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公司人力資源規劃范文1
關鍵詞：陶忽圖礦；現代企業管理模式；人力資源管理
中圖分類號F272文獻標識碼：A文章編號：
鄂爾多斯市成達礦業有限公司是由淮北礦業（集團）有限責任公司和奇瑞汽車股份有限公司在鄂爾多斯市注冊成立的公司，公司注冊資本金為6000萬元人民幣，淮北礦業（集團）有限責任公司持有51％股權，奇瑞汽車股份有限公司持有49％股權。淮北礦業（集團）有限責任公司作為主體開發鄂爾多斯境內陶忽圖井田的煤炭資源。
1陶忽圖礦組織機構特點
1.1高產高效
根據初步設計本礦將按照高起點、高標準、高效益建成大型現代化煤礦。礦井實現主要運輸系統皮帶化、輔助運輸無軌膠輪化、井巷支護錨噴化、生產系統遠程自動化控制和安全監測監控系統自動化。 據此陶忽圖礦生產職工必須是一支高素質的隊伍，各系統均需“復合型”人才，實行復合工種制。綜采、綜掘、機運隊等主要崗位都要持多證上崗。
1.2機構精簡
礦級管理機構由礦長、黨委副書記、生產副礦長、機電副礦長、安全副礦長、經營副礦長、總工程師組成。職能部門管理機構由“五部一中心”組成，地面生產服務、生活后勤沒有設專門管理機構，均由職能部室代管，這是一個新的模式。職能部室每個職工均要獨當一面，肩負著一定的職責，要有一職多能的管理才能。
1.3簡化管理層次
礦下設隊，以簡化區、隊兩級繁瑣的管理程序。班組實行工長制，即每個工作面或作業區段設1個工長作為行政領導，正常工作時由工長1人決策，作業人員只受1人領導，從而避免出現多命令源引起的相互扯皮，效率低下的現象。
2建立現代管理模式
陶忽圖礦井生產、生產服務、生活服務三條線分離，實行分口管理，并利用經濟杠桿作用，建立相應的保障體系，從而使管理者能集中精力抓生產經營的決策和指揮。生產服務人員和生活服務人員可以實行以社會化為主的管理模式。
通過實行內部“三項制度”改革，充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性；建立干部能上能下、能進能出的競爭機制，優勝劣汰，實行干部聘任制，用工全員合同制，推行競爭上崗；實行多勞多得，獎勤罰懶的分配制度。
3 陶忽圖礦人力資源構成
根據礦基本特點及組織機構設置情況，礦最終職工將達1200人，其中管理人員70人，原煤生產人員700人，生產生活后勤服務人員430人，這樣的人員組成，比淮北礦區少得多，但和西北地區和同等類型的礦井比并不少。隨著管理水平的不斷提高，人員有減少的余地。該礦將來職工構成主要有以下幾個方面：①主要管理人員，技術工人屬在冊職工，一部分來自淮北礦區，一部分是自主招收的院校畢業生，一部分是自主招收的當地及各地人員。②技術含量不高的井下崗位及地面生產服務，后勤服務等單位將由人力資源服務公司提供勞務派遣或經營承包。③綜采工作面安裝，拆除等單項工程及掘進系統也可以承包給有資質的外委單位。
4用良好的工作環境留住人
4.1第一層次――管理人員
管理人員的需求層次及特點決定了企業的穩定和發展，要防止流失，應做到以下幾個方面。①堅持正確的用人導向，提高職務的提升機會，以滿足其對自身發展的需求，要善于分析和掌握不同管理人員的發展特征，因人而異的制定相應的職務提升計劃，使之擁有向前發展的希望。②適度放大管理人員的職責范圍，在企業管理過程中做好授權工作，適度的分權有助于工作有效地完成，以及滿足管理人員對信任的需求。分權也有利于高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯睦p繞，抽出更多時間進行戰略方面決策，同時適當的分權使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。③有計劃地進行崗位交流以滿足管理人員對開拓創新的需求。
4.2第二層次――專業技術人員
專業技術人員的需求層次決定了煤炭企業安全發展、技術攻關的主要因素，必須制定防止流失的對策。①營造良好的企業環境及用人環境，在用優惠待遇留住人才的同時，要制定各類人員提高業績的各項制度。②用感情留人，企業要注重關心人才，營造和諧的企業氛圍及良好的人際關系環境，使人才有歸屬感，以得到心靈的愉悅。③提升專業技術人員的職務，制定具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發明創造及取得效益等指標作為專業技術人員提升前考核內容，以利于量化評價，用專業發展留人。
4.3第三層次――一線生產熟練技工
一線生產人員、熟練技工的流動最大，煤炭行業是特殊行業，無論在工作經驗上，安全意識上，熟練技工均起穩定作用，要注意對他們的綜合獎勵效應。在他們獲得物質激勵的同時，增加一些精神激勵因素，以激起他們的榮譽感，成就感，自豪感。
總之，企業要留住人才就得用待遇留人、政策留人、感情留人等多種方式。
5用人性化的關懷留住人
西北地區當前一些煤礦職工的現狀是：收入不高、工作生活環境差、離井背鄉探親難。現在烏審旗即將投產的同等類型的礦井較多，將來對管理人員、熟練技術工人的競爭是比較激烈的，職工跳槽是正常的。針對這樣的情況，將來建成的陶忽圖煤礦必須有如下的特點。一是礦井現代化程度高，勞動強度低，安全系數高；二是機構精簡，人員素質高，高產高效，收入高；三是高質量生活后勤服務，要達到賓館式單身公寓、公園式工作區、花園式生活區，只有這樣才能吸引人，留住人。
現在大型煤礦生活設施的硬件都有，但要管理好區別就很大。好的設施還要有精細化、人性化的管理，根據老礦區管理經驗，職工特別對涉及切身利益的“兩堂一舍”建設和管理比較注重?！皟商靡簧帷睉撨_到：食堂保持24小時有可口的飯菜，價格便宜，就餐環境優雅；澡堂保持24小時有干凈適宜的水，有干凈的衣服換；宿舍要達到旅社化，生活用具有人整理，衛生有人打掃?？傊诘V要有家的感覺。
陶忽圖礦職工大部分可能來自各地及淮北，建礦期間的輪休制度在生產期間不可能適用，解決職工的探親問題，是留住職工的關鍵。陶忽圖礦地處荒漠地帶，前不著村后不著店，職工家屬來礦探親是不現實的。建議成達公司在烏審旗七馬路買一棟公寓樓，作為以后的探親樓。小區附近就有幾個公園，環境衛生，空氣質量特別好。陶忽圖礦購買了1輛大巴車，早晚免費接送，走嘎大專用線，路程30～40分鐘，很方便。現在雖然投資一點，卻解決了以后職工探親的大問題，這也能成為礦吸引人的一大亮點。
6及時儲備各方面人才
公司人力資源規劃范文2
關鍵字：政策；分析；評估
一、現有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。
（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規劃要與戰略目標相結合
