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國有企業人力資源管理范文1
進入21世紀開始我國國有企業深刻的認識到人力資源管理的重要性，隨著改革的不斷深入，以行政隸屬關系制定的用人制度已不適應市場經濟下的用人規律。雖然從總體上看中國市場經濟日漸成熟，但是國有企業人力資源管理還存在以下問題：
1.1 與國有企業發展戰略相匹配的人力資源管理規劃。人力資源的獲取和配置由于無法充分考慮企業的經營狀況和生產發展的實際需要，使得原有人力資源結構出現種種矛盾。①人力資源結構不合理。a職工的現狀是數量大，素質人才相對缺位，個別專業幾乎無人可用。b符合型人才少，遠遠適應不了市場經濟條件下現代企業發展的要求。c從專業結構分析會計、經濟、統計人員偏少，企業還沒有完全從生產技術型走向經營型。②非生產性人員明顯過多，長期以來我們實行的是低工資高就業的勞動就業政策，使企業人數不斷膨脹。企業內部待業的矛盾長期存在，勞動生產率不高，難以根據生產崗位要求調配勞動力，制約了企業的發展。
1.2 國有企業缺乏規范、有效的員工績效評估體系。在當前的企業績效考核中，存在以下幾方面認識和操作上的誤區：第一，將績效考核看成獨立的管理行為。第二，對考核工作的組織實施不夠規范、嚴禁。第三，多數企業將績效考核的重點集中在員工個體的德、能、勤、績上以及員工個體或團隊對企業的經濟貢獻程度上。第四，績效考核結果沒有進行有效的反饋，沒有與激勵機制，薪酬制度及培訓體系掛起鉤來。
1.3 國有企業缺乏有效的激勵機制。傳統工資的分配制度從95年三項制度改革以來很少發生變動，不能適應企業內外部環境變化對工資結構和水平進行調整的要求，從外部環境看，從93年至今勞動力市場勞動工資率變化很大。從內部環境看，技術更新加快，企業從勞動組織及崗位所要求的知識和技能都發生了變化。
1.4 薪酬體系設計中存在的幾個問題。首先，薪酬設計上存在內在不公平。其次，薪酬設計不具有外在競爭性。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，與員工收入沒有聯系，干好干壞一個樣。
①薪酬政策的對外競爭性。為了保持企業在行業中薪資福利的競爭性并吸引優秀人才，企業每年都要進行薪酬調查以了解其他企業的薪資福利以調整本企業本年度的薪資福利政策。薪酬是吸引人才的一個重要因素，但關鍵還是看企業的整體環境。②薪酬設計一定要結合企業的實際。薪酬福利設計結合企業實際和適合公司的重要性，企業制定薪酬福利的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個企業目標不同、在市場的狀況不同、員工的需要不同、企業的預算不同、企業之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經驗。在企業的不同階段、在不同類型的企業中激勵的重點會有所不同。
1.5 國有企業沒有建立起健全的培訓體制。國有企業培訓體制存在的問題主要反映在以下幾個方面：首先，培訓工作存在人為的分割，當前，企業培訓工作由教育培訓部門主管，造成培訓與使用相脫節，培訓與晉升、獎勵相脫節。其次，企業對培訓工作的重視程度不夠，每年投入的教育培訓費用偏低，重人才使用，不重人才開發。再次，現有的培訓工作流于形式缺乏實效，整個培訓體系沒有建立，培訓工作缺乏全面的計劃性和系統性的安排，培訓工作完成后也沒有進行行之有效的考核。
2 國有企業人力資源管理體制重新構建
2.1 建立健全規劃機制，促進勞動力合理配置。為了提高國有企業的生產力，應根據現有人力資源的現狀和發展戰略制定詳細的人力資源規劃，可以從專業、學歷、年歷以及職稱等方面做出調整。建立完善的人事管理信息系統，不僅能及時了解并分析現有人力資源的情況，更為人力資源管理提供現代化的管理手段。通過確定國有企業發展過程中員工的變化量和必要量，最終達到人力資源的合理配置。
2.2 引進競爭機制，建立動態的人事管理制度。①建立一套完善的用工機制。傳統的終身雇傭制已經不適合于市場競爭時代，國有企業必須加大人事制度改革的力度，改變對人才的認識和人才結構，營造人才脫穎而出的機制和環境，充分發揮人才的作用。促進人才的優化配置和合理流動，充分調動員工的積極性，從而全面提升國有企業的競爭能力，一些企業已經完成了用工制度的改革，如封存檔案身份，搭建公平競爭的用工平臺；實行全員大事制；建立內部人才市場，逐漸將勞資關系轉向雇傭合同制。②建立一個公平競爭的用人機制。競爭是人才開發最好的方式，在公平競爭中不僅能夠提高素質，還能激發活力以提高員工的積極性和創造性。為了實現人力資源的優化配置，一方面應當推行競爭上崗和勞動合同制，另一方面建立內部流動制度。