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本土化營銷論文范文1
[論文摘要] 隨著國際 經濟 一體化的加深，成功越來越依賴于本土化戰略。只有推行本土化戰略,才能適應目標 市場 國的消費者需求。國際營銷本土化主要表現在四個方面,即產品本土化、品牌本土化、營銷方式本土化和人才本土化。
進入21世紀，國際分工深化，國際間經濟依賴性加強，經濟交往日益發展，國際合作不斷擴大，出現了眾多的跨國公司，而在其中卻只有少數公司獲得了成功。而且這為數不多的公司它們的經驗顯示，只有實行“思維全球化，行動本土化”的戰略，國際營銷才能成功。
一、國際營銷本土化的必要性
1.“本土化”是一種國際發展趨勢。隨著世界經濟一體化的發展，跨國公司之間的競爭日益激烈，它們不僅要與當地的公司搶占市場份額，而且還要與同在一國市場的其他國競爭對手分羹奪食。因此，誰更了解市場，誰更熟悉東道國的 文化 習俗，誰就在激烈的市場競爭中占據領先地位。從產品差異細分市場、個性化方面來看，為了迎合不同 社會 和文化對產品的不同需求，企業必須研究當地社會和文化，開拓當地市場所需的產品。
本土化營銷論文范文2
論文關鍵詞:國際化 本土化 雀巢
論文摘要:在經濟全球全球化的浪潮中，各國企業必須要與國際接杭，積極參與國際競爭，成為國際化的企業。中國企業在走向國際市場的過程中要面臨國際化和本劇各國具體情況本土化的問題，而國外企業在進入中國市場進程中，同時也面臨著本土化的問題。企業該如何處理好國際化問題的同時又解決好本土化的任務，是我們要探討的問題，結合雀粱在中國成功營稍案例，來分析探討國際化合本土化問題，試圖為中國企業進入國際市場尋找一些可供借鑒經驗。
企業走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。
金伯利投資有限公司的總裁邵青峰在2004年的《考試吧企業家》高峰論壇上感慨:“中國市場可能是世界上競爭最厲害的地方，競爭的立體感、復雜性，以及成本的殘酷性都首屈一指。因此如果沒有對中國市場有敬畏的心態，那么就無法對消費者、對競爭者、對市場有充分的了解。事實上，我認為不少跨國公司已經缺乏一種學習的心態……中國這本書很深很深，十年五年可能不一定學得到，需要五十年的時間才能學好.最重要的還是學到對消費者的理解、對市場的理解。日本、韓國、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊，很多跨國公司特別希望自己特別有中國特色，但其實前提還是對這個市場充分了解，才能把中國這盤棋融人到公司里面去。我們公司到現在用了十年時間，差不多花了一億美金，都在學這個東西”。
由此可見，中國營銷戰略本土化和國際化的結合對各跨國企業在中國市場上的立足乃至獲利更顯得彌足重要。
隨著經濟化和全球化速度的加快，各國的市場營銷戰略的制定就不可避免的面臨一個問題:是應該國際化還是應該本土化。有很多公司因為本土化取得了成功，又有許多公司因為國際化實現了效益。對于越來越多的跨國公司而言，盲目的追求本土化，可能會導致生產、分銷、廣告方面的規模經濟損失;盲目的追求國際化，又有可能導致競爭力的低下。國際化營銷和本土化營銷戰略的結合實施成了現代跨國公司取得成功并行不悖的原則，從而提高競爭優勢，占取最大程度的市場份額。
德國著名家居品牌宜家(IKEA)僅在50年的時間里，就發展成為現在家居行業具有強大競爭優勢的全球性企業。在國際化和本土化理論激烈爭論的今天，宜家成功在于給中國的消費者提供了更具有親和力，更人性化的服務，從而成功的贏得了消費者的青睞，打造中國市場上位居前列的家居銷售企業。宜家的成功經驗給在中國的跨國企業提供了很好的借鑒。
可口可樂公司針對中國市場的現狀提出了“thinklocal，actlocal”的本土化思想。這些本土化思想與本土化的營銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化甚至有了升級版，并開始與完全本土的一些小公司進行合作，如第九城市游戲網絡公司，取得了很好效果的共贏。
肯德基在中國采取了品牌本土化、產品本土化、服務本土化、市場定位本土化，緊緊抓住了中國消費者的胃，并打出了更受到中國人擁護的廣告語;肯德基—為中國人而改變，成為中國速食業的一大巨頭.