制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。
做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：
1、確定組織的戰略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發行動計劃。
四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。
三、人力資源規劃不是一層不變的
人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。
1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；
企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。
要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。
3、多問。
方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規劃還要進行風險評估
任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。
公司人力資源規劃范文3
【關鍵詞】供電企業；人力資源；規劃
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
電力行業是關系國家民生發展的基礎性行業。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業需要重新高度認識人力資源規劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業需要進行系統的人力資源規劃，提高企業的管理水平，來適應市場化的競爭格局。
1.供電企業人力資源規劃的特點
長期以來供電企業具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業的外部環境處于封閉狀態，這使得供電企業人力資源規劃有其獨特之處。我國供電企業人力資源規劃的特點如下[1]：
1.1 通用性與獨特性
供電企業人力資源規劃與其他企業的人力資源規劃具有一定的通用性，在規劃體系的構建上要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。
1.2 可預測性
受傳統電力系統管理體制的影響，供電企業內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業的未來發展方向。另外，我國供電企業的外界影響因素較少，人力資源規劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。
1.3 科學性和實用性并存
供電企業是我國傳統的國有企業，人力資源規劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規劃體系，從而提高供電企業的管理效率和管理水平。
2.供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 重視程度不高
雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發電企業人力資源規劃的理論研究相對較少。供電企業人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。
2.2 系統性不夠
我國供電企業的人力資源規劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統規劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統分析也缺乏與同行業的比較和交流，整體的人力資源規劃系統性不夠。
2.3 專業化不強
目前，供電企業的人力資源部門缺乏戰略性規劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業發展的同時注重員工自身職業生涯發展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業的人力資源規劃體系，提高管理水平。
3.供電企業人力資源規劃體系構建的步驟
依據一般企業的人力資源規劃體系構建的步驟并結合供電企業的特殊情況，總結出供電企業人力資源規劃體系構建的一般步驟[3]：
3.1 內外部環境分析
要想做好供電企業的人力資源規劃工作，首先是利用SWOT工具對企業的內外部環境進行分析。企業的外部環境分析可以了解企業所處的宏觀環境、包括國家的相關政策、電力行業環境等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業未來發展戰略等信息。根據以上的分析找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業的可持續發展。
3.2 人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業應明確需求的影響因素，包括企業發展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。
3.3 人力資源供給分析
只有有效地保證了對供電企業的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發，提高供電企業在市場中的競爭能力。企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規劃法、直接調查法等。
3.4 編制人力資源規劃
根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業的總體戰略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業人力資源規劃方案。在規劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規劃與環境和企業的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規劃能不斷地完善，存進企業的總體戰略目標和個人發展目標的實現。
4.人力資源規劃的主要內容
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。
