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本土化經營論文范文1
選題依據：上個世紀初期以來，歐美跨國公司紛紛擴大海外投資，利用東道國廉價的資源和勞動力生產產品，向其他國家銷售產品。中國自1979年改革開放以來，世界名列前茅的500多家跨國企業中有200多家企業來華投資，作為世界上最大的發展中國家，隨著世界經濟的發展，跨國公司紛紛貫徹“思考全球化，行動本土化”的戰略，特別是在20世紀90年代以來在中國紛紛投資。目前跨國公司本土化經營戰略包括：營銷本土化，品牌本土化，人員本土化，采購和生產本土化，技術研發本土化，利益本土化。跨國公司被譽為世界經濟增長的引擎，在世界經濟中扮演了至為重要的角色。
研究意義：1.知道跨國公司的形成于發展 2.明白跨國公司的經營戰略 3.明晰跨國公司與世界經濟發展的關系 4.了解以及掌握跨國公司在華的經營戰略 5.知道跨國公司本土化經營的原因以及戰略特點 6.清楚跨國公司本土化的 7.洞悉跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的促進作用以及弊端 8.文化需求以及轉移問題始終是根本。
選題的研究現狀（應該是主要參考文獻中的觀點綜述，即文獻綜述）
1.近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引諸多跨國公司紛至沓來。據統計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業中已有300多家落戶中國。
2.中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28 萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。
3. 二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。
4. 近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。
5.跨國公司海外分支機構本土化經營的決策是一個復雜的過程,受各種因素的綜合影響，對本國的經濟有一定的負面影響。
擬研究的主要內容和思路
主要內容如下：
一、 跨國公司的產生與發展（略寫）
1. 第一次世界大戰前跨國公司雛形
2. 兩次世界大戰之間跨國公司的發展
3. 冷戰時期跨國公司的推進
4. 20世紀60年代末期到90年代初期跨國公司的大發展
5. 20世紀90年代以來跨國公司的最新進展
二、 跨國公司本土化的重要性
(一)跨國公司的概念
(二)本土化的概念
(三)跨國公司本土化原因
1.本土化有利于合理充分的利用生產要素。
2.有利于繞過貿易壁壘。
3.可能得到東道國政策支持。
4.克服文化的差異。
三、跨國公司本土化經營戰略的主要內容
（一）營銷本土化
（二）品牌本土化
(三)人員本土化
1.人員選聘本土化
2.本土員工的培訓
3.本土員工的管理
（四）采購和生產本土化
（五）技術研發本土化
（六）利益本土化
五、跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的影響（重點）
（一）積極影響
1.促進世界經濟一體化與全球化的進程
2.引進現代企業生產經營的理念和方式
3.促進了不同文化的融合與管理變革
4.使得各國資源共享
5.促進中國人力紫云水平的提高
（二）消極影響
1.跨國公司相互間建立了策略性技術聯盟，形成技術壟斷以在東道國獲取更大的利潤。
2.有可能導致跨國公司的壟斷
3.學校國外先進技術受阻礙
4.有可能產生跨國公司投資風險的轉移
（三）對消極影響企業以及政府應該采取的政策
研究思路如下：主要是根據跨國公司本土化經營的現狀，本土化經營的主要措施，本土化對經濟的積極和消極影響等等方面，針對這些研究成果和自己對本土化經營這一話題獨到的見解相結合，對我國目前跨國公司本土化經營某些某些方面有所啟示。
研究的創新點及重、難點
創新點：跨國公司本土化的實質研究以及跨國公司本土化經營戰略的弊端。
重點：跨國公司本土化的具體戰略方式以及特點，跨國公司本土化的原因及跨國公司本土化對我國經濟甚至世界經濟的影響。
難點：世界經濟形勢變化稍快，跨國公司本土化戰略也隨著經濟的變化而相應的做出調整，弊端也會慢慢出現，資料相對欠缺，對某些措施不能盡快的了解。
研究進程安排（按學校統一安排來寫）
第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關資料
第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿
第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿
第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿
第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿
主要參考文獻（格式不對）
【1】揚大楷，劉慶生，蔣萍 國際投資學 上海：上海財經大學出版社
【2】王彥.淺析跨國公司本土化戰略在華經營本土化戰略 吉林：長春理工大學學報
【3】張新民，張建平.跨國經營理論與戰略分析 北京：對外經濟貿易大學出版社
本土化經營論文范文2
關鍵詞：本土化；外資銀行；匯豐
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04
引言
在經濟和金融的全球化以及中國加入世界貿易組織的背景下，本土化經營已成為金融國際化發展的必然。從2001年加入世界貿易組織并簽訂一系列相關協議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業和中國居民開辦外匯業務。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業市場，取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務，允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同。
在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發展戰略的最佳區域。然而截至2010年，根據普華永道發表的調查報告，外資銀行的市場占有額度已經連續三年下降，現今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應中國宏觀經濟背景并較好的完成在中國的本土化發展提供寶貴的經驗，對其本土化戰略提供重要的理論支持和可行的策略指導。
一、匯豐銀行SWOT分析
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進行了較為成功的本土化實踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結果，基于該結果，為下文分析外資銀行的本土化戰略提供依據。
