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項目團隊管理范文1
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1.工程項目團隊理論研究
1.1項目團隊概念及組織結構
項目團隊就是一組個體成員為了實現共同的具體目標而相互協作組成的群體。而工程建設項目團隊是團隊的一種形式，其根本使命是在項目經理的直接領導下，為了實現具體工程建設的各項任務而共同努力、并協調一致高效的工作。工程項目團隊是一種臨時性的組織，并遵循明確的規章制度，一旦工程建設完成，團隊也即告解散。
按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和矩陣式等。
職能式組織結構就是在組織內設置若干職能部門，并都有權在各業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。有利于專業管理職能的充分發揮，但有破壞統一指揮原則的缺點；項目式組織結構層次相對簡單，項目管理指令一致，對項目費用、質量及進度控制起來更加容易，但是項目組織是一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙，團隊溝通基本靠項目經理；矩陣式組織結構特點是雙重機構、雙重領導。有利于各部門之間的溝通和任務的完成，有較好的適應性，但容易產生責任不清的情況。
1.2項目組織文化
組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認可的具有本組織特色的價值觀念、并在此基礎上形成的團隊意識、行為規范和思維模式的總和。組織文化的特征有：組織文化以組織價值觀為核心；組織文化的中心是以人為主體的人本文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個層次，分別指工程項目組織文化的物質文化、制度文化和精神文化。物質文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括了工程項目本身、建設過程、所處的環境、面貌及機械設備等可以被人們直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本組織特色的各種規章制度、建設規范及員工的行為準則等的總和；精神文化是指項目團隊員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德、團隊意識等。
2.上海世博村團隊組織及文化的分析
2.1 工程概況
世博村工程作為上海2010年世博會唯一建造的功能齊全的生活和配套項目，其主要功能是在上海世博會期間為參展國工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活娛樂配套服務。世博村位于世博會場地浦東區G地塊, 世博村生活區包括A、B、D、J 四個地塊, 其中A地塊為五星級賓館,其他為三星級標準的公寓式酒店。生活區地上新建面積約33 萬m2 , 改建面積約3萬m2 ,地下建筑面積約8.7萬m2,總計約44.7萬m2。商業服務配套區包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務區地上新建面積約5.6萬m2 ,改建面積約4.7萬m2 ,地下建筑面積約1萬m2 ,總計約11.3萬m2。項目總建筑面積約56萬m2,總投資約23.5億元人民幣。
2.2 項目組織建設的重點及難點
本項目建設規模巨大,單體多、參建單位多,組織協調工作量大，因此作為業主方其組織協調工作量非常大,難度也大。在本項目技術協調、組織協調工作量大的前提下,業主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項目管理經歷的資深項目管理人領導項目管理團隊,理順本項目組織關系,為本項目順利開展和各工種、各單位的協調施工保駕護航。所以建立健全專業、高效、權責分明的項目組織保證體系是決定世博村工程建設成敗的決定性因素。該項目的工程實施組織的建立必須考慮以下因素：
（1）明確各部門任務分工和管理職能分工、優化工作流程和信息流程為組織結構設計的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。
（2）分考慮現有業主方管理班子成員的專業背景、工作經驗和企業員工職業化培養的要求以及工程管理服務班子與業主方自身管理班子的有機結合。
（3）充分考慮大型酒店群項目的特點和難點以及其他大型建設項目業主方管理組織的經驗和教訓,同時顧及將來設計管理、工程發包與設備材料采購、施工管理的有序性。
（4）充分利用專家的知識使項目建設增值,在項目實施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會議的方式,對重大關鍵問題提出解決方案或優化方案。
（5）必須考慮我國建設法規的規定,包括項目管理、投資監理、招投標和建設監理等, 處理好這些單位和業主方之間的關系。
（6）最終用戶導向是工程建設的又一個重要指導思想,項目建設必須為今后的運營管理服務。因此,應注重運營管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務于世博會中和會后世博村的運營管理。
2.3世博村組織結構分析
整個工程項目是一個龐大的復雜系統，其下包含眾多的子系統。子系統在組織成立之初目標還不明確、界面不明顯。因此傳統的組織形式無論是職能式組織結構、項目式組織結構還是矩陣組織結構，都很難準確的表達此項目的復雜組織結構及項目群差異化的管理要求。傳統的組織分析技術也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度，更無法定量分析溝通、協調及返工所帶來的“隱性”工作，因此在組織結構上提出了三維視角理論（見圖1）和協同工作理論等。
圖1 世博村項目管理的三維視角
通過項目協同機制可以歸納出影響項目組織的六個參數，即信息、文化、目標、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流，實現信息協同是組織最重要的目標。而信息流在系統的傳遞過程中會影射出不同子系統間兩個根本性差異，即文化和目標。由于組織的各參與者均有各自的既定目標，因此對于世博村群體項目來說，表面是各參與者與目標一致，實際在組織形成初期的混沌階段，組織間存在激烈的競爭，目標的差異是信息失真的一個重要原因。文化和目標被定義為組織項目的中參數。范圍、過程和資源是系統運行過程中操作層面上的三個重要變量，他們不直接影響系統信息協同，但是對于文化協同和目標協同有直接的影響。此三個參數被定義為該項目的快參數。