在完善招聘方法和評價標準的基礎上通過平等競爭以及公開招聘，將合適的人才選到空缺的崗位上。通過競爭上崗增強了員工的憂患意識和競爭意識；通過強化員工的素質和技能培訓，形成培養、考核和使用聯動的人力資源開發機制；通過運行配置、合理流動、動態平衡，建立起員工能進能出，崗位能上能下，富有生機和活力的勞動人事配置機制。③人才使用過程中應重視的幾個方面。人才的使用是人才戰略中最關鍵的一步，只有正確充分的使用人才，才能收回留住人才，開放人才的成本，并為企業創造更大的效益，使企業在激烈的市場競爭中立足于不敗之地。正確的使用人才，需要注意各種方法和藝術：a要任人唯賢；b要用人所長；c要量才使用；d要有舉才之德，從企業利益出發，提拔使用真正有本事的人才。
2.3 建立符合現代化國有企業特點的績效考評機制。建立健全國有企業績效考核與激勵機制，充分發揮員工潛能，是提高企業管理效率的關鍵。通常簡單的績效考核分為四個階段：
①績效計劃階段。在這一階段，主管與員工就一些問題達成一致，員工應該做什么不應該做什么，為什么要做，什么時候完成，應收到什么樣的效果或者滿足什么要求；為了完成預定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持主管人員要與員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標，它是整個績效管理的開始，同時也是將來進行績效考評和評價的依據。②績效計劃執行階段。這一階段，實際上是員工執行績效計劃以及上下級之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都是非常棘手的。③績效考核與評價階段。在一個績效周期結束的時候就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為評價了。這一過程一般要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃對員工的業績進行評價。其次是對員工的工作能力和工作態度的評價。④績效反饋面談階段。在最終的績效評價結果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結果進行討論，一方面是為了使管理人員和員工的績效考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果。另一方面，也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。
2.4 進行分配制度改革重視工資的激勵功能。企業應對不同工作性質人員實行不同的分配政策，最大限度的發揮工資的激勵功能。①對一線的工作實行崗位工資制，隨著技術進步的加快，生產的自動化越來越高，以前需要很高技能的工作已越來越變得程序化和操作化，在這種情況下，應及時調整生產一線工人的工資結構，逐步向崗位工資轉化。②對二線員工可根據崗位勞動特點，實行計件工資制和承包工資制等分配形式。③研究探索科研技術人員與其科研成果掛鉤的工資分配辦法。④對管理人員，運行人員實行崗位工資制，隨著企業經營范圍的擴大和企業的發展，管理工作越來越復雜化，對員工綜合素質和基本技能的要求越來越高，對這部分人應加大崗位等級工資制等多種形式。⑤實施年薪制，即把經營者的收入與企業經營難度，經營風險和經營管理業績掛起鉤來，充分體現責任、風險、利益一致的原則。同時，將經營的收入與企業一般管理人員和員工的收入相分離，這將有助于調動經營者的積極性。
2.5 加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。為順利完成各項改革與發展的任務，關鍵是建設和培養一支高素質的員工隊伍。為了做好當前員工的培訓工作，特別要做好以下四個方面的工作：①對培訓體制進行變革，使之成為真正企業人力資源管理的一部分。②要對培訓有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師、教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。③要建立培訓激勵機制，培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。④要對培訓項目加強評估和總結。
3 國有企業人力資源管理的改進
由于人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，因此，對人力資源的爭奪以及培養創新人才已經成為當今各類企業和社會組織關注的重點。