各種成功案例說明為求在中國市場上取得具有持續競 爭優勢的競爭力，跨國企業必須在國際市場和本土市場的競爭中兼具多方面的優勢，在保持原有的國際競爭力的基礎上，提高自己的適應能力，在各國市場上根據現實情況采取營銷策略。近幾年來，微軟、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司紛紛在中國開設工廠、建立研發中心，利用不同市場的優勢注重做好本土化，以增強企業的核心競爭力。
菲利普·科特勒認為國際市場營銷人員必須很好地了解外國的市場營銷環境和市場營銷機構，并應隨時修正他們關于當地公眾對市場營銷活動的反應方式所做的最基本的假設。若企業在尋找和利用各個國家及地區的市場機遇時，不能區別對待，也可能坐失良機.國際品牌制定本土化的營銷戰略最重要的是要考慮當地市場的消費者與市場環境狀況，一切以市場為出發點。福特公司董事長布克也曾說過:“福特的政策是在哪里銷售就在哪里生產，福特的哲學是融進這個國家，成為‘好鄰居”。
雀巢公司在中國市場上的成功就是國際化和本土化結合的典型例子。作為最早進人中國的跨國企業之一，雀巢在中國扎根將近20年。在這漫漫20年時間中，雀巢在中國發展所遇到的機會、挫折、競爭以及危機事件，幾乎成為所有在華跨國企業的一種圖騰式的縮影。穩健發展與大肆擴張、溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手、危機經驗豐富與處理手法失當—雀巢20年在中國的發展歷程見證了這個世界最大食品巨頭在中國發展戰略的得與失，成與敗。
在進人中國的20年期間，雀巢對中國的投資累計七十億元人民幣，2004年在中國的銷售額高達107億人民幣。雀巢不僅在中國擁有二十多家工廠，十幾家獨資及合資企業，還在上海設立了研究中心。而產品更是涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調產品、礦泉水、冷凍食品、以及眼科藥品等眾多產品。對于20多年來在中國的發展，雀巢稱“在中國取得了持續的贏利性的增長”。雀巢在中國市場上的成功，在很大程度上應該歸功于它在所執行的三大本土化營銷戰略。
1共贏戰略:突破進入壁壘.迅速融入市場
在如何最大程度取得消費者對雀巢的認同感上，雀巢采取了在中國投資設立工廠與當地共存共榮的辦法。所以，雀巢公司在中國先以分公司姿態出現，建立工廠，再從當地選出具有管理才能的人擔任該公司的經理，負責定奪生產、銷售的基本方針，從工廠建設到廣告、巡回銷售、員工教育等都由分公司決定，雀巢總公司只是提供必要的協助。
轉貼于
為了徹底執行本土化，雀巢在原材料的采用和員工任用上力求做到本土化，雀巢在產品生產上只是提供重要技術，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當地完成，同時瓶、包裝袋及機械設備、運輸工具、工作服務等全部都在當地制造、購買。從最高領導層到員工都是當地人，這樣可以解決員土對當地情況的熟悉和融入的問題。外籍員工可能要花更多的時間和精力去熟悉和精力了解當地情況，這從精力和時間上都能做到很大的節省?，F在雀巢在中國銷售的產品中99%是在中國制造的，覆蓋了一系列按照國際上最高質量標準制造的產品，全面貫徹在中國市場上的本土化。
雀巢這種策略既解決了原材料供應問題，也有助于其降低成本，同時又對當地的經濟有一定的促進作用。以相當大的耐心與決心去將本土化策略執行到底。
2產品策略:用國際品牌打造中國風的產品
作為國際化和本土化戰略并行的重要一環，為了更好地迎合中國消費者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一個研發中心，專門針對中國消費者進行脫水烹調食品和營養食品的研究和開發，以生產出更符合中國消費者需要的產品。在產品的設計和生產上，雀巢公司主要以中國消費者口味為導向。在中國銷售的咖啡，其味道不同于美國市場或法國市場上的雀巢咖啡，而更貼近中國人的味蕾。雀巢公司在中國推出的“香蕉先生”、“藍熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是通過對中國青少年消費者的口味的深人研究而開發出來的針對青少年顧客設計的產品。
與可口可樂一樣，雀巢為了迎合中國消費者的口味，勇敢地邁進了它自己過去并不熟悉的領域—雀巢看準保健茶在中國有很大的市場潛力，于是投人巨資與可口可樂聯手進軍健康型飲料市場，包括各種茶飲料和草藥類飲料。
為了更好地發揮雀巢的品牌優勢，增加對中國消費者的吸引力，雀巢在中國市場上的品牌是以國際品牌為主，以本地品牌為輔。在中國市場上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、嬰兒谷類食品、咖啡、速溶飲料、冰琪淋和礦泉水等。除了雞精產品中的太太樂和豪極等少數幾個品牌外，雀巢公司產品在中國市場上使用的其它品牌也絕大多數是國際性的。雀巢高度的品牌知名度、影響力為其拓展市場掃平了道路，而本土化口味的產品又更容易被消費者所接受。
3品牌策略:結合市場創造持續品牌優勢
隨著跨國企業的不斷進人中國和本土企業的逐漸崛起，中國已經成為世界品牌競爭最激烈的市場之一，幾乎世界所有著名品牌都在這里角逐天下，本土品牌以其本土化優勢也不斷加人競爭之中。