對于世博村項目而言，由于存在眾多的要素，各要素之間又是相互關聯、相互制約的其中一個要素的變化會影響其他要素，所以在整個項目的組織控制中，需要重視運用動態控制 和目標控制的方法。
2.4世博村組織文化建設
世博村工程建設目標的有效控制離不開組織文化的保障和推動。由于工程建設的項目團隊來源于不同的單位，具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價值觀，這些單位又是第一次合作，有一個協同適應的階段，這些不同點難以通過合同關系來完全解決，這就需要在參與各方之間形成共同的價值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準則等，以此來減少參與各方相互之間的矛盾和沖突，增強合作精神。為此，在世博村建設管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價值觀是工程文化建設的關鍵。
工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項目管理環境下形成的一種與項目群管理實踐緊密結合的應用型文化，是世博村所有建設者對項目建設達成的一種精神層面的共識。世博村建設管理獨有的特征是組織文化必須面對的，因為這是組織文化研究和建設的起點，是保證組織文化的針對性及實用性的重要因素。
3.結語：
上海世博村整個項目龐大復雜，組織結構體系多變，需要實時根據實際情況作出動態調整。工程項目涉及業主、設計單位、咨詢單位、施工單位、監理單位等多家單位，各項目的團隊建設及項目團隊之間的協調工作都是很具有挑戰性。面臨這樣的背景，整個項目工程能夠取得成功與各個項目團隊的成功組建及系統化的組織是分不開的。所以上海世博村建設是一個成功的大型組織建設管理案例，是一個成功的多團隊合作案例，值得所有類似項目參考借鑒。
參考文獻
[1]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學出版社，2009：63-83.
項目團隊管理范文2
關鍵詞：團隊管理；軟件行業
中圖分類號：F270 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2016）01-10 -02
隨著信息技術和網絡技術的飛速發展，高新技術的不斷涌現，產品在市場中的生命周期縮短。面對日趨激烈的市場環境，企業必須采取更加靈活、快速的方式適應客戶類型日趨復雜化、客戶需求日趨個性化的變化，以便在變幻莫測的市場競爭中贏得一席之地。軟件是一種以項目為形式展開的特殊商品，目前國內一般都是依賴于項目的數量和大小的中小型軟件企業，項目成功完成、行業留下好口碑并逐步得到用戶信賴的軟件企業才能長立久安。軟件項目具備高技術、高難度、純智力的特點，團隊管理能力是項目管理中的重要組成部分，項目的成功運行很大程度上依賴于好的團隊管理，但是國內對軟件行業項目團隊管理的研究還十分薄弱，許多項目團隊管理比較簡單粗放，軟件開發企業普遍缺乏團隊管理能力，沒有很好地激發團隊的凝聚力和戰斗力，迫切需要提高項目團隊建設的管理能力。如何吸收并運用國外的先進管理方法，優化、提升管理模式從而科學管理企業的項目資源，發揮團隊成員的最大潛力使項目高質、高效、省力完成，是個值得研究的問題。
一、國內軟件行業的特點和現狀
我國軟件項目團隊采用矩陣式組織結構，在公司獲得項目后才成立采用項目經理制管理模式的團隊，項目經理由公司委派，根據項目的要求和項目經理的意愿通過由相應的職能部門抽調本部門人員組成項目組，項目結束后就解散團隊，人員回歸職能部門，有新項目時再啟動新團隊，但是在項目開發過程中可能會因職能部門要求其本部門的人員更換，造成成員流動。項目經理基本上都是因為在從事技術性工作中表現優異被提拔的，技術出身的管理者比較容易忽視管理，認為技術才是主流，腦海中的傳統思想“技術重于一切”根深蒂固，會愿意主動在技術上花費較多精力來負責解決項目開發中的技術難題，而不是控制項目開發過程，為團隊分配任務，溝通協調好相關人員資源等一系列管理工作，并且由于軟件行業的如下特點，使得在團隊管理方面存在成員間不信任、難以有效溝通、無法協調處理沖突等問題。
（一）項目目標無法具體化
日趨激烈的市場競爭讓企業千方百計挖掘潛力，盡可能減低成本、提高經營和管理效率、提升產品質量和服務水平，管理軟件的應用給眾多企業帶來了顯著的效益。但是在項目實施過程中很多企業無法準確描述具體需求，對系統的要求會逐步更新，從而導致項目實施后達不到要求或者偏離初衷，失敗率偏高。
（二）項目團隊成員的知識化
軟件是一項智力成果，要求項目成員具備創新性，智力工作者特性使得成員產出有彈性，具備類似開發經驗和業務管理經驗的成員將更有效率地實現項目目標，研發進度很難評估，研發的高效性難以考核，具有一定的不確定性，受研發時的心情、經驗、狀態、合作程度等因素影響。隨著信息技術日新月異的發展，技術知識也在不斷更新換代，保持團隊的學習氛圍，將新知識學以致用才能保證項目技術的先進性，有效管理知識團隊的能力將成為企業核心競爭力的內容之一。
（三）項目組織結構的不確定性
市場變化越來越快，產品生命周期逐步縮短，軟件行業管理模式逐步變化，出現了一些像虛擬團隊這種新型的組織結構。軟件的應用愈加滲透到各行各業，項目的實施過程中不僅需要軟件研發知識，還需要人力資源、會計預算、業務市場等各種不同領域專業知識，項目經理運用各種知識需要能建立出一種柔性動態的組織架構，這個架構不能再簡單沿用以前企業的組織架構，宜采用適度彈性的組織結構來吸納整合項目中的各種人力資源。
（四）項目風險不可控
軟件產品要投入大量的資金、設備、人力等成本用于調研、研發、測試、以及市場推廣中，但是由于技術的高度復雜性、市場的不確定性以及軟件特有的可重復利用性，項目風險控制難度加大，需要有一定的保密措施，一旦某個新項目或者新產品獲得成功帶來相對高額的回報，若軟件不具備一定的技術創新性和不可替代性以及客戶粘性，將很有可能使投入了較多成本的軟件被競爭對手抄襲模仿，后期客戶分流，影響市場利潤，導致失敗。
（五）度量需要新方法
軟件企業是具備一定特殊性的新型公司，傳統界定企業規模的方法（如用人、產值、固定資產等數值）在軟件企業中不太適用，軟件企業的利潤增長主要來自于市場對產品的認可程度，一些掌握先進技術的小型軟件企業通過具備的智力和技術所開發出受全球歡迎的產品，有可能比一些傳統大型企業的產值、利潤還高。