3.1 人力資源管理的改革，管理者要轉變觀點，走出傳統的誤區。①必須把人力資源能力的開發與廣納人才作為重中之重。應當把開發人力吸引能力和廣納人才放在戰略位置并作為工作的重點，通過提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設成既是辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。②必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。走出人才理解片面的誤區，首先人才不僅是指高層管理人才和技術尖子，缺乏中層或基層也會阻礙企業的發展；其次，不能只根據學歷學位評價人才。③必須找準人才工作的立足點，著眼點。市場經濟下的人才具有客觀的流動性，因此，為了留住和吸引人才不能簡單靠一兩項措施，應當作為一項系統工程，在整個企業形成尊重知識、尊重人才的氛圍。④改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現，開發，聘用，考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學，公平，可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平，公正的晉升制度等，從制度上保證人才脫穎而出。
3.2 資源管理制度建設的改革。第一，將完善用工制度和塑造企業的新型勞動關系結合起來建立一種靈活引進人才和推動人才的成長機制；第二，通過完善工作績效評價系統，將定性和定量考核結合起來建立有效的晉升、晉級制度；第三，為了不斷提高員工的素質以增強創新能力，建立健全培訓后上崗和培訓終身化相結合的制度；第四，為了持續不斷的改善職工生活質量，在保險以及福利的基礎項目上根據不同的工作性質和特點，開展不同層次和多樣化的福利項目。
國有企業人力資源管理范文2
關鍵詞：國有企業 人力資源管理職能 探究
前言
隨著我國入世10年，經濟全球化對我國經濟發展起了非常重要的作用，我國的經濟發展與全球經濟緊密連接在一起。為了提高我國國有企業的競爭力，人力資源管理職能是企業管理重要的方面。由于人力資源管理對于企業經營的重要影響。因而不能忽視人力資源管理職能。人力資源管理不能夠脫離現實，脫離現實的人力資源管理不能保障企業的有序發展。必須面對企業經營現實，人力資源管理應做到與時俱進，不斷的改進和創新企業的人力資源管理以適合經濟全球化的大背景。唯有這樣，才能夠提高企業管理水平。
一、國有企業的人力資源管理職能相關概念介紹
總體來講國有企業的人力資源管理主要有以下幾種職能：人力資源戰略規劃與開發，績效考核管理，和培訓管理。傳統人事管理方式在國有企業中仍然居主導地位，由于長期在計劃經濟的模式中運行，國有企業人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直至今天，國有企業對其人力資源管理的相關職能仍舊沒有具體的界定。人力資源管理對于企業的發展有很多重要意義。究其本質目標是為了組織更好的運行，所進行的培育人才開設課程等各種規劃制定的綜合，其目標是為了更好的提高組織發展，所進行的一些活動。通過制定人力資源規劃，可以更好的提高組織運行的效率。人力資源管理對于國有企業的正常運行具有重要的作用，它可以有利于國有企業內部學習，加強員工之間的交流。
從三個方面：人力資源戰略規劃與開發，績效考核管理，和培訓管理來具體的闡述國有企業的人力資源管理具體的職能。
首先，國有企業的人力資源戰略規劃與開發，是實現國有企業的戰略的基礎計劃之一。
人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給，培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。
人力資源戰略規劃是一項系統工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業人力資源管理中的薄弱環節；人力資源戰略規劃是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業如何從人力資源的角度進行戰略管理以實現企業的戰略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優勢的發展思路。
