前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的跨國公司人力資源管理研究，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、制度理論與人力資源管理
組織社會學派制度理論核心觀點是：組織運營會受到各種制度的壓力，組織要適應制度環境的要求，采用“合適”的結構和行為，才能夠取得“合法性”。制度理論的“合法性”機制包括三個方面的內容：規則維度的合法性、規范維度的合法性、認知維度的合法性。規則維度的“合法性”壓力來源于法律、政策、規定等具有法律權威或者與法律權威相類似的組織（如國家、政府）所頒布的各種規定。規范維度的“合法性”壓力來源于包括一系列類似規則、準則和行為規范、社會規范的元素（如公平競爭），同時組織行為也受到組織參與者認可的職業標準或專業標準的制約。認知維度的“合法性”來源于個體或集體對外部真實世界的認知和理解，即界定什么類型的行動被允許存在、什么結構特征是合理的，應該遵循什么程序以及與上述行動相關聯的規則。根據制度理論的觀點，跨國公司在其他國家的子公司采取“標準化”或“本土化”的人力資源管理取決于兩種制度環境的壓力：一方面是母公司的制度壓力，主要是來自于母公司內部的管理傳統，以及內部模仿的“合法性”壓力。另一方面是東道國的制度壓力，包括規則維度、規范維度、認知維度三個方面。來自母公司的管理傳統和內部模仿的“合法性”壓力。為了獲取組織內部的合法性，跨國公司的子公司會重復之前某一子公司的人力資源管理活動實踐。如果之前某一子公司的人力資源管理采取了“標準化”或“本土化”的方式取得了成功，那么這種“標準化”或“本土化”的人力資源管理活動會被重復。東道國的制度壓力。東道國的規則維度、規范維度、認知維度等方面的制度因素都會影響跨國公司子公司的人力資源管理。東道國勞動力市場的立法、規范等會限制子公司的人力資源管理活動，并且東道國民眾對人力資源管理的特定認知也會影響子公司的人力資源管理，這種認知鑲嵌于東道國環境下人們的價值觀念和信念體系之中，使得跨國公司的子公司會模仿其他外來企業的人力資源管理實踐。本研究中，我們將分析東道國、跨國公司母公司的相關制度因素對跨國公司子公司人力資源管理的影響。
二、制度理論視角下的跨國公司子公司的人力資源管理分析
（一）母公司的因素
制度理論認為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內部合法性要求。母公司組織內部的合法性來自于兩個方面（：1）內部一致性要求，來自于管理傳統的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權或分權式控制的傳統。（2）母公司企業內部的經驗，即來自“內部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業內部其他子公司的成功做法。
1.當跨國公司的管理傳統是對子公司進行集權控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標準化”。
母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓與發展、績效激勵系統、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環節上，子公司沒有自主權，不能夠根據當地環境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應決策指導子公司。因此，當跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權式控制時，為了獲取內部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標準化”，而不是“本土化”。
2.跨國公司子公司為了獲取組織內部的合法性，會重復之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內部模仿”獲取組織內部的合法性。
跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復這一行為，這種行為由于“重復”得以強化在未來發生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內的微觀環境下，在子公司之間進行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實證研究也表明，跨國公司母公司會根據之前成功子公司的經營實踐，選擇和決策其它子公司的經營實踐。因此，當跨國公司的某一子公司采取“標準化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標準化”的人力資源管理；相反，當跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。
（二）東道國的因素
跨國公司子公司在東道國環境下經營，會迫于地方制度的壓力，根據不同的地方環境調整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當地的環境相適應，從而取得“合法性”經營。已有大量比較研究認為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學者認為，東道國的環境會對跨國公司子公司的人力資源管理產生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產生影響?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理是采取“標準化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規則維度、規范維度、認知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。
1.東道國規則維度制度的影響
跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規則維度（國家層面和行業層面）的合法性。規則維度是指一個國家較強的成文的法律規則系統，代表立法的性質，包括規章制度、交易自由以及財產安全權力等方面的內容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產生影響的是東道國勞動力市場的相關立法和法律規則。當東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據母公司的管理傳統設計人力資源管理活動，從而采取“標準化”的人力資源管理；當東道國勞動力市場的管制較強時，跨國公司子公司會根據當地的法律要求設計人力資源管理活動，充分考慮地方反應，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當地取得較高的“合法性”。另外，當東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關法律法規較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標準化”的人力資源管理活動。相反，當東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。
2.東道國規范維度制度的影響
制度理論認為，規范維度的制度包括社會規范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中。跨國公司子公司的人力資源管理活動必須取得東道國的規范合法性。也就是說，當跨國公司進入到一個擁有不同規范體系的制度環境時，必須接受當地的規范和滿足社會對它的期望，并且承擔相應的社會責任?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理活動受到文化距離、行業規范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進而對公司績效產生影響。因此，當東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應當地文化的要求，采取“本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標準化”的人力資源管理。當這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。勞動力市場的行業規范對跨國公司子公司的人力資源管理產生影響。東道國與母國在勞動力市場行業規范上的差異，表現為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認識產生差異，進而影響人力資源管理績效。當東道國與母國的勞動力市場規范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。
3.東道國的認知維度制度的影響
有學者(Tversky、Kahneman,1974)對認知維度的制度進行了深刻剖析，認為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環境下公眾一致認同的信念和價值標準，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經營，在具有風險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業的經驗——即跨國公司子公司會模仿其他企業的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認知合法性。跨國公司子公司之所以模仿其他企業的人力資源管理活動，主要是因為東道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學者認為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當地公眾對外資的認可，他們對外資的認可會導致“外部合法性外溢”，即當地公眾對跨國公司子公司的人力資源管理進行評價時，會參照屬于同類認知的其他外來者的合法性。因此，我們認為，跨國公司子公司的人力資源管理會產生模仿行為，他們傾向于采用進入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標準化”或“本土化”的人力資源管理?？鐕咀庸救肆Y源管理的模仿有三種不同的模仿機制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據自身經營的特點如規模、地位進行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業行為，如果某一人力資源管理系統帶來的績效較高，這種管理系統將會被連續模仿。這三種不同的模仿機制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標準化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰略人力資源管理的角度出發，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰略地位的影響。根據當地組織的反應能力和當地環境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰略地位分為四種：戰略領導型、貢獻者、黑洞、執行者。如果子公司屬于戰略領導型，即子公司占據具有戰略意義的國際市場，其組織應變能力較強，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執行者的戰略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標準化”的人力資源管理活動?？鐕咀庸镜目冃б矔绊懫淙肆Y源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自主權，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標準化”的人力資源管理?；谝陨戏治?，本文認為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。
三、結論
跨國公司子公司采取“標準化”或“本土化”的人力資源管理，受多方面因素的影響，最佳人力資源實踐的觀點認為，跨國公司子公司的人力資源管理要與母公司保持一致性，采取“標準化”管理；資源基礎觀認為，跨國公司子公司應根據自身的資源情況，依據東道國的環境設計“本土化”的人力資源管理。本文從制度理論出發進行分析，認為跨國公司子公司的人力資源管理受到多方面因素的影響，不僅僅受到母公司組織內部合法性的約束；還會受到東道國的制度環境的壓力，包括規則維度、規范維度、認知維度等三個方面的“合法性”要求。此外，子公司本身的一些因素如戰略地位、績效表現等也影響其人力資源管理。因此，跨國公司子公司在設計人力資源管理活動時，要從多方面綜合考慮，同時結合子公司的自身情況，選擇“合適”（標準化/本土化）的管理模式。
作者：蔡曉恒 單位：鄭州財經學院