二、國內軟件項目團隊管理中出現的問題
目前我國軟件產業有良好的發展機遇、廣闊的市場前景、吸引人才的有利條件，但是我國軟件創業企業的失敗率偏高，見不到很多能成功保持良好持久發展的軟件企業。不排除有企業外部環境因素，但內因更主要，尤其是企業內部管理，例如企業中存在的沖突問題、溝通障礙、知識型員工流動頻繁、缺乏長效的激勵機制等。
（一）存在沖突問題
在軟件企業中，團隊成員大多年齡不大，受過高等教育，掌握一定的先進技術，具備較強的自主創新能力，追求自由、個性化、自身發展和優厚的福利，還有不同的專業知識、個性和生活方式，在團隊中個人能力很強的成員之間容易形成不認同感和惡性競爭，不利于形成一個整體，阻礙了個人和組織目標的實現，把缺乏一定工作經驗的強勢個體揉和在一起形成團隊，協調整個團隊的工作對項目經理來說有較大的挑戰性。
（二）存在溝通障礙
一方面在項目成立之前團隊成員互不相識，成立項目組后受項目工期、資金成本等因素影響，集體活動也較少，團隊成員間僅形成了簡單的工作關系，在溝通過程中還會存在個人認知偏誤，例如某些員工認為軟件測試的工作沒有技術含量，這種認知偏誤不利于提升項目團隊凝聚力。另一方面項目組成員有兩個直屬領導，項目經理和本職能部門領導導致的雙頭領導很容易讓員工無所適從，項目中職責不清的情況使得團隊管理難度加大。
（三）員工流動頻繁
我國軟件業人才嚴重不足、行業競爭激烈，對知識型員工的爭奪相當激烈。而且知識型員工有自身的核心競爭力，會在當前企業環境不適合發展時另謀出路，頻繁地離職跳槽以提高薪水待遇現象也造成項目成員的流動。特別是一些骨干員工的流失，有可能直接影響企業產品的研發，造成團隊人心渙散；甚至骨干員工有可能會歸于競爭對手旗下，造成市場被競爭對手搶占，對企業而言喪失了市場也許就喪失了創業機會。
（四）缺乏有效的激勵機制
在矩陣組織結構下，團隊成員實際的職位由職能部門進行度量調整，一般按照正常固定的職位來支付薪酬，職位的變化引起的薪酬變動會使得團隊心理產生不公平等問題。對項目成員來說無法體現在項目中的實際貢獻大小，無法真正實現薪酬激勵性。
三、軟件企業團隊管理的對策
（一）樹立“以人為本”的團隊管理理念
知識型員工具備一定的主觀能動性，有很強的獲取、處理、應用、分享知識信息的能力，像用傳統的制度規章來管理約束操作工的方式對待團隊成員是不可取的。企業要鼓勵團隊成員積極創新，提高員工知識創新激情，要強調“以人為本”的管理理念。企業可以考慮創新福利體系設計，為團隊成員提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供一定的福利待遇，提高員工滿意度和忠誠度；盡量詳細了解團隊成員的個人需求，搭建符合其發展意愿的職業攀升道路；注重人力資本投資的增值效應，在知識經濟體制下知識更新換代越來越快，提供不斷提高技能的學習機會和良好教育的渠道，培養更優秀的人才，健全人才培訓機制，增加員工具備終身就業的能力，實現企業和員工的雙贏；根據任務要求充分授權，以權限下放來滿足員工被委以重任的成就感，由員工自行選擇能高效解決問題的工作方法，建立寬松、自主性強的工作環境和相應的創新激勵機制，讓團隊成員知道積極奉獻出所具有的創新知識和隱性知識有可能會得到認同并且有機會實施自己的想法，比停留在頭腦中而因相關資源有限無法實現的想法要有價值得多。
（二）建立有效的溝通機制
大型軟件企業的團隊管理，項目經理要把工作重點放在溝通上，通過了解每個項目成員的想法從而消除理解偏差，建立良好的溝通氛圍，通暢的溝通渠道和有力的獎懲機制，達成組內共識，增加團隊凝聚力。通過培訓與指導提高員工的溝通技能，引導、鼓勵整個團隊進行及時充分的溝通；通過崗位輪換建立AB角色互備，同時讓團隊成員了解各崗位的情況，換位思考，理解其他崗位的難處，更好地協助他人并完成自己的工作；制定有效的溝通制度和機制，倡導項目內部民主開放的溝通氛圍和環境，對由于缺乏溝通而造成的事件處以適量的經濟處罰并進行通報作為教訓案例，提高組內成員的溝通意識；溝通方式根據內容進行選擇，講究有效率的溝通，對于特別重要的內容要采用多種溝通方式以確保傳達到位，例如發送郵件后再次電話提醒，重要的內容通過會議傳達；制定明確職責說明書，明晰職責，通過制度規定劃分責任歸屬，避免出現因未及時收取重要郵件、未及時接聽重要電話等導致的損失。
（三）建立長效的激勵制度
高新技術企業，對人才的依賴性大，項目經理要樹立正確的薪酬觀，認識到薪酬對團隊成員的重要性，但不能在管理中過度強調薪酬，薪資只是報酬的一種物質激勵表現形式，而晉升、認同感、歸屬感、成就感、影響力等這些都是報酬的組成形式。報酬制度要體現公平原則，不患寡而患不均，薪酬要與實際績效掛鉤，非項目狀態下員工的薪酬支付由職能部門按照正常固定的職位規定來支付，在項目狀態下員工的薪酬應該根據項目中實際擔任的職位來支付，最終報酬必須與業績管理體系相結合，實行物質激勵與精神激勵并舉，將企業的一部分利潤用于員工激勵，對項目有重大貢獻的成員給予一定的項目獎金或者通報表揚等精神獎勵，來調動項目組內成員的積極性，充分重視激勵的相關因素，配合運用各種激勵機制、激勵方法和激勵手段來協調管理團隊，注重勞資雙方的利益分享，設置年度獎勵計劃、股票期權、員工持股、份額獎勵等長期激勵計劃。針對不同項目的特點采取與此相適宜的激勵方法和手段，使團隊熱情高漲，產生最佳激勵效果，形成一個良性循環，從而減少團隊管理中的人才流失現象，兼顧團隊成員和組織的需求。
項目團隊管理范文3
關鍵詞:工程項目管理; 團隊管理; 成本管理
Abstract: the team management and cost management is the core of the project management and trunk, there is a close relationship between. Team management needs to have cost consciousness; Also, cost management is also necessary to the team through the standard, scientific and reasonable team management of engineering cost control can help to realize the ultimate goal. So, the project management team must be to deal with the relationship between the management and cost management, and promote together project management level.