國有企業人力資源戰略規劃與開發的一個主要目的是確保國有企業完成發展戰略。不僅僅是對國有企業的戰略制定有重要作用，在人力資源戰略規劃與開發的過程中，加強了國有企業之間的交流和知識的分享，因此從某種程度上來講，也增強了國有企業的凝聚力，對于國有企業未來發展有很多的影響。所以人力資源戰略規劃與開發比其他的投資更為重要。隨著我國經濟的快速發展，世界經濟的快速交融，對人力資源計劃提出了越來越高的要求。所以國有企業愈加重視對人力資源計劃各個方面的制定和管理。人力資源計劃的是一種行為結果，人力資源計劃涉及到很多因素，其廣泛性主要體現在涉及的部門更加廣泛，參與的人員更多，活動的影響面更加廣泛。
其次，國有企業的績效考核管理職能。
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
因此國有企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核有以下作用：1、通過績效管理實現企業目標：考核個人工作目標的完成與否，從而建立起員工行為與企業目標之間的聯系；通過績效管理改善公司整體運營管理：對于國有企業整體而言，可以作為企業整體運營管理改善的基礎；2、通過整體績效管理，可以發現企業運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現；3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃：對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢；4、通過績效管理實現“共贏”：績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏的效果。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展；5、為下一期的績效指標完成做準備：績效管理的關鍵在于持續改進包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
國有企業人力資源管理范文3
工業革命給世界帶來了進步，隨著世界的不斷發展，全球化進程的加快，我國市場競爭越來越激烈。作為我國經濟的中流砥柱國有企業的發展已經越來越受到國家的重視。就目前來看國有企業在整體經濟中是一股新新力量，它們在我國經濟結構中擁有著充沛的活力和潛力，是我國經濟結構最重要的組成部分。對于國企來說都缺乏專業的行政管理人才。在企業中能夠真正重視人力資源管理人才的單位寥寥無幾。所以要想促進國企發展就應該對目前的人力資源管理的現狀進行分析，從根源上對問題進行解決。
一、我國石化企業人力資源管理的背景
就目前來看國企的發展，較發達國家來說都相對較晚，絕大部分國企都存在許多的問題和弊端。據2011年五月一份國家對報告來看，整個福建省至少一半的企業面臨員工管理的問題，只有小部分迅速發展的企業公司管理模式較好。而每年有百分之八十以上的企業公司進行過管理人員的變動，管理團隊幾乎不變的國企近乎為零。這則數據表明福建省國企未來發展道路十分的坎坷。我國目前國企招聘人才存在著十分困難的情況。所以加強培養人力資源管理人才已成為我國迫在眉睫的問題。
二、石化企業人力資源管理中存在的問題
國企管理方面有著諸多的問題，拿石化企業做例子，管理制度漏洞大，企業高層人員素質低等等。國企發展在全球化的今天要求是越來越高，而企業發展遠遠跟不上社會的發展，將會出現很多的問題。如果企業不對管理人員過程中碰到的問題及時進行解決，就會使得企業無法正常的經營下去。以下是石化企業工作人員人力資源管理中會遇到的一些問題：
1.對于人力資源管理人才招聘渠道問題
目前的國企大部分招聘中層管理人員都是通過在網絡上進行宣傳投遞簡歷，舉辦招聘會然后進行招聘。但領導卻忽視了自己本身企業的內部招聘。許多公司的員工辛辛苦苦干了幾年甚至十幾年都沒有得到很好的晉升，又有幾個人能繼續好好的做事情呢。石化企業對自己單位的員工不聞不問，在升遷任用上都是使用面試而來的新員工，而這些新進的人員，即使有很強的人力資源管理能力，但是對公司情況不了解，也沒有服眾的能力。
2.缺乏專業的人力資源管理人才
我國國企發展的時間較短，一般對于企業的人力資源管理部門重視程度不夠，對于中低層的領導崗位人員極度缺乏，所以導致許多事情都需要一人多職的去完成，所以石化企業要想發展必須加快對中低層管理人員的培養。
3.對于人力資源管理人才只重學歷不重能力
由于現在社會是個知識社會，石化用人單位對文憑的要求都設置的非常高，這樣的門檻設置就導致一些有很強工作經驗學歷有所欠缺的人才沒有辦法進入到管理層中去，發揮自己真正的能力。說到底是國有企業人力資源管理思想達到高度不夠所造成的，這是國企目前普遍存在的狀況，通常企業只會安排本科及以上的人員任職為中高層領導。許許多多的領導崗位只需要有豐富閱歷工作經驗，中專學歷的人都能勝任，但卻非要對低學歷人設置門檻，這樣既給企業加大了員工的成本開支又給許多在職員工造成了諸多麻煩。這造成了教育資源的一種極大浪費，對家庭和就業的成本造成了極大增加。
