金籌措和資金調度。
(4)對結算業務中資金流向的合理性和合法性進行監督,及時發現問題,并糾正資金使用中的盲目性。
(5)建立信息反饋系統。結算中心定期或不定期地以報表的形式,將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司,使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。
2.設立結算中心的前提
從集團角度看,內部交易量遠大于外部交易量。集團公司及分子公司皆有較好的網絡硬件環境,且又支持工作流,支持集中管理、協同商務運作的管理軟件。結算中心能實時洞悉各分子公司運作,高效率地完成審批流,使分子公司的外部結算行為與其在結算中心的內部賬戶增減協同同步動作,進而保障資金調撥及時、正確、有效。
3.在實際工作中,根據企業集團的特點和資金集中管理的程度不同分為緊密型、半緊密型和松散型三種運作模式
(1)緊密型結算中心模式適用于初創階段的企業,集團各分子公司獨立運用資金的水平不高,資金管理風險大,且集團幾個分子公司地理位置集中,集團將分子公司所有現金收入都集中到結算中心,一切現金支出都由集團結算中心來執行,現金支出的批準權高度集中。
(2)半緊密型管理模式適用于集團主要由具有法人資格的獨立公司組成,一般是集團全資子公司或控股企業,各子公司都有自己的財務部門,進行獨立核算,擁有現金的經營權和決策權。為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加,提高現金的周轉效率,節約資金成本,集團公司將各子公司的現金實施統一調控,統一結算,分賬戶之間發生的交易,結算中心進行分賬戶之間的轉賬即可,無需進行實際貨幣支付,每個分賬戶的日常收款可自由進行,但對外支出時,結算中心要進行監督。
(3)松散型管理模式適用于集團內的大部分企業不由集團絕對控股,或相當部分的企業分處不同行業,或是上市公司集團,不宜過多干預其經營。這種體制下仍存在資金適度集中使用的必要性。與緊密型企業集團不同,集團對下屬企業不實行付款逐筆審批制度,而是根據預算和用款計劃進行宏觀管理,或是僅監督其資金使用是否符合集團利益。
(二)內部銀行模式
內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。此模式下各分子公司與集團是一種存貸管理關系,內部銀行具備了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心的職能,能夠提高資金整體使用效果,降低財務費用,促進企業內部資金使用觀念的轉變。
內部銀行的主要職能是進行集團內部日常的往來結算、資金調撥和資金運營。
內部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征:
1.各成員公司之間的現金收付和結算事項,均通過內部銀行統一開立的賬號來辦理,成員公司一般不直接對外進行現金結算。
2.各成員公司在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶,實行存貸分戶管理,具有明顯的收支兩條線特征。各成員公司與內部銀行是存貸關系,實行有償存貸制度。
3.各成員公司在財務上擁有獨立財權,對貸款有權按用途自行安排使用。
4.實行銀行化管理。內部銀行本身也建立貸款責任制,實行銀行化管理,以強化資產的風險管理。
由上可以看出,結算中心和內部銀行都不是獨立法人,二者都不是完全市場化的資金管理方式,它們都屬于相對集中模式。
(三)財務公司模式
財務公司是一種具有法人資格,作為一個經濟實體的新型金融機構。它的業務范圍一般不限于企業集團內部,主要從事企業集團各成員單位存款、貸款、結算等金融性業務,它主要由企業集團出資組建,是產業和金融業的結合。企業集團財務公司是集團所需資金的“輸血器”和“造血機”,能最大限度地聚集集團內及社會閑散資金。從內部管理方面來看,財務公司是集團凝聚力的具體表現,集團公司組件后,由于各二級公司相對獨立,必然產生“離心力”問題,財務公司在集團內部運用金融手段強化集團之基礎,起到“黏合劑”的作用;從對外融資方面看,財務公司與專業銀行相比,有其長處。它熟知企業集團的情況,便于溝通,便于引導企業資金投向,另外還可以利用發行股票、債券、提供擔保、拆借資金等方式為集團成員多渠道籌資。財務公司將是產業資本與金融資本相結合的最佳選擇,并對集團發展起到積極的推動作用。
企業附屬財務公司是指活躍在金融市場上,一般由大型企業出資建立的,以幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售和資本運作為主要金融服務宗旨,以母公司及客戶、股東為服務重點,但又不局限在母公司或股東內部融資的企業附屬金融服務機構。其組織形態包括企業設立的財務資金中心、專業消費信貸公司、企業資本服務公司等。目前也逐漸向包括上述形式在內的企業內部金融服務群體集團發展。
財務公司的主要功能是內部結算、籌資融資、投資管理和中介顧問等。
財務公司在資金管理和控制上主要有如下特征:
1.企業性。財務公司是一個獨立的法人企業,具有企業的一切權力。它開展的各項業務必須是盈利的,并不斷擴大積累,增加實力,逐步發展。財務公司對企業集團有強烈的依附性,它由大企業出資創辦,必須為集團成員企業的業務經營及發展服務,其目標不能脫離集團的經營發展目標,其生存與發展與企業密切聯系。
2.金融性。財務公司可以在法律和金融法規的框架下,綜合運用各種金融工具,為本企業籌集資金,運用資金。這一點決定了財務公司在經營中,必須按照金融企業的運作規律來開展各種經營活動。同時財務公司也要對成員公司的資金使用,在金融上進行監督和制約,使企業的資金運用更合理,具有更好的經濟效益。
3.產業性。財務公司發端于產業,又受制于產業,不可避免地要受到產業興衰的影響。一般說來,企業經營的業務屬于朝陽產業,業務前景看好,企業的發展潛力大,收益高,財務公司的經營效益可能就好。企業如果經營國家壟斷性產業,業務狀況發展穩定,財務公司的經營也會比較穩定。如果企業所在的是夕陽產業,發展缺乏后勁,財務公司往往也是巧婦難為無米之炊。
以上三種企業集團資金管理和控制的模式,內部銀行與資金結算中心都有結算、信貸、核算和監督的職能,都是企業集團的職能部門且資金運行模式基本相同。但內部銀行側重于內部管理,側重于企業內部經濟責任制的考核,如開支的節約、耗費的控制、資金周轉快慢等問題的研究,在發揮企業集團資金總量與結構優勢方面起到重要作用。此外,內部銀行一般使用于具備分權組織機構的企業集團,而資金結算中心則比較適合于具備集權組織機構的企業集團。
資金結算中心是財務公司的前身,是內部銀行向財務公司發展上的中間環節,而財務公司是資金結算中心向前發展的必然選擇。財務公司除具備法人資格外,其突出特點是“融資”功能同內部銀行、資金結算中心相比大為加強,資金運作方式因為較靈活,但對內部經濟責任制的考核卻相對弱化。
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