Keywords: engineering project management; Team management; Cost management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。工程項目是企業經營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。
一、管理核心是人員管理
人是進行項目管理中最大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據實際情況作出調整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:
1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么樣的人才放在哪個位置。2、為才是用,不拘小節。用人用的是他的優點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。
二、組建精干、高效的項目團隊
項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目團隊。實踐證明,推行項目經理“公開招聘,競爭上崗”是優化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、民主測評,擇優選聘項目經理。項目經理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如公司2008年承建的重慶VHF項目,優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節約了成本。
三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目是企業的主營業務。一個企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理,接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經營考核委員會,明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。準確的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。
四、建立有效的激勵、約束機制
首先,項目開工前,由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》,把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價,交納風險抵押金,項目竣工后按照簽訂的責任書,進行全面的考核與審計,如果出現了虧損,沒收風險抵押金。如果完成指標,則按比例兌現利潤超額獎,并返還風險抵押金。其次,強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核,強化了公司對項目經理部的日常監督和管理,及時糾正偏差,堵塞漏洞,使項目管理健康發展。
五、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行,必須建立健全施工項目成本管理體系,包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達。
1、制定項目目標成本管理辦法,對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定,便于操作和執行。
2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前,要依據預算組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估,測算各項支出后,能夠盈利多少,做到心中有數,然后按照各作業層,將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。
3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制,項目經理部每月召開一次成本分析會,結合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會,組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析,嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評,查找成本節超原因,及時調整偏差,并總結成本管理經驗,進行試點推行,確保項目成本總目標的實現。
4、建立決算制,在項目施工過程中,要按月準確統計施工進度,定期做好預結算工作,使項目工程款及時回收。項目完成后項目經理部編制決算報告,公司組成決算審查小組,重點要考核完成項目工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等,對項目經營業績進行評價,分析目標成本指標的執行情況。
5、建立激勵機制,獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤,對項目經理部的監控管理,建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系,極大地調動了全員關心成本核算的積極性。
通過公司項目管理實踐,我們充分認識到,項目管理是施工企業經營管理的核心工作,團隊管理和成本控制是項目管理的主要內容。選擇并培養好的項目團隊,建立行之有效的監控機制是確保實現成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現項目經營目標的基礎和保證。因此,項目成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業的整體管理水平。
參考文獻:
[1]趙界歡.淺談工程項目管理[J].科技信息(科學教研).2010(26).