三、對解決石化企業人力資源管理問題的解決辦法
面對石化企業人力資源管理所存在的問題，要想解決這些問題需要各單位的共同努力，一起改善才能真正的得到解決。接下來本章就對如何解決國企人力資源管理問題提出一些自己的看法。
1.拓寬人力資源管理人才招聘渠道
對于招聘人力資源管理人才，不僅僅要面向社會進行招聘，因為招收的新管理人員往往對石化單位的情況不夠了解，與自身管理崗位不夠磨合。像石化這樣專業性強的中層管理人員更多的應當是面對本公司基層人員，而不是在網絡或者招聘會上進行人才招聘，員工對組織目標明確。這樣一來節省了一部分企業的開支，更為重要的是提高了員工的工作積極性，使得他們每個人都有能夠上升的機會，也可以使有能力的人得到重用。能夠在國企最大程度的發揮他們自身的價值，能夠很好的減少企業基層員工進行跳槽而導致員工流失這種現象的發生。
2.聘請或培養專業的人力資源管理人員
雖然國企發展時間短，但只要加強對人力資源管理人員或者部門的重視度，加強對人力資源管理人員的培養，加強專業人員的勝任力，不再由一些能力較差或不從事相關專業的人來擔任相關職務。招收正式的人力資源專業人員從事人力資源管理工作。從而加強企業中層領導的決策能力。只有企業的中高層領導團隊是專業的，才能讓公司企業擁有一個對未來如何發展的管理理念，才能較為有效的解決石化企業目前對人力資源管理遇到的問題。
3.對人力資源管理人員不應只重學歷更應德才兼備
從企業特別是國有企業的現狀看，當下許多的國企用人單位對人力資源管理人員的學歷要求都需要本科研究生畢業才可以，大專生根本連晉升的機會都沒有，更不要說那些中職生了。我個人覺得，其實這樣做是毫無道理的，很多本科剛剛畢業或者研究生剛剛畢業的人，甚至都不如一些中職生高職生等等。因為中職高職生主要鍛煉的都是動手操作的能力。從根本上來說企業中層領導最接地氣，與基層員工整日呆在一起，那么勢必有時候需要自己親自動手，那么這些動手能力強實踐豐富豈不是更符合企業的要求，反而被拒之門外又有什么道理呢？追根究底這其實是企業的人才管理思想高度達不到所造成的，明明大專學歷工作幾年也能夠完美勝任領導職位，卻一定要高出特別多的本科研究生才能擔任。說句公道話，我們父輩那一代的人不論理論工作經驗都是十分豐富的，但是他們的文憑卻很低，卻比本科研究生會的知識多的多，這是因為他們在用時間實踐去進行學習，而他們知道的人情世故也遠非當下的青年。那么企業放著這樣好的管理人員不用，非要錄用一些遠超工作水平的本科生，這豈不是多此一舉。
就我國目前的發展情況而言，國企人力資源管理人員都存在著這樣或那樣的問題。總而言之，不論是石化企業想要發展壯大，還是想要盈利賺錢，都需要對管理人員進行重視。領導應當提升自身素質，改善對基層員工管理方式，在進行企業未來決策時候，絕對不能盲目的依靠以往的經驗進行判斷。只要做到以上幾點，國企也就能夠快速的發展壯大，人力資源管理的作用也能真正的體現出來。
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國有企業人力資源管理范文4
一、國有企業人力資源管理存在的問題
1.國有企業“老板”缺位，企業產權名存實虛。由于國有企業經營者與企業效益沒有建立起緊密結合的關系，因此缺乏搞好企業的最基本的動力。國有企業大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性和經驗，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。嚴重影響企業的快速有效發展。
2.國有企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。在國有企業中，管理者的考核任命強調政治表現，論資排輩，不能有效使用人才。有些技術能手、業務骨干因為學歷低，關系少而得不到重用和肯定，“又紅又?！钡臉藴首詈笸兂伞凹t而不?！?。
3.國有企業領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮企業戰略、文化層次和企業今后的發展，即使制定了戰略目標，由于決策中的觀點不同，不能保證戰略決策的連續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