為在激烈的競爭中維持自己的競爭優勢，雀巢在中國加快了品牌的宣傳、推廣和滲透過程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好極了!”的廣告片，宣揚一種悠閑西方式的文化及品味，為追求時尚的年輕人所接受。許多中國消費者對這則廣告語幾乎是耳熟能詳，使雀巢咖啡的品牌提高了在消費者中的親和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢針對中國年輕一代在生活形態上的變化，以“雀巢咖啡:好的開始”為主題開始新一輪的市場推廣。雀巢主要訴求于以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。雀巢這種情感訴求在當時的中國年輕人中引起了強烈的共鳴，雀巢咖啡也因此迅速被年輕人所授受。
在此基礎上，雀巢在食品包裝設計方面既保留了雀巢的特點，又體現了中國的文化。雀巢非常重視在中國傳統節日的宣傳促銷活動，并且在食品禮盒上都印上體現中國傳統的喜慶、祥和的圖案來吸引消費者。
在北京申奧期間，雀巢與全國少工委辦公室合作，共同舉辦了“新北京、新奧運，大家一起來描繪”百萬少年盼奧運長卷繪畫創作活動，并贊助6名來自不同民族的少先隊員代表，組團赴國際奧委會所在地也是雀巢總部所在地的瑞士，表達中國少年兒童支持北京申奧的美好愿望，打造了良好的美譽度，提高了本土化形象。
本土化的國際化營銷戰略被雀巢發揮到了淋漓盡致的地步，雀巢在深刻洞察中國社會的變化、了解中國消費者心理需求、價值觀、生活形態之后才定出相應的策略，所以，無論是廣告訴求、情感訴求還是產品訴求都能打動中國消費者。在了解中國消費者的情感需求上，雀巢更勝一籌，雀巢已經成為中國最知名的外資品牌之—成功的市場推廣為雀巢在中國樹立知名度、打造影響力立下了汗馬功勞。雀巢在中國耕耘超過二十年，在如何進人中國市場、如何拓展中國市場、應對中國市場的競爭上已經有了豐富的經驗。三大商業策略的成功運用成就了中國雀巢今日之驕人業績。但是，來勢洶洶的碘超標危機事件也使雀巢樹立的良好形象大打折扣，重獲消費者的信心就成了雀巢在國際市場和中國市場上的當務之急。
國際化與本土化的研究應放在特定的具體情況中去認識。在我國，關于企業國際化與本土化無論怎么談，都不能脫離現實環境，無論是中國企業進人國際市場還是其他國家企業進人中國市場，都要根據具體的情況來制定相關的政策策略，來談論企業國際化與本土化，在對國際化與本土化的認識過程中，首先應對本土化有一個清晰的認識，只有充分調查了解市場，才能很好促進國際化與本土化的進程。對企業國際化與本土化研究，理論界應有一個冷靜的態度。國際化事實上就意味著競爭，而國際關系間的競爭是殘酷的，因為國家之間首先是競爭，其次才是合作。
本土化營銷論文范文3
論文摘要:本土化戰略是我國企業海外經營成功的關健，本文著重分析了我國企業海外經營本土化戰略存在的主要問題，并簡要分析了產生這些問題的主要原因，最后提出了幾點解決對策。
企業海外經營是指企業通過對外直接投資，在國外建立分公司或子公司來開拓國際市場的經營活動，是企業國內經營活動在海外的延伸。所謂本土化戰略，就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融人到本土的社會中去。它是我國企業海外經營成功的關鍵所在，是企業國際化的微觀基礎。對于市場經濟體系較完善的發達國家，中國跨國公司海外經營本土化經營戰略的成功能加快我國企業市場化運作的發展進程，有利于我國境外直接投資規模的發展，有利于我國跨國公司國際競爭能力的加強。但中國企業海外經營最困難的過程就是本土化的過程。到2001年底，我國海外經營企業數達到6610家，總投資達到84.15億美元，除了海爾、萬向等少數企業之外，絕大部分企業的海外經營是不理想的，這主要是由于缺乏成功的本土化經營戰略造成的。
一、我國企業海外經營本土化戰略存在的問題
1.人才資源配置的本土化問題。企業間的競爭實質是人才的競爭，恰當的人才結構是企業經營成功的關鍵。一方面，我國企業所面臨的海外市場環境，只有國外本土人才最了解當地的民族文化、風俗、國情，了解消費者或客戶的需求，了解當地政策法規。但是，目前我國企業的海外經營人員大部分是母公司外派人員，這些人員在國內屬于素質較高，業務能力強的骨干，但由于語言文化的差異，根本無法打開局面，而只能從事過去國內的業務，在華人圈里轉。企業經營做不到國外主流社會中去。我國只有少數企業，肯花重金聘用并培訓當地人才，做到國內與國外本土人才較為完善的結合，使企業海外經營業務能夠在主流社會中發展。另一方面，人才資源的本土化配置還包括我國跨國公司培養或聘請高度熟悉國外本土國情的國內高級人才，而我國這一方面的人才相對缺乏也是影響我國企業海外經營成功的一個重要因素。
2.中介服務機構聘用的本土化問題。我國企業海外經營需要做細致和扎實的市場調查研究工作。我國企業往往缺乏系統的考察研究，結果導致海外企業經營被動。在企業進人海外市場之前，先應該聘請當地有名的各類專業咨詢機構，包括市場、行業、金融、法律、財務、管理等方面的專業咨詢機構，才可能作出有針對性的、正確的系統分析評估。我國跨國公司往往是派幾個人到國外走一圈或僅僅委托國內政府駐國外機構調查，甚至是依靠國外朋友的經驗見聞來了解國外市場，這是無法達到預期目標的。