項目團隊管理范文4
提高企業項目管理團隊建設的科學性、實效性和全面性，有利于促使團隊人員明確共同的目標，有利于促進成員之間分工明確，促使成員之間互相協作，從而增強團隊的凝聚力和戰斗力，有利于促進企業項目管理團隊建設事關企業項目管理活動成功開展，有利于促進企業項目團隊建設理論的成熟，因此，總結企業項目管理團隊建設中存在的問題迫在眉睫。
企業項目管理團隊建設中存在的問題
組織結構臃腫，效率低下。目前我國眾多企業雖然已經意識到精簡項目管理機構的重要性，由于牽涉到多方的利益，我國企業項目管理機構結構臃腫的現象依舊存在，項目團隊設置過多的空職位，致使人員越減越多。企業項目團隊過于重視權力，權力高度集中，項目團隊之間的成員溝通不到位，經常出現上下級間缺乏溝通的現象，不利于激發企業項目團隊的創造力和活力。目前，還有部分企業的項目管理體系不科學，管理體制不完善，不利于凝聚團隊成員間的力量，導致團隊內部形成利益團隊，職責不明確，出現了項目問題成員之間相互推諉，不能依照項目決策執行任務，不利于項目團隊高效運行。
任務目標不明確，考評流于形式。項目團隊奮斗的目標就是項目目標，項目目標由多個小目標組成，項目管理團隊明確項目目標細分標準，有利于促使其任務目標明確，提高項目管理團隊績效管理的效率，績效管理要求團隊領導和團隊成員之間不斷進行溝通，通過雙向的溝通使績效目標內容達成共識，在團隊工作中的導向是任務目標，通過不斷的交流、溝通，使團隊和個人的績效得到提升，促使其實現共同目標，項目管理團隊要重視績效管理，不能將績效管理認為是績效考核，以偏概全，不利于促進職員在項目執行的過程中相互交流和溝通，不利于員工與主管之間處于相互監督和被監督的局面，從而使績效考核流于形式，不利于其提供公正客觀的參考。
重短期利益，缺乏長遠規劃。目前，企業項目管理團隊過于重視短期利益，缺乏長遠的規劃，其追求短期內擴大規模、加快速度、提升業績等短期利益，不重視質量效益和平衡穩定發展，不利于促進企業增強持續增長的能力，增強企業核心競爭力，在人事機制上，沒有科學合理的對項目團隊管理人員進行選拔、任用、考評和獎勵，不重視制定項目團隊管理人員的培養計劃，導致項目團隊管理任用出現斷層現象，不利于提高項目管理團隊成員的整體素質，豐富項目管理團隊成員的知識經驗，促使項目管理團隊成員形成共同的價值觀，充分釋放主觀能動性，產生集體智慧，將團隊的人力、物力、財力集中于目標方向，有利于提高項目管理團隊的執行能力和高效的工作能力。
打造高效企業項目管理團隊的有效措施
創新組織結構形式，打造高效項目管理團隊。企業可以將兼容并用職能式組織的項目和項目式的組織，采用混合型的組織結構改變現有的項目管理機構結構的臃腫現象，發揮職能部門的帶頭作用，并隨著項目的不斷推進，組建專門的項目管理團隊，項目成員待項目完成之后可回到各自的職能部門，從而解決管理機構結構臃腫的現象。項目管理團隊要跳出部門之間界限的局限，根據需要改科學合理的改變原有的運作方式，重視團隊內部成員之間的溝通交流，促使成員之間互相分享知識經驗，互幫互助，團結協作，形成和諧愉快的工作氣氛，有利于最大程度上激發團隊成員的個人潛能，有利于鼓勵團隊成積極主動承擔責任，主動進行自我改進、自我鼓勵和自我評估，有利于提高項目管理團隊的執行能力。
加強溝通與合作，增強項目管理團隊的凝聚力。加強團隊內部的溝通與合作，有利于促使團隊成員之間相互吸取經驗教訓，互相協作，取長補短，增強團隊凝聚力，項目團隊成員要認識到自己是團隊中的一員，準確角色定位，積極履行責任和義務，坦誠溝通，在個人利益與團隊利益發生沖突時，要優先考慮團隊利益，團隊成員之間要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛圍，最大化的發揮團隊的累積效應。
圍繞企業文化，規范有序建設項目管理團隊。企業項目管理團隊的建設不僅要結合項目管理的特點，堅持科學有效的管理原則和效益、效率的原則，還要重視圍繞企業文化，規范有序的建設項目管理團隊。企業文化有利于促使管理團隊成員端正工作態度和行為，因此，強化項目團隊成員對企業文化的認識，加強對企業文化的認同感，有利于增強團隊的凝聚力，充分激發團隊成員的潛能，企業重視培養團隊成員的應變意識、應變能力，創新意識、創新能力，有利于從容應對變化的環境，有序推進項目管理團隊的建設工作，加強企業的國際競爭力。
完善企業項目管理團隊建設體制是關鍵。良好的企業項目管理團隊建設體系和機制有利于促進項目管理團隊成員形成社會意識，相互理解，積極溝通交流，積極主動為項目目標做出貢獻，有利于消除體制僵化的弊端，有利于強化制度建設，有利于企業項目管理團隊內部進行科學管理，形成高效、民主、靈活、開放的團隊。
項目團隊管理范文5
[關鍵詞]通信設計行業；項目人力資源；團隊管理；規則構建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信設計項目專業復雜，其行業特性除了具備傳統勘察設計的普遍特點外，還具有規劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯網、智慧城市、智慧交通等新概念的應用，通信設計行業更加鮮明的突出了其新技術、新業務的特色。面對通信設計項目的復雜性和技術性，近些年來，通信設計行業中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應該指出，通信設計的行業特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發揮“人”的能動性，才能用智慧創造價值，才能實現其項目管理的成本、進度、質量等目標。
在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團發揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設對項目管理至關重要。傅紅、宋全瑞、戰菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關指標非常敏感的個性特征結論。因此，合理有效的團隊規則是團隊高效和諧運轉的根本保證，是使知識型員工發揮其主動性和創造性、滿足其自我實現需求的有效工具。