4.國有企業領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，領導者一般年齡偏大，其理論知識、管理水平往往陳舊滯后，缺乏創新精神，在競爭日趨激烈的今天，往往不能適應企業的快速發展。而且人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿照搬西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，沒有創新和完善，忽視或沒有意識到別人的經驗和方法與我國目前的民族文化、行業特征及企業具體情況的不同，使一些引進的方法根本不適應國有企業的發展需要。
5.國有企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，缺乏對員工的凝聚力。某些企業對企業文化的理解還很膚淺，搞形式，沒有形成明確的價值理念，提煉富有個性特色的企業精神，企業文化建設還停留在膚淺的表層，沒有得到員工的認同和接受，更沒有很好的與生產經營實踐相結合，發揮應有的促進作用。
6.國有企業激勵機制不夠健全。企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使員工在實現企業目標的同時實現自身的需要，增加對企業的滿意度，從而使積極性與創造性保持和發揚下去。因此，激勵機制運用得當與否在一定程度上是決定企業興衰的重要因素。傳統的人事管理使國有企業很難做到人事相宜，無法形成合理流動的優化配置機制。
二、探討國有企業人力資源管理的對策
企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人力資源是第一資源，未來企業的競爭就是人才的競爭。任何企業的發展都離不開優秀的人才。因此，加強人力資源管理是企業面臨的重要課題。
1.人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致。人力資源管理能夠成功的重要原因之一，就是人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。通過一些國有企業的成功經驗驗證了這樣的結論：即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
2.提高國有企業領導的素質。國有企業領導大多數未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏，接受新事物的能力有限，當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足。此時，應該采取相應的措施，企業領導應轉變思想觀念，加強理論學習和培訓，不斷提高理論水平和管理能力，爭取勝任企業的管理。另外，可以通過聘請職業經理人等方式，讓那些管理水平較強、業務比較熟悉的人來負責企業的決策、管理和制定企業的長期發展規劃。
3.員工培訓是國有企業解決人才需求不足的重要途徑。由于缺乏創新意識和墨守成規的經營模式，許多國有企業都面臨人才缺乏問題。要彌補人才缺乏的缺陷，最好的方式莫過于在企業內部通過有計劃的、合理的、針對性強的員工培訓來提高職工的整體素質，并培養和選拔一批適應企業發展需要的復合型人才。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。員工培訓必須做到經?；⒅贫然?。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業務培訓，以提高員工業務技能和水平，強化職工的愛崗敬業精神。
4.創新人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點。企業要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代企業真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業人力資源管理發展奠定良好的基礎。將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式，在一定程度上降低企業運作成本，從而增加企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。
國有企業人力資源管理范文5
［關鍵詞］國有企業 人力資源管理 人事制度
人力資源管理就是運用科學的方法，對其進行合理挖掘、充分利用，對資源可利用性進行提升，對資源內不同構成部分及本資源與其它資源進行最佳配置，對發揮資源效能的途徑進行全過程的管理。它是一種把人作為對象建立起來的管理流程。