3.產品技術設計本土化間題。企業產品在能夠被國外市場接納以前，都需要通過該國的質量認證體系的認證及各種安全標準檢測。發達國家的質量認證體系是非常嚴格的，缺乏本土化的產品技術開發能力，企業的產品進不了主流社會市場，比如，廣州藥業集團與三九企業集團的產品(中藥)通不過歐美的產品質量標準認證，結果造成兩家企業在歐洲經營困難重重。我國企業的產品開發能力不強，其產品或服務的本土化戰略缺乏針對性，許多產品都是原封不動的從國內轉移到國外。
4.組織管理的本土化問題。我國企業組織結構往往過于龐大，缺乏效率。精簡高效的組織原則在發達國家的企業運行中一直是優先原則，因此發達國家企業不僅大，而且是以強為基礎的。目前，中國跨國公司的母公司如何有效的組織管理海外子公司，還處在一個探索時期，從組織理論和實踐上來看，有許多問題有待解決。我國企業習慣于把本國產權不清的問題帶到國外，造成國外資產流失、企業的組織與管理棍亂。母公司既要求海外公司有穩定的結構，又要滿足經常性的革新要求，還要有學習型組織結構和管理的特點，這種“一國多制”現象對我國跨國公司來說是難以解決的。
5.資本經營的本土化問題。由于不熟悉國外資本市場的本土化操作，我國企業海外經營費用絕大部分都是來自于國內資金，在海外市場融資量極少。如果熟悉資本的本土化操作理論與經驗，將會拓寬企業的融資渠道，增強資本的運營能力，這是中國跨國公司急待學習運用的專業領域知識。
二、我國企業海外經營本土化問題產生的原因
1.企業產權制度不合理。中國跨國公司是以國有企業為主的，產權模糊和政企不分的企業制度嚴重制約了中國企業跨國經營的本土化發展。我國企業所面臨的國際市場，主要是發達國家較為完善的市場經濟環境，產權明晰是企業在市場經濟條件下經營成功的根本性條件。產權不明的國有企業只會使海外經營的本土化戰略成為形式，各方面都難以到位。
2.經營決策與管理水平低。在經濟全球化背景下，我國企業的管理理念及知識等方面，由歷史及現實條件的決定，在總體上很難適應企業的海外發展，在一定程度上會阻礙中國跨國企業對當地先進的管理文化思想等方面的認同、吸收。對國際企業經營管理慣例等方面的不熟悉都會影響企業組織管理的本土化戰略，人才本土化配置等方面的具體運作。另外由于決策體系缺乏科學性，往往使企業在境外直接投資等重大戰略決策問題上缺乏科學、系統、充分的調查研究，極容易產生偏差，使企業海外經營陷人困境。
3.企業的創新能力弱。我國企業雖然都重視技術的引進，但不重視引進基礎上的技術創新能力的學習，對外有很強的技術依賴性，造成企業技術更新被動，產品更新慢。企業在海外經營時往往是國內技術的照搬，或者只作微小的變動，這對于質量認證體系非常嚴格的發達國家的市場來說，將是很難接受的。
三、我國企業海外經營本土化戰略對策
1.明晰國有企業產權。國有企業是我國海外經營的主力軍，要面對國際市場的挑戰，必須進行徹底的產權改革，國有企業20多年來的改革實踐已經充分證明，國有企業的根本問題在于國家所有制自身的缺陷，因而必須打破國家所有制的禁區，進行根本性改革。比如大型企業可先實行股份制然后通過股市交易產權，對中小企業可實行股份合作制、直接拍賣等形式來進行。國有企業產權明晰化實質上是企業市場化的基礎，中國企業應該利用市場化促進國際化，反過來又可利用國際化來完善市場化，增強企業國際能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要從兩個方面人手。一是培養國內的高級人才，使他們高度熟悉發達國家的本土國情，包括語言、文化、市場、競爭對手及消費者心理等各方面的情況，具有從事海外戰略經營管理能力，這類人才是我國企業海外經營發展的關鍵，因為他們既熟悉國外環境，又熟悉國內環境，能夠很好地把兩種國情結合起來，發揮各自文化的優勢，實現成功的本土化戰略。但這需要企業長期連貫的人才發展戰略，確保人才培養的穩定性。二是選拔當地人才，這是企業本土化的主要內容。當地人才的價值是國內人才不能替代的，本土化較成功的企業，一般都有百分之60-80以上的國外當地人才。我國著名的民營企業—萬向集團，是聘請高度熟悉國外市場運作的倪頻博士，成立美國萬向公司，作為海外經營的總部，其員工有相當部分是當地人才。
3.加強自主技術創新能力培養。我國企業海外產品技術本地化戰略的模仿與開發，可以為企業吸取豐富的產品技術開發經驗，彌補國內企業技術能力開發上的不足，同時通過本土化技術開發機構，可以形成國際性產品技術和信息收集、傳遞、開發網絡優勢。但企業的產品設計達不到國外本土的設計要求，企業的本土化戰略就是一句空話。中國的一些中藥企業集團在歐美經營的困境早已說明了這一點。因此企業海外經營必須在產品的技術開發方面有深厚的功底，并且要堅持依據市場開發產品、產品設計本土化的經營理念。海爾集團一開始就大量引進國外先進技術，并在此基礎上進行一系列的技術創新，使其逐步具備對外直接投資的能力;在海外，海爾一直堅持市場設計產品理念，先后在美國洛杉機和硅谷、日本東京等6個地方成立了海外產品設計分部從事產品技術的本土化開發。并在世界十幾個國家和地方成立信息收集中心。因此，我國企業在國內經營發展初期，就要堅持在技術引進基礎上的創新能力的培養和積累，堅持“市場開發技術”，而不是“市場引進技術”。