（一）匯豐銀行的優勢
1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優勢
（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創始成員和集團在亞太區的旗艦，匯豐集團是世界規模最大的銀行及金融服務機構之一，在世界83個國家和地區設有約10 000個分支機構，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實力。
（2）網點廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業，總行設于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內地投資網點最多的外資銀行。
（3）品牌度高。匯豐集團從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業務發展經驗，又富有進取精神和國際化經營頭腦，并善于適應當地環境，快速融入當地社會。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰略才走上了快速擴張的道路，具有強烈的本土化意識和優良的本土化傳統。
2.匯豐銀行與中資銀行相比的優勢
（1）公司治理機制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機制，健康的董事會和監事會，有效的激勵約束機制，從而確保其決策行為的科學性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結構不完善，組織體系運作效率不高。
（2）經營理念和管理方式先進。匯豐銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方式。其經營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標。基本不承擔“政策性”服務功能，受中國宏觀經濟政策和行政干預的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導向的管理方式，能夠自主將資產投向有效益、有還貸能力的企業，并建立健全的財務指標體系和風險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預較多，擔負著多種社會功能，發展不健康，機制較為僵化，其目標往往具有強烈的政策導向性，或只是完成既定的存貸款任務。
（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經營管理手段更符合國際規則，尤其是跨國銀行集團，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強。
（4）服務手段先進。匯豐銀行在服務手段方面具有明顯的優勢，不僅擁有先進的管理信息系統，能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務。這種技術優勢、服務手段的現代化及其派生的服務優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。
（5）業務范圍綜合性強。與中資銀行相比，匯豐銀行實行混業經營，集商業銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業務已經十分成熟。投資顧問、資產管理、個人理財等新興業務正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務，最終達到風險的分散和利潤的平衡增長，這些優勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業務定位過于狹窄，現行體制下無法涉足信托業務、投行業務、基金業務、保險業務，盈利渠道單一，不良資產高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創新能力弱；缺乏整體的長遠發展規劃，業務管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。
（二）匯豐銀行的劣勢
外資銀行盡管有眾多優勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業務過度擴張、機構龐大、規模報酬遞減、勞動力成本趨高、風險控制復雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現在以下幾個方面：
（1）國內金融市場環境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優勢的發揮。外資銀行一般具有良好運行規范和規則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因為品牌和自身規則限制其市場份額的擴張。
（2）產品與技術的本土化障礙。由于金融產品是一種社會產品，并非簡單的技術產品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環境。
（3）營業網點的局限。營業網點的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業務的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當規模的營業場所和服務網絡，豐富的社會資源和對人民幣強大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數中資銀行展開競爭。
（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業及居民之間還需要建立文化上的相互認同關系。
（5）國際經濟政治因素的制約。此外，由于國際經濟政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔更多的風險，這些都約束了外資銀行在國內的擴張速度。
（三）匯豐銀行的機遇與威脅
1.機遇
國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經營的迅速發展、新業務領域的不斷開辟、金融創新的不斷發展等都為匯豐銀行帶來新的機遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業務等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統優勢受到了強烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優勢進一步擴展在中國的金融市場份額。