從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是管理領域中一個劃時代的進步。而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意發掘、科學管理，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。在企業管理領域中，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發揮蘊藏在職工當中的極大潛力，產生以一當十，以十當百的巨大效應。
人事制度改革是國有企業體制改革中的一個重要內容。中國計劃經濟時期建立起來的人事管理制度，其產生的背景是國民經濟的純公有制和絕大多數企業的全民及集體所有。在國有企業中，人事管理主要就是按照行政主管部門的統一指令，進行職工的分派、調動、工資定級和人事檔案管理。企業與職工之間不存在動態的選擇與流動。隨著市場經濟體制的確立與發展，隨著中國加入WTO和國有企業改革的全面深入，人的多樣化的價值觀被認同，人才流動成為一種正常和必然。企業與員工之間的雙向選擇被合法化，舊的靜態的人事管理制度與模式已經完全不能適應現代企業人事管理的需求，因此不可避免地要被新的人力資源管理制度所代替。
所以，國有企業深化人事制度改革推行人力資源管理是勢在必行，為此我有幾點建議。
一、要樹立以人為本謀求發展的思想觀念，形成企業系統的人力資源管理、開發思想方略
發展市場經濟、推進國企改革、建立現代企業制度，對人事、用工、分配制度提出了新的要求。重視并發揮人才的作用，使企業整體實力得以提高，要求企業必須以一種新的思想和嚴謹務實的作風，制定出自身的人力資源管理開發計劃與措施，并通過落實這些計劃與措施，挖掘職工現有潛能，有目的地引導培育職工的個人發展方向，使其與整個企業發展規劃相結合，從而實現人才強企戰略。
二、剖析企業業務流程與組織管理構架，合理設置崗位，給員工以準確定位，引導其向良性的價值觀和事業方向發展
針對企業組織，人力資源管理者應當像一名外科醫生了解人體結構一樣，了解企業的業務流程與組織結構。管理者只有十分熟悉企業的組織結構、運作模式和業務內容，才能恰當設置管理、運營流程中各個層面上的崗位，并根據每個崗位對執行者的要求，配備恰當的人員，擔負相關職責。
三、建立健全業績量化考核與動態管理相結合的人事管理制度
按照“德、能、勤、績”等方面對企業經營者、各級管理者實行定性與定量相結合的定期考評，引入用人上的競爭機制是建立現代企業制度，推行企業改革與創新的要求。然而在一些老的國有企業，舊的管理體系因不適應新形勢的要求被舍棄，但傳統用人觀念沒有得到根除，新的責任監督、業績考核體系無法形成。沒有一種通過考核使所有員工能上能下、能進能出的競爭制度，造成有用的留不住，無用的辭不掉的局面，勞動生產率無從提高，企業競爭力無從談起。這當然和國有企業員工身份難以轉變的國有體制有關，但企業如不設法推進用人制度上強力的改革措施，只能繼續延續把人才放走，把包袱留下的被動局面。
四、通過經濟的、精神的手段，建立良好的人才激勵制度，營造適應發展、鼓勵創業、留住人才的環境
計劃經濟時期的國有企業，職工薪酬待遇很難與能力強弱，成績大小，貢獻多少，責任輕重掛鉤。國有企業歷史性的低工資制度加之許多企業不患寡而患不均的思想文化，使一些有技術、有能力、有貢獻的人員既得不到經濟上相應的待遇，又看不到個人事業上的發展前景。所以在人才市場化以后，國有企業人才流失的現象劇增。老企業一方面迫切地需要引進人才、利用人才，另一方面，卻又阻止不了人才的流失，使國有企業成為其他所有制企業的人才培養與輸送基地。所以企業人力資源管理工作必須徹底打破原有局面，以一種明確而又堅決的態度，鼓勵創造、支持貢獻，倡導有能力、有貢獻者理應得到事業上的重用與個人待遇上對應回報的思想觀念，大膽使用人，大膽激勵人，形成企業重視人才、鼓勵人才、吸引人才、培育人才、留住人才的沃土。
五、加大人力資源投資力度，重視員工培訓
不斷提供機會，讓員工補充知識、提升技能，開拓思維，這既是企業發展的要求，又是員工個人進步的需要。社會不斷發展、知識不斷更新，新發現、新創造、新成果、新知識不斷涌現，企業和員工必須做到與時俱進，不斷跟蹤并掌握新知識、新技能，實現新突破，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。一個企業要想始終充滿朝氣、具有活力，就必須擁有一支永不停息地運用新知識、新思維、新手段進行事業創新的員工隊伍。目前員工培訓已越來越被更多的企業所重視。
六、提高人力資源管理者的管理水平與素質