4.建立科學的決策與管理系統。企業海外經營本土化戰略的實施是企業國際化成功的微觀基礎，是企業的重大經營戰略問題，因此需要一套完備的決策與管理體系，需要建立自己的信息開發與服務部門，樹立信息在企業經營中的戰略地位的觀念。企業在本土化經營戰略實施之前，需要掌握第一手本土信息資料，如本土文化、政治、經濟政策和競爭對手、市場容量及人力資源等各種信息。這需要我國企業的信息部門聯系恰當的本土權威中介機構，尋求系統的信息咨詢與服務。只有真實系統的資料才能保證企業本土化經營決策與管理的科學性，才能保證企業海外經營的順利發展。
本土化營銷論文范文4
論文關鍵詞：綠色食品；開拓東北亞市場；發展戰略
目前，我國綠色食品出口多集中在美國、歐盟、日本等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，市場風險大。因此，我國要把綠色食品營銷戰略重點轉移到東北亞地區，積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，在東北亞地區產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作和針對不同合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，加強開拓市場的能力，以此不斷擴大市場的占有率和提高企業競爭力。
一、本土化、區域化、國際化的發展目標
我國綠色食品企業市場營銷在相當長時期內要加強本土化的建設和發展。本土化包含兩層含義，一是在本國范圍內進一步拓展市場的廣度和深度；二是在出口國實現本土化，取得本土化成功后再向區域化發展，區域化是若干本土化的集合，是向國際化發展的前期準備，也是更大范圍的本土化。
(一)本土化和國際化營銷要突出加強的工作
1．擴大基地規模和發展產業集群。已具備發展產業集群的條件，在黑龍江和吉林發展綠色大米產業和山特產品產業集群；在內蒙、黑龍江發展綠色乳制品產業集群；在山東發展綠色果菜產業集群；在浙江、江蘇、福建發展綠色茶葉產業集群等。產業集群的發展是本土化營銷的重點，也是向跨國本土化發展的基礎[2]。在擴大基地規模和產業集群發展中要吸引外資和民營資本的參與，內蒙的蒙牛成功的吸引了2600萬美元的外資合作，開發新產品和新市場是一個成功的范例。
2．加強龍頭企業建設，發展與跨國本土化相適應的營銷組合。從市場需求、產品質量和特色、價格、渠道與促銷活動諸方面考慮本土化營銷組合及其重點，特別要適應出口國綠色壁壘和新的食品安全標準的要求。在這方面國家級和省級龍頭企業發揮著重要作用。
3．建立與出口國優秀經銷商的合作關系。用國際化的營銷渠道出口我國綠色食品，使國內的本土化與跨國本土化更好結合和融合。如進一步加強與世界著名的零售連鎖公司沃爾瑪和家樂福的合作，可通過這些渠道將我國的產品更大范圍的銷售出去，這是實現由本土化到區域化和國際化的重要組成部分。黑龍江新棉精米加工有限公司成功地與日本企業合作，將綠色大米打進日本市場，就是一個極好的嘗試。
(二)做好跨國本土化市場定位 國際市場不同于國內市場，由于國家與國家之間存在著很大的差異，市場營銷環境也大不相同，因此，開拓國際市場要求減少盲目性、增強主動性和科學性。首先應全面了解國際市場的特點。目前世界市場可以分為三個層次：第一個層次是以歐、美、日為代表的發達國家市場；第二個層次是以韓國、新加坡、俄羅斯等為代表的中等發達國家市場；第三個層次是以中國、印度、越南等為代表的發展中國家市場。
我國綠色食品出口主要是初級產品。但隨著質量和標準的與國際化接軌，特別是市場定位(出口國、消費群體、消費習慣、產品需求等)的進一步深化和發展目標的逐步實現，從本土化到國際化營銷戰略目標的實現是有把握的。我國綠色食品企業開拓國外市場應采取從本土化到國際化的發展戰略；搞好市場定位，提高營銷的針對性，這是成功進入出口國市場，并能進一步發展的關鍵。
(三)國際化的營銷策略 首先，分步國際化的營銷策略。這是一種逐步到位的國際化策略。企業和營銷人員剛進入陌生的國外市場時對市場需求的產品、消費習慣、文化差異的實際情況知之不多，對這些產品的市場前景沒有把握，要求營銷人員自己動手或請專家進行調查研究，從而比較確切地了解現有產品是否可以滿足當地的本土化需要，接著將國外市場信息反饋給產品研發人員，以便開發出能在國外市場受歡迎的產品。在這個過程中，企業國際化營銷策略是逐步實現的。其次，一步到位的國際化營銷策略。企業和營銷人員自始至終以一種整合的全球觀點開拓國際市場，同時它又對營銷人員的責任心提出很高的要求。這種策略下，企業和營銷人員努力挖掘國外市場上與本公司生產能力吻合的最新需求，對顧客的類型和行為模式也更多注重研究。此外，企業和營銷人員還應盡職盡責地做好市場細分和目標市場定位，使其收到良好的效果。
二、合作競爭，實現雙贏