2.威脅
隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機構發展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進一步的改革開放，國民經濟的持續高速增長，為中資銀行的快速發展提供了優良的環境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經驗，改進機制，提高效率，對金融創新的不斷學習和自身金融創新的不斷發展使得外資銀行的產品優勢變弱。
二、匯豐銀行本土化戰略的啟示
隨著市場的拓展和業務范圍的不斷擴大，外資銀行今后必將加快推進自身的本土化進程，這個進程將主要通過與當地的金融機構開展合作，根據本地實際情況進行業務拓展、客戶定位、人才招攬和金融創新。在具體實踐中，就是要積極開展合作本土化、業務本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創新本土化，以實現本土化策略的預期目標。
（一）本土化戰略目標的制定
外資銀行在制定本土化戰略和在具體的東道國實施本土化戰略前，要對公司的生產能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發能力和財務狀況等做出整體評價的基礎上，分析自身的優劣勢，從而判斷是否能實現確定的戰略目標。外資銀行可結合網點拓展目標、業務目標及盈利目標來設立具體本土化戰略目標。
（二）本土化戰略任務的實施
1.合作本土化
（1）政府層面。外資銀行要注重加強與政府高層及相關職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導著經濟，掌握著重要資源的分配權。地方政府對于外資銀行的本土化發展所帶動經濟增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據外資銀行的業務特點和風險偏好，推薦優質項目。
（2）同業層面。外資銀行要加強與同業的本土化合作。中資金融機構在長期經營中積累形成的相對廣泛的分支機構網絡、雄厚的客戶基礎和對于本地市場的了解，使得中資金融機構相對于外資銀行來說有獨特的優勢，與中資金融機構建立良好的合作關系成為外資銀行本土化經營的重要基礎。
2.業務本土化
外資銀行的主要業務基本分為兩大塊：個人業務和企業金融機構服務。個人業務主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務等。企業銀行業務包括項目融資、短期貸款、財務風險管理以及貿易服務等。外資銀行開展業務要結合當地的實際情況以實現本土化。具體提出三點建議：第一，根據當地產業政策和產業布局，抓住地方的優勢行業和重點企業，大力拓展公司業務；第二，對處于成長中后期的中小企業提供特色服務；第三，對政府利用國外貸款的風險敞口進行風險管理。
3.客戶本土化
（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業面臨的首要挑戰就是對優質客戶的爭奪。國內銀行，特別是五大國有商業銀行，經過多年的發展，已經建立起了較為健全的銀行服務網絡，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業網點遠不及中資銀行，外資銀行必須結合自己的優勢，制定適應自己的個人業務開發模式，獲得比較競爭優勢。外資銀行剛進入中國時，都沒有任何客戶基礎，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。
外資銀行應明確自己的客戶定位，個人業務服務對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務方式及流程。此外外資銀行應該通過市場細分，把目標客戶進行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當地的本土客戶結構，在市場細分的基礎上進行客戶定位，鎖定目標客戶。
（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業的金融知識、收入較高而且穩定的外企或專業金融機構的高級管理人員以及在高等學府、研究機構中頗有成就的經濟學領域的年輕學者。他們對宏觀經濟問題及利率、外匯市場變動都有自己獨立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因為事業相當成功，他們用作投資的資金相當充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運用自己專業金融知識對市場做出預判而獲得較高的風險溢價，屬于風險偏好型投資者。
第二類客戶包括企業家及高級經理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業務的客戶主體，此類投資者的人數及存款金額約占總的儲戶人數及存款金額的80%。其資金實力比較雄厚，資金來源比較穩定，但是沒有足夠的時間、專業的投資知識和對外匯市場的獨立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風險穩健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業務發展的關鍵。外資銀行應為他們制定詳細的投資規劃并適時地推出適合他們的投資產品，配備客戶經理為其負責，提供專業的理財咨詢服務。
第三類客戶一般可以是年紀比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養費。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產品，以保證在資金安全的基礎上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。
（3）專業服務。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養客戶經理為客戶提供專業服務，相對外資而言，其客戶經理的素質和業務水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業的理財隊伍為高端客戶提供最優質的服務，這是外資銀行開展本土化個人業務的立足點。
4.人才本土化
人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發，人才本土化程度可以用以下三個指標來衡量。第一，由當地人才替代的外方人員的數量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當地人才的業績表現。第三，接替外方人員的那些當地人才對公司的忠誠度和離職率。如果當地人才在接受公司的培養后“跳槽”，公司的人才本土化努力應該說是無效或者失敗的。
結語