目前國內對電力、建筑等行業研究較多。雖然有些關于系統集成類和設備廠商類的項目管理研究部分交叉專業涉及通信設計行業，但基于通信設計行業的項目管理研究依然鮮有提及。根據通信設計行業的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構建項目團隊管理的基本規則顯得尤為重要。
2 通信設計行業項目團隊現狀問題分析
2.1 組織架構不完善，權責不分
通信設計駐地化項目團隊一般配置項目負責人（項目經理）、單項負責人（專業負責人）、設計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責和對應的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關專業人數，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業跨崗位填充人員，導致團隊責任真空，效率降低。
項目管理學在進入通信設計行業起步較晚。企業管理層對其重視不夠，區域或部門欠缺相關項目管理素質。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談。基于項目的團隊管理規則真空，導致項目管理無處落腳。
2.2 管理粗糙，缺乏針對性
項目所實施的業務區域、生產部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設、風險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。
追根溯源，通信設計行業由計劃經濟向市場經濟的轉型期內，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業主要求，設計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導致的是項目管理不了了之，急需相應的團隊管理規則保障。
2.3 團隊協作不佳，流于形式
在通信設計行業中，團隊協作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責任，忽視團隊建設比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標準，也缺乏相關項目各崗位的制度保障，設計質量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。
項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業素養在項目目標上有所專注，也嚴重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標效率。
綜上，通信設計項目團隊管理規則的缺失，不僅影響項目目標實現，降低項目效率和質量，甚至帶來嚴重的人員流失。因此，急須在行業利潤偏薄的資本環境下構建一種適應當前市場生產一體化團隊管理運作機制。
3 通信設計行業項目團隊管理規則構建
項目團隊的規則區別于企業管理制度，企業管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執行系統；項目團隊規則從項目維度出發，應充分考慮知識員工的特點，并在制訂規則時需采用頭腦風暴、名義小組、概念/思維導圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執行。
根據通信設計行業特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規則應基于及時制定、目標明確、指導可行、權責分明和流程持續的原則去構建。在當前通信設計行業高標準要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產合一”的功效，其團隊管理規則構建應重點關注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。
3.1 項目組織――按需設置
在項目的組織架構及分工的設置上，根據區域當年經營目標、區域職責和人力資源情況，兼顧區域內現有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設計工作、生產保障及員工成長需要出發，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協作。
通信設計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結構的復合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構上以切合生產市場一體化的三級管理結構為基礎，包括：部門經理、客戶經理、項目經理、生產人員（短/長期支撐）、本地生產人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產市場多維度閉環融合協作，明確項目組各層級角色與分工，并根據項目情況按需設置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。
通信設計項目組織架構
3.2 一體化運作――流程覆蓋
所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創業，根據區域業務情況以項目組為切塊單元，將生產、市場融合一體。切塊單元任務由區域制定，區域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經理進行分解，制定生產計劃。各單元在完成生產任務后，上不封頂，本著節約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產合一”的核心價值體系。