(一)通過合作競爭開拓國內外市場 目前，我國綠色食品出口多集中在美國、日本和東南亞等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，回旋余地小，市場風險大。要積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，就要在產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作，加強開拓市場的能力。要針對不同市場和不同的合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，不斷擴大市場的覆蓋率、市場占有率，進而提高利潤率。
(二)通過合作競爭，不斷優化產品結構 要加強對國際市場需求的跟蹤調研，不斷創新產品，同時大力開發有中國資源特色和融入出口國文化特色的綠色產品；在保持傳統綠色產品出口優勢同時，提高深加工產品出口的比重，特別是AA級產品的比重在上述過程中，要借鑒外國企業產品創新和管理創新的做法和經驗，提高產品質量和市場競爭力。一要著眼于做大做強和提高效益，即通過不同形式的合作發展“航空母艦”；二要著眼于特色經營，尤其是中小企業要搞好市場定位，揚長避短，大部分綠色食品企業應在這一戰略指導下，找到各自的角色和發展的空間。
(三)要為投資者提供好的項目和好的合作伙伴
外來資本和投資者到中國投資是來尋求好的投資回報，使其資本增值的。所以好的項目在一定程度上更重要。好的項目主要包括：項目所處產業生命周期(處于成長期和成熟期的項目更能吸引投資者，而處于研發期和導入期的項目，由于市場前景不清晰投資者更多的是觀望、等待，擇機行動)；項目的規模、投資回報、可持續發展的市場前景預測和分析。目前大多數招商引資項目的規模不大，很難在國內外市場競爭中保持和發展競爭優勢。企業規模不夠大，還意味著需要進一步重組和整合，對重組與整合的考慮會使投資者舉目觀望。因此，要加強對投資者對投資項目和合作伙伴選擇的具體分析，有針對性的加以解決。
三、根據目標市場特點戰略
(一)鎖定重點出口國家和地區 目前，我國綠色食品出口要在鞏固現有市場的基礎上，進一步擴大到周邊國家，實施從本土化到區域化的營銷戰略。美國、歐洲、日本是重要的潛在市場，是我國綠色食品企業必須高度重視的出口增長的目標市場。歐盟東擴后，為我們開拓這一市場提供了條件，歐盟的新成員在經濟發展和收入消費水平上與老歐盟成員有一定差距，在對食品消費需求方面更適合綠色食品，這為我國綠色食品出口提供了機遇。
1．發達國家的市場潛力巨大。這一市場的商業設施完備、市場環境良好、消費意識和環保意識超前，具有巨大的出口潛力。實力較強的企業(特別是AA級食品)，可將此作為重點出口市場。
2．我國周邊的國家和地區是適宜進入的區域市場，如港澳臺、日本、韓國、新加坡等。這一市場交通便利、信息暢通、成本相對較低，一些成長中的綠色食品企業和A級產品可先選擇這一地區出口。
3．容易進入的是發展中國家的市場。這些國家的市場條件、國民收入、消費水平、產品質量技術標準與我國相當，一些中小綠色食品企業可將A級綠色食品定位于這一市場，逐步擴大出口。
4．扶持重點企業和產品的出口。在選擇重點企業和產品扶植時，主要應考慮以下因素：
(1)企業的產品是否有國際市場競爭優勢。不僅要研究國內市場，還要研究國際市場；既要著眼現實需求，也要著眼潛在需求，重點發展有特色的或市場前景廣闊的有市場競爭優勢的產品。
(2)產業基礎。主要是強調要立足現有基礎，并進一步挖掘出潛力。盡快形成產業規模優勢。比如，我國的優質專用小麥，盡管專用品種沒有美國那么多，但近年來在品種開發和生產工藝方面有了顯著進步，單產水平高于美國、加拿大，特別是在我國黃淮海地區、長江下游地區和大興安嶺沿麓等地區，專用小麥進一步發展的產業基礎很好。把這些比較優勢發揮出來，轉變為競爭優勢，能夠在激烈的國際市場競爭中取得主動權。
(3)企業的實力及產品特色。在選擇重點企業時應考慮該企業的實力及產品特色，與出口國的同類產品比是否有比較競爭優勢，以及企業持續的創新和綜合實力的持久性，尤其是高級管理人員的素質及其業績；在此基礎上，再考慮該企業實力是否有滿足出口國需求的潛力，以防止市場開拓后，因供給不足，使他國競爭者趁虛而入。
(4)合作伙伴及進入策略。中國企業要善于利用外國企業在全世界建立的銷售網絡，向更多的第三國市場滲透和開拓。這種合作有兩個方面，一是參加外企的大企業集團在海外的承包項目；二是與外國的企業合作，利用外企的營銷網絡，共同開發產品，合作開拓更多、更大的市場。特別是在中國企業尚未涉足的第三國市場，更適合采取此辦法打開市場。
(二)企業要抓住機遇、做強做大、不斷創新
1．市場定位與目標市場的選擇。
(1)以實力為基礎的市場定位。企業可根據自身的實力進行市場定位，經濟實力雄厚、技術先進的企業可加大有機食品(AA級綠色食品)的開發，擴大出口，增強國際競爭力；規模小、生產能力低的企業，可進行A級綠色產品生產，首先滿足國內市場需求，逐漸向生產開發AA級綠色食品的方向發展。
(2)以模式為基礎的市場定位。企業可以發掘地方產品的傳統優勢和特殊的生態條件優勢，將企業定位于綠色+特色模式、綠色+優質模式、綠色+低成本模式、綠色+品牌模式。
2。持質量和信譽取勝的發展方向?！耙再|取勝” 是產品戰略的核心內容，也是在激烈的國際市場競爭中取勝的關鍵所在。為此，要牢固樹立“以質取勝和質量第一、信譽第一”的觀念，并從思想上對產品質量給予高度重視；加大培育“拳頭”產品，和優質名牌產品的力度，增加研發投入以要適應國際市場對高品質產品的需求，應按著“從土地到餐桌”全過程管理的要求，對產地環境、原料生產、加工流程、產品包裝、儲運銷售等每個環節都強化監管措施，不斷完善安全質量保證體系，靠質量和信譽的不斷提高，實現擴大市場占有率和提高效益的目標。