做好人力資源管理與開發工作，首先要求人力資源管理者自身要有長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的管理知識與才能、高超的管理技巧與方式，以為企業的長遠利益而無私地樹人、用人、激勵人的責任心，運用人力資源管理方面的專業知識與原理，以1+1＞2 的思維方式去組織、協調、運行、控制企業的人力資源管理系統；按照能級對應的原理，恰當安排工作崗位、職位，使人盡其才；按照系統動力原理，制定出物質的、精神的或其它鼓勵、褒揚措施，去激發工作熱情，留住人才；運用知識互補、能力互補、性別互補、年齡互補、氣質互補的互補增值原理，做出科學的調配與安排，去實現整個企業的能力大啟動，這才是人力資源管理者的至高境界。
無論是國有企業還是其他企業，如果不能真正樹立人是資源、以人為本的理念，做好人的文章，就不可能做強、做大。面對經濟全球化的今天，國企不僅急需大量懂經營、會管理、熟悉國際經營規則，善于戰略決策的“領軍式”人才，對業務熟練、經驗豐富，擁有專業技術的高素質管理人員、技術人員以及在一線勞作的富有實戰經驗的一般員工的需求也都在不斷增加。另一方面，是民營企業與股份制企業的發展壯大，外資企業的人才本地化戰略所形成的對有限人才資源的挖掘與搶占，都使得企業招聘人才和培養人才、留住人才同等重要。
國有企業人力資源管理范文6
關鍵詞：國有企業；人力資源管理；建議
一、定義
所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。一般來說，良好的人力資源管理，有助于為組織達到既定的目標，協助組織完成發展規劃，有效地運用人員的能力與技術專才，促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能，滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感，協助企業負責人做出正確決策
二、我國國有企業人力資源管理的現狀
1 重管理、輕開發的現象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。一個人的潛質有賴開發，大量潛在人才有待開發。人只有開發好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回損越大。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。
2 只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高
人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。企業的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。
3 企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節
改革開放以來，我國企業雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。
4 企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出
我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。
三、對策建議
1 國有企業應該確立“以人為本”的經營管理理念
人力資源管理是企業管理的關鍵，任何一個企業的經濟活動，都取決于人、財、物、信息等，其中，人是第一要素，其他要素均受制于人，都由人操縱，只有通過人的運用才能創造價值，產生利潤。所以，人力資源是企業之本，人力資源管理是企業管理的核心，是企業諸項管理中的關鍵。科學的人力資源管理可以正確地處理分工與協作關系，調動人的積極性，創造良好的組織氣氛，從而發揮群體的力量。
2 要引人競爭機制和風險機制
在國有企業存在大量冗員、機構臃腫、效率不高的情況下，引人競爭機制和風險機制就顯得尤為重要。所謂競爭機制，就是指企業內部的人力資源優化組合是通過競爭來完成和實現的，它包括了競爭上崗、競爭換崗、競爭培訓這樣一個廣泛的范疇，這是一種業績的競爭，但更是一種能力的競爭，而風險機制包括上崗風險、換崗風險、培訓風險、短期風險和長期風險等等。
3 要建立科學的人力發和員工工作績效考核評價體系，構建多元化薪酬分配機制，對員工進行有效激勵
在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。