4.1 人員補充計劃
人員補充是供電企業整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現。供電企業外部招聘主要有三種途徑：一是系統內招聘職工子女。二是引進各類高校專業對口的優秀畢業生，優化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。
4.2 人員流動規劃
企業的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業士氣與活力。若不出現重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。
4.3 人員培訓規劃
對于供電企業來說，專業型的電力人才是企業生存和發展的關鍵。企業必須通過各種教育培訓途徑，培養出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業人員的培訓內容針對性和系統性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發展的需要；同時，供電企業的培訓基地建設要適應電力行業高速發展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規劃，充分發揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。
4.4 人員薪酬規劃
在薪酬分配上，供電企業應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業的核心競爭力。對專業技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協議工資等薪酬政策，穩定并激勵關鍵人才。
5.結論
近年來，我國電力行業發展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業面臨著前所未有的挑戰。企業的發展必須以大量的人才為依托，供電企業必須科學的進行人力資源規劃，才能適應新形勢的要求。
參考文獻：
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公司人力資源規劃范文4
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
參考文獻：
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公司人力資源規劃范文5
關鍵詞：企業；人力資源規劃；重要性
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01
定義：人力資源規劃是論證和定義對于實現組織戰略目標具有重要意義的人力資源需求（組織的綜合能力、員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動綱領的工作活動。它是企業在適當的時間獲取適當的人力資源的重要管理環節。它有以下三層意含義：一是人力資源規劃與組織的戰略密切相關。企業制定有效的戰略是人力資源規劃的前提，戰略和人力資源規劃在本質上具有相當的一致性。二是企業應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業的熱比資源需求能夠得到政策方面的支持。三是組織發展與員工發展相結合。
人力資源規劃是人力資源開發與管理過程的初始環節，是人力資源開發和管理各項活動的起點，是人力資源管理的重要組成部分。它主要是在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合格的人力資源保障，從而實現企業的戰略目標和長期利益。所以，宣鋼公司在組建人力資源部伊始，就在勞動組織科基礎上成立了人力資源規劃科，加大了人力資源規劃工作的管理力度。
一、編制人力資源規劃，解決人力資源供需矛盾
2010年，根據宣鋼公司發展規劃和年度生產經營計劃，人力資源部對公司2010年及近三年的新上項目人力資源供需狀況，進行了認真的調研、分析與核定，編制出臺了年度規劃《宣鋼2010年人力資源供需計劃》和中期規劃《宣鋼2010-2012年人力資源規劃》。
1.對2010-2012年人力資源總供給與新項目人員需求進行比較。
2.對在崗人力資源流失進行預測
根據現行內部離崗退養政策規定， 2010-2012年預計有1580名在崗職工到達內部離崗退養年齡，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考慮因正常辦理內退造成的崗位缺員，2010年—2012年人力資源供給小于需求4567人，其中：2010年人力資源供給小于需求1705人，2011年人力資源供給小于需求1925人，2012年人力資源供給小于需求937人。
3.分析2010年—2012年人力資源供需存在的問題
①2010年—2012年人力資源總供給小于總需求2987人（考慮內退因素影響后在崗人力資源總供給小于總需求4567人）。
②公司整體規劃淘汰落后項目時間滯后新項目投產時間，而且需給新項目人員留出前期培訓時間，這樣就造成新項目投產前淘汰落后富余人員不能及時到位，影響職工崗前培訓和新項目的順利投產。
③公司2010年—2012年按規定正常辦理內部離崗退養，將造成在崗職工崗位缺員1580人，預計三年補充大學生、復轉軍人1300人，人員補充少于流失280人。
4.解決人力資源供需存在的問題
通過上述人力資源供需情況分析，近三年宣鋼將面臨人力資源供小于求的局面。為實現公司提出的“優化人力資源，在不增加人員前提下，通過優化現有崗位，保證新上項目按期順利投產”的方針，人力資源部采取“統籌安排，分步實施”的方法，組織了人力資源優化工作。
①人力資源部優化、核定了各單位的崗位編制，并下達了定員指標。公司根據單位的定員指標實行增人不增資，減人不減資的激勵方法，促進了人力資源優化工作順利開展。
②加快維檢修、部分動力系統、材料與備件庫管等專業化集中管理步伐，發揮集中整合的優勢，實現崗位人員優化配置。
③通過優化現有管理模式，減少中間管理環節，撤并重復設置崗位，優化人力資源。
④對“因淘汰落后產能滯后于新上項目”，造成的部分崗位階段性缺員，人力資源部制定并實施了《宣鋼公司部分新上項目崗位人員三班運行期間產生加班費用的支付方案》，在不增加人員，且符合《勞動法》規定的前提下，對上述崗位實施了階段性三班運行。期間產生了職工超額勞動，通過加班工資予以兌現，既調動了職工生產工作積極性，又保證了新項目的順利運行達產。