3．作好品牌整合，加強品牌的競爭優勢。品牌在開拓市場和提高企業效益中的作用。品牌整合是近十年來出現的一種新的品牌管理辦法，是指為了維持和提高長期競爭優勢，企業把品牌管理的重點放在建立企業旗幟品牌上；明確企業品牌或旗幟品牌與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業現有品牌的價值和影響力，進行品牌擴張。
我國綠色食品要在國內外激烈的競爭中保持快速發展，就要不斷提升產品質量檔次，培育和發展馳名品牌，靠質量和信譽開拓國內外市場，贏得社會經濟效益。但市場品牌雜亂就難免盲目競爭和過度競爭，企業和地區的整體競爭優勢難以發揮。如黑龍江省大米市場上出售的品牌過多(現在有30個以上)，不利于發揮黑龍江省“北大倉”綜合競爭力的優勢，品牌過多說明企業規模偏小，在采用高科技及市場研發方面的投入受到限制，品牌多還為假冒企業和產品提供了藏身之地和以假亂真的機會。如能從現有的30幾個品牌整合到l0個左右品牌，則可大大提高競爭力。即集中30個品牌的產品研發和促銷費用，使品牌的無形資產價值的上升都會起到提高綜合競爭力的效果。因此，有必要從地區和企業的角度，統籌考慮綠色食品品牌整合，以市場導向為基礎，輔以適當的行政推動，為培育和發展著名品牌打下堅實的基礎。
(三)營造良好的產業發展環境
1．好的市場、法律環境。良好的市場環境是指投資及產品的產銷要體現公平、公正、公開，市場信息暢通及交易條件良好；法律環境是指對投資人的財產和投資行為的合法保護及對其正常經營的合法保護。以國家級和省級高新技術產業區、大學科技園區、海歸人員創業園區等為載體，實現相關產業的高度集聚，從而形成以高新技術產業為主的產業集群。
本土化營銷論文范文5
21世紀，企業市場競爭已步入企業文化競爭的時代，優質的、富有特色的企業文化日益成為企業在激烈競爭中致勝的核心競爭力，是企業的生存之道。要打造優質的、富有特色的企業文化，就必須融入企業所在地域的本土人文精神，從而使企業文化鮮活而富有生命力，為企業發展提供重要的支撐力量。在現代工業生產當中，由于企業員工的本土化，企業文化的本土化就更加凸顯其重要性和必要性。合理有效地利用本土文化因素，開發利用本土員工的人文素養，使其成為企業發展的正能量，不僅避免企業文化的“水土不服”，反而還可以為企業發展助力。本土人文精神融入企業文化也是增加企業產品文化附加值，避免產品同質化，追求產品去差異化的重要手段和有效途徑。
一、本土人文精神融入企業文化為企業發展提供重要支撐
縱觀人類文明的發展歷史，文化每時每刻都在對人類社會生活的各個方面產生著巨大而深遠的影響，發揮著不可替代、不可忽視的作用。進入21世紀，企業市場競爭已步入企業文化競爭的時代，優質的、富有特色的企業文化日益成為企業在激烈競爭中致勝的核心競爭力。在當下充分的社會主義市場經濟體制下，在社會主義揚棄了的市場經濟生態環境中，企業不僅僅是營利性的經濟組織，而是具有生命體基本特征的“企業公民”。企業和人一樣，同樣有需要、有感情、有愿景、有追求、有原則、有信條、有理念、有使命。形而上者為道，形而下者謂之器。從企業與文化的關系來看，形而上的文化是道，那么企業文化是企業的生存之道。（1）
作為影響企業生存和發展的內核，企業文化應當是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。（2）建設企業文化，一方面，要將企業共同追求的價值觀體系作為基礎，另一方面，要將本土人文精神融入整個體系當中，并將這兩個方面作為重要基石，賦予企業文化以富有生命力的文化內涵，建立起一套可以共享傳承，可以促進并保持企業正常運作以及長足發展的價值理念、思維方式和行為準則。
企業文化是是企業成員凝聚的內在力量，能夠充分調動員工的積極性，凝聚人心，吸引人才，促進團隊建設。同時企業文化是企業產品附加值的優質資源，可以挖掘企業的潛能，使企業保持旺盛的活力，展示企業形象，增強企業的核心競爭力。要打造優質的、富有特色的企業文化，就必須融入企業所在地域的本土人文精神，從而使企業文化鮮活而富有生命力，為企業發展提供重要的支撐力量。
二、企業文化應當具有本土性，否則會“水土不服”
從企業文化的對內功效上看，企業文化具有對人管理的輔助功能，應當是以人為本的文化，對于樹立員工對企業的認同感、自豪感，培養員工對企業的忠誠度起著重要的作用。在現代工業生產當中，由于企業員工的本土化，企業文化的本土化就更加凸顯其重要性和必要性。從文化的載體看，環境是文化的一種載體。文化中的非物質文化是人類寶貴的精神財富，展示、傳承非物質文化需要借助一定的載體，而環境是人類共同生活的空間，成為了文化的一種重要載體。（3）
要使企業在激烈的競爭環境中得到發展，就必須建立起嚴格、高效、合理的企業管理制度。而管理制度是必然具有剛性的。如何通過企業文化建設，在企業管理中加入更多柔性的元素，從而提升員工的認同度，是每一位企業家所面對的重要課題。由于企業本身的地理位置，企業員工也大多為本地人，本土的人文精神本來就不可避免地影響著企業。比如加班制度。在國內盛行的加班制度在海外的很多中資企業卻很難施行，其原因就在于當地的文化不認同加班這種工作制度。合理有效地利用本土文化因素，開發利用本土員工的人文素養，使其成為企業發展的正能量，不僅避免企業文化的“水土不服”，反而還可以為企業發展助力。