一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調市場與生產職能融合、及時溝通、協同處理、一體化運營。
在銷售及生產交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準備階段流程，工程勘察階段流程，設計文件編制階段流程，設計審核流程。根據項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質量要求、項目進度要求、工作量結算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。
3.3 成本管理――細化落實
項目業務成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業務招待費等與項目運營有關的所有費用。
按照管理責任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰略成本、生產成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標必須根據項目實際情況規定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關一二級責任控制人。在成本管理辦法執行中應遵循事先計劃原則、據實發生原則以及對口管理原則。
對通信設計行業中項目業務成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據項目特點制定詳盡的標準和使用規定。
3.4 分配制度――多層次的按勞分配
績效管理包括績效工資的管理和發放?？冃匠暧商岢煽冃?、管理績效、調控績效組成，其制定過程中應考慮二次分配、預支與清算、核算方法和離崗結算原則?？冃匠攴峙?，應采用科學、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復雜系數，充分發揮績效激勵作用、杠桿導向作用?？冃匠昕荚u設計架構應充分考慮關鍵指標的計算，調控方案和獎懲原則，并經由項目經理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。
3.5 行為管理――重視日常
知識型員工在通信設計中占主導地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結合才能發揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內部獎懲辦法等日常管理內容。
4 對策建議
為使團隊基本規則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設計行業團隊基本規則構建：首先，部門管理層級應給予項目組充分的關注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權項目組管理安全線，在安全線范圍內劃定相應的人事調度權、成本申用權。
其次，選拔具有領導力和全面知識性的項目經理。有效的項目經理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領團隊目標科學合理。其充足的項目經驗有助于各項成本科目的細化和管控。
最后，應建立全過程的組織結構，在項目運作的整個過程中持續的對基本規則進行校驗和調整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結經驗教訓，在項目收尾時以組織過程資產形式進行更新，方便類似項目借鑒。
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項目團隊管理范文6
[關鍵詞]建筑工程；項目管理團隊；績效評價
[中圖分類號]TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0038-02
1 建筑工程項目管理團隊的績效評價現狀
1. 1 現狀一：評價目標的設定模糊不清
由于工程項目部所處的特殊內外部環境以及變化莫測的市場競爭，我們已經不能僅僅只根據以往的經驗判斷和一般的橫向比較來預測未來。所以，在進行績效評價尤其是績效評價目標的制訂時，僅僅根據建筑工程項目的歷史業績或者是其他運行較成功項目作為基礎和出發點，只簡單的照搬照抄和經驗主義來判斷，容易造成績效目標的制定模糊不清。
1. 2 現狀二：評價指標體系的設計尚不健全
一是評價指標設置不合理，因此評價造成了不夠全面的缺陷，無法綜合地、全面地衡量工程項目。
二是在項目的評價體系中缺乏對企業整體戰略的指導，企業整體戰略思想沒有能夠很好地融入到項目評價體系之中，導致了企業發展戰略和評價體系之間一些不銜接的地方，不利于企業戰略目標的順利達成。
三是項目評價體系是一個靜態的體系，沒有能夠形成動態性的指標體系。因為市場形勢變化萬千，因此，項目的評價體系也必須是動態的，而目前在動態性跟蹤方面顯得十分不足。
1. 3 現狀三：評價方法的選擇適用性較差
評價方法的選擇適用性較差主要涉及以下方面的問題：
其一，評價周期的設置不夠靈活。評價的周期都是一年一次或半年一次，過于固定化，應與評價的目的相關聯。
其二，績效評價角度的單一。在評價的實踐中，往往是管理層對企業下屬進行審查或評價，評價者作為直接的上司，其和被評價者的友情或沖突、偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效評價的結果，評價者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的評價意見，甚至會引發上下級關系的緊張。要想科學全面地評價管理績效，往往需要從多視角來觀察和判斷。