二、通過加強人力資源規劃，實施員工的合理配置和有效培訓，保證了新上項目的按時投產、達產
公司人力資源規劃范文6
關鍵詞:中小企業;人力資源規劃;危機;治理
人力資源規劃能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因,明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險,并且設計和調整相應的政策和制度,以保證及時的適應未來的環境的變化,為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
1 、人力資源規劃在企業中的作用
人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業戰略為指導,以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎,以預測組織未來對人員的需求為切入點,內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。
2 、我國中小企業人力資源規劃面臨的問題
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據,對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前,我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
3 、中小企業人力資源規劃問題存在的原因
(1)企業發展戰略的多變性與模糊性
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略目標為指導,確保人力資源政策的正確性和有效性。
(2)對人力資源規劃認識的偏差
對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面:一是企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。二是對人力資源規劃的制定內外部缺乏回應,對其復雜性、對變性認識不足。
(3)人力資源管理的缺陷
企業在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規劃危機的主要原因。當前,我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業的規模中等偏小,職能部門的規劃較粗略,部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門,有的企業雖然設立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數少;二是企業的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領導的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設;三是普遍存在著人力資源使用的短視現象,即只強調人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓、開發與激勵。
(4)專業的管理者短缺與員工的素質不高
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現在:一是整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能較低;二是缺乏系統的職業培訓;三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業培訓,沒有經過正規的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。
4 、中小企業人力資源規劃問題的治理對策
(1)促進人力資源規劃與企業戰略的融合
科學全面的認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規劃的戰略地位,企業經營決策層要高度重視,并將其納如到企業整體發展戰略中去;其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓,確保人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界,人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大,避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷,為人力資源規劃的制定也實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領域,比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
(3)加強中小企業人力資源管理隊伍的培養,提高中小企業員工整體的素質
加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外,改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況,也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同也執行配合。
(4)創建適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性,要改善其人力資源規劃的危機,我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路,建立靈活多變、動態有序上午創新模式。例如,建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。
總之,管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機表象,透徹分析內在原因,在此基礎上,科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際困難,運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業迎接新的一輪跨越式發展。
參考文獻:
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