三、以竹葉青茶業為例――本土人文精神融入企業文化使企業形象和產品形象得以附麗
（一）本土人文精神的融入為企業形象找到合理的附麗和依存點
位于四川省樂山市峨眉山市的四川省峨眉山竹葉青茶業有限公司就是一個將本土人文精神融入到其企業文化當中的成功范例。
作為茶品種，中國名茶竹葉青茶產于世界自然與文化遺產保護地和國家重點風景旅游區四川省峨眉山，為綠茶類。綠茶是中國六大茶類之一，是廣受國人喜愛的茶葉類型。竹葉青茶系采早春細嫩茶葉制成，屬炒青綠茶。同時， “竹葉青”又是該茶業企業的公司名稱和產品的商標名稱，歸屬于四川省峨眉山竹葉青茶業有限公司。該品牌被茶行業率先評定為中國馳名商標的品牌，為中國國家圍棋隊指定用茶。近年來，竹葉青茶業很好地將其地處的樂山、峨眉山地區的本土人文精神融入到其企業文化當中，打造出了極具地方特色和文化特色的企業形象和產品形象，在眾多的企業中脫穎而出。
從企業文化的對外功能上看，本土人文精神有效地融入企業文化能夠塑造企業文化的“根”和“源”，為企業形象找到合理的附麗和依存點。四川飲用綠茶之風更是久遠深厚。四川樂山峨眉山一帶由于獨特的地理環境和氣候特點，十分適宜栽種茶樹，當地有深厚的種茶、制茶和飲茶文化。四川省峨眉山竹葉青茶業有限公司通過將四川樂山峨眉山一帶的本土茶文化融入其企業文化，在四川樂山峨眉山當地獲得了極大的認同，吸收了當地優秀的茶業管理和生產人才，產品也在當地眾多的茶業品牌中脫穎而出，成為行業領導品牌。
（二）建立公眾認同感
從企業的產品上看，本土化的企業文化帶給產品的文化元素使企業的產品更具特色，既更加易于被本土公眾所認同和接受，也因其鮮明特色而更易于得到本土以外公眾的廣泛認同。文化具有區域性，區域文化最大的特點就是文化存在本身所具有的傳統文化的發展傾向，從而也就產生了不同的區域文化的特性。區域文化影響消費行為、消費者需求等，文化營銷必須分析區域文化狀況及對消費者的影響，注重文化適應與文化整合，在與消費者進行文化互動中掌握先機。（4）一方面， 竹葉青茶通過對樂山、峨眉山地區本土茶文化的吸收而在樂山、峨眉山本地建立起了良好的公眾認同感，成為該地區茶葉消費中的主力品種；另一方面，竹葉青茶又依托樂山、峨眉山的本土文化元素，塑造出特色鮮明的企業形象和產品形象，在整個國內市場建立起了良好的公眾認同感，品牌的知名度、美譽度不斷提升，中國名茶的地位日益穩固。
（三）增加企業產品文化附加值
本土人文精神融入企業文化也是增加企業產品文化附加值，避免產品同質化，追求產品去差異化的重要手段和有效途徑。20世紀下半葉以來，在經濟社會發展中出現了明顯的“文化經濟化”和“經濟文化化”現象，過去常常分離的文化因子和經濟因子日趨融合成一體，精神生產和物質生產之間的關系愈加緊密。經濟活動中注入的文化內涵越多，物質產品的檔次和附加值就越高，競爭力就越強，效益就越好。（5）
竹葉青產于峨眉山。峨眉山是我國重點風景旅游區之一，有著秀美的風光和深厚的人文底蘊。由于峨眉山地處相對較偏僻的西南地區，加之山勢雄偉，峰巒疊嶂，云蒸霧繞，彌漫著濃郁的神仙氛圍，自先秦以來，成為人們向往的仙道之地。葛洪《抱樸子》、杜光庭《洞天福地記》、張君房《云笈七簽》等道教著作中均有峨眉仙道的記載。（6）自隋唐始，又逐步成為著名的佛教勝地。作為聯合國教科文組織自然和非物質文化“雙遺產”，峨眉山的青山秀水為人們提供了一處難得的精神家園。歷代文人多有贊美峨眉秀麗風光和悠久茶文化的詩句，唐代詩人元稹有“錦江滑膩峨眉秀”，南宋詩人范成大有“三峨之秀甲天下”，陸游有“雪芽近自峨眉得，不減紅囊顧渚春?！钡鹊仍娋?。青山秀水的人文形象融匯到企業和產品當中，使消費者產生美好的心理感受。竹葉青公司“身體而力行，小步終成千里”、“平常心，竹葉青”、“心存高遠，意守平?！?、“君子之交，竹葉青”等一系列企業和產品形象定位， 將樂山、峨眉山本土人文精神中的仁者樂山，智者樂水，善良仁愛、道法自然、美的追求、內在修養與價值的內涵與實質涵括其中，以人文關懷作為其基本內核，既有道法自然、追求平常心的曠達，又有樂善至美，創新力行的創新和開拓精神，營造本土人文精神與企業文化的共生與共鳴，極大地增加了企業和產品的文化附加值，成為竹葉青公司在眾多茶業企業中脫穎而出的重要原因。
參考文獻：
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本土化營銷論文范文6
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,
就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系
統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管,發揮監管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
參考文獻:
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