其三，績效評價過程的形式化。這是一個非常普遍的現實問題。人力資源管理部門已經制定和實施了完備的績效評價工作，但是往往項目管理團隊運作時認為績效評價只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效評價結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評價過程和評價結果來幫助企業在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
2 建筑工程項目管理團隊的績效評價體系再設計
2. 1 設計思路
結合上文對項目管理及其團隊和績效評價的相關研究狀況的綜述，以及對建筑工程項目管理團隊的績效評價的現狀分析來看，本文認為以建筑工程項目管理團隊的績效評價體系為切入點進行研究是具有一定的理論和現實意義的，該體系需要緊密結合以上分析的三個評價現狀，在構建建筑工程項目管理團隊的績效評價體系時應以這些存在的問題為戒，重新思考其評價體系的框架，將建筑工程項目的特點及項目管理團隊的績效評價重點兩個方面的內容充分融入到該評價體系再設計的范疇中，為此，建筑工程項目管理團隊的績效評價體系再設計的思路如下展開。
建筑工程項目管理團隊績效評價體系再設計的思路
2. 2 應注意的問題
（1）合理設計績效評價文件。因為實用有效的評價文件是績效評價的基礎。績效評價的標準、評價表和評價程序等都要經企業領導討論同意，形成正式文件后下發執行。這方面就需要建立完善的制度加以規范，明確評價責任。
（2）保持評價的公平與客觀。因為明確、公平且客觀的績效評價，才能讓員工接受、重視績效評價結果，因此在績效評價的過程中應該特別審慎與小心?？冃гu價，是一把“雙刃劍”，既可以幫助企業改善績效，也可把企業的績效推向另一端——為獎金而考核。受績效評價中各種內外部因素的影響，信度和效度再高的評價體系也會大打折扣。因此要采取有效措施盡量減少績效評價中的誤差，有可能的話在績效評價之前對評價小組進行培訓，以降低誤差，使評價的有效性最大。
3 建筑工程項目管理團隊績效評價方法的選擇
3. 1 整合360度評價方法和BSC評價方法
BSC評價方法的設計是以企業的績效作為核心來進行的，其評價比較科學和嚴謹，能夠形成全面評價企業生產經營績效，從而為企業的相關決策提供重要依據?？傊?，BSC評價方法因為其能夠對企業的生產經營績效進行全面的評價，所以能夠對企業的生產經營狀況進行及時的評價、調整、控制，并且這個評價方法也比較適合對于建筑企業的相關項目管理進行評價。
BSC評價雖然具有上述諸多優勢，但是，因為該評價辦法并非針對建筑企業的項目管理設計的，如果直接應用到建筑企業的項目管理中會具有一些明顯的缺陷，所以應該針對具體的實際情況對于BSC評價辦法作適當的修改。為此，筆者在這里引入360度評價方法，借助360度評價方法和BSC的思想建立團隊的平衡記分卡，分別從該工程項目管理團隊的上級、下級、同級、自己、客戶五個評價角度，按照不同的評價周期、評價內容進行打分，以緩解上述工程項目管理團隊績效評價分析中存在的這些問題：評價周期的設置不夠靈活、績效評價角度的單一、績效評價過程的形式化、具體績效評價方法的選擇不當。
3. 2 建筑工程項目管理團隊績效評價結果的反饋與改進
績效的反饋和改進不但指項目終了，而且包括對項目績效管理運行過程中的成績和問題以及進一步改進的方向達成共識，并把考評結果與回報掛鉤。從實踐中我們發現，項目管理部及其團隊員工對績效評價結果的反饋的反映經常是不積極的，這直接影響了績效的改進。針對這一問題，首先需要進行積極的績效反饋，然后制訂績效改進計劃。
要做到有效的績效反饋，需要把握有效的績效反饋過程的特點：①反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次；②為績效討論提供一種好的環境；③在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價；④鼓勵下屬員工積極參與績效反饋過程；⑤通過贊揚肯定員工的有效業績；⑥把重點放在解決問題上；⑦將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上；⑧盡量少批評；⑨制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。
4 建筑工程項目管理團隊績效評價結果的運用
4. 1 實施報酬計劃
在一個企業，員工所能夠獲得的報酬應該和員工在企業之中所作出的貢獻呈現正比例關系，也就是要體現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。所以，實施報酬計劃就必須將員工的績效和報酬緊密結合起來，以員工對于企業的貢獻，其在生產經營過程中獲得的成績作為其獲取報酬的依據。目前，大部分企業普遍采用此種辦法來分配員工的勞動報酬。在實施報酬計劃的過程中，還要注重績效加薪的實施，其決定因素，第一是員工的績效，第二是員工獲得的報酬和市場工資的比率。
4. 2 調整工作配置
實施了報酬計劃之后，企業還需要對員工的工作進行適當地配置、調整。在目前的許多企業中采取末位淘汰制度，如果員工在績效考核的過程中連續若干次處于末位，可能面臨被企業辭退的境地。當然，在實施末位淘汰制度的過程中需要樹立學習的榜樣，并對末位淘汰的處理等事先制訂相關的激勵制度，按照制度辦事，避免給員工造成不公平感。許多企業還傾向于CE公司的活力曲線作為學習的榜樣，把超過工作要求五成的員工定為A類員工，勝任工作的定為B類員工，不勝任工作的定為C類員工，其中C類員工為被淘汰的對象。當然，這些只能提供給我們作參考，具體企業要通過具體的具有特色的措施形成符合自身的調整工作的機制體制以適應市場發展形勢。
4. 3 開發員工潛能
在開發員工潛能方面，可以通過培訓等方式來進行，在員工不能按時按質完成任務時通過培訓來解決問題，除非企業預測到該員工即使通過培訓也無法勝任工作，對于能夠勝任工作的員工也進行培訓以更好激發其潛能，建筑工程項目管理團隊可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發。
5 結 論