外資銀行為了分享中國經濟高速成長的機會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現，同時也促進了中國的對外開放和開放經濟體制的建設。在經濟和金融的全球化以及中國己經加入世界貿易組織的背景下，外資銀行本土化經營己成為金融國際化發展的必然。
外資銀行應針對中國的宏觀經濟環境、金融行業環境、產業發展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業務、客戶、人力資源和金融創新這五個方面的本土化策略入手，制定目標并做出總體戰略構思。對于東道國，外資銀行的進入，有利于促進本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發展；有利于促使本地銀行的經營管理層轉變經營觀念和管理方式，提高經濟效益；有利于促進當地經濟增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。
作為一家利潤主導型的商業銀行，匯豐銀行根據不同時期和地區不同的經營環境，及時調整自己的業務重點，以適應形勢的變化。它積極采取本土化戰略，將競爭性經營與防守性經營結合起來，努力開拓各種對華業務，以各種方式進入中國的金融市場，快速擴大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機構的競爭中，穩固已經取得的利益和業務，并在此基礎上謀求進一步的發展。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發展過程中實施的本土化經營戰略的研究有非常重要的理論意義與實踐價值。
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本土化經營論文范文3
摘要:隨著外資銀行在中國的快速發展,本土化問題成為外資銀行實現可持續發展的關鍵所在。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,
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就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授
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權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管,發揮監管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
參考文獻:
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本土化經營論文范文4
[論文摘要]本文通過對跨國公司全球營銷策略中標準化和本土化的優劣勢比較，探討了企業應該選擇適當的營銷戰略來滿足不同國家、地區市場的特有需求，也就是要走一條標準化與本土差異化相融合的道路，即全球本土化的戰略模式，并引發了對企業開展跨國營銷的一些思考。
隨著經濟的進一步發展，經濟全球化已經成為世界經濟發展的基本趨勢，世界各國或各地區的生產、經營活動都將被納入全球經濟之中，全球將形成一個統一的網絡化的市場體系，在全球范圍內開展營銷活動成為了跨國公司的必然抉擇。但針對跨國公司營銷策略的選擇，一直存在著標轉化和本土化（差異化）的爭論。前者認為企業選擇標準化營銷戰略可以通過規模經濟和經驗曲線實現成本的大幅度節約；而后者則認為企業選擇本土化營銷戰略是著眼于滿足各國、各地區當地市場所特有的需要。究竟這兩種營銷策略孰優孰劣？跨國公司在實施全球營銷時又該如何選擇？本文將對此進行探討。
一、標準化:一種常規的做法
標準化指的是跨國經營的公司在一個國家、地區或全球市場上提供統一的產品。在其他情況相似的條件下，公司通常會選擇標準化。有專題研究也表明，公司在海外市場更傾向于營銷戰略的全部或部分標準化。主要因為采用這種營銷策略有如下的好處：
1.獲取規模經濟，實現價格優勢。研發和大批量生產標準化產品會給企業帶來產品開發和研究以及制造過程中的規模經濟，如果能實現相當程度的規模經濟性，則在降低成本的同時也能降低售價，增強企業在全球競爭中的競爭力和推動世界各地顧客接受該企業的產品。如果企業降低成本和價格同時提高質量，顧客將偏好世界標準化的產品。這種成本的節約不僅表現在生產和研發方面，而且表現在采購、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標準化能改善計劃和控制，更好地利用人員，從而為管理方面帶來規模經濟。
2.塑造統一形象，形成世界品牌。采用標準化營銷的企業通過設計世界通行而且統一的、技術先進、性能功效優良的產品標準，然后為此產品設計一套在大多數國家和地區都不至于與當地文化發生沖突的品牌名稱和品牌標志，采用能被大部分消費群體共同接受的傳播媒體，通過周密的CI形象設計，在世界范圍內進行信息傳播和溝通，從視覺、聽覺等不同層面對消費者進行刺激，使消費者對產品形成一個統一的、個性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費者對該品牌的忠誠度。
當然，標準化營銷策略忽略消費者需求的差異性，認為全部消費者只存在一種相同的需求，置個性需求于不顧，把那些對公司來說也許是很重要的細分市場拋在一邊，這種做法在為企業帶來規模經濟效益的同時，也為企業帶來了潛在的危險。畢竟每個消費者的需求是有天然差別的，特別是在當今這樣一個崇尚“個性”和“自我”的時代，標準化營銷不能滿足不同消費者的差異需求正是它的致命弱點。
二、本土差異化營銷策略的競爭優勢
本土化營銷是跨國公司根據目標市場所在地的實際情況實行的差異化營銷戰略，采用差異性戰略不僅可以滿足各個當地市場特定的需求，而且能維持企業的差異化競爭優勢，實現企業的贏利。具體來說，相較于標準化的營銷策略，本土差異化的營銷有這樣的一些特征：
1.有利于融入當地文化，更好地滿足當地消費者需求。文化是一個地區特有的精神財富，是歷史形成的特定價值觀，消費行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來文化的特質差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強制和侵略。另一方面，營銷本土化根據不同市場的狀況，從消費者實際需求出發制定營銷戰略。這不僅符合以消費者為中心的營銷理念，而且更容易滿足消費者不斷改變的市場需求。
2.有利于企業進行全球資源的有效配置。本土化意味著企業高度融入了當地，能充分享受當地市場生產成本和制造成本的優勢，同時還可以充分利用東道國的資金、技術和人力資源等，企業通過全球范圍內對各類資源進行調配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。
3.準確把握當地市場需求，獲得當地競爭優勢。本土化的市場營銷策略使跨國公司具備了了解各個市場的能力，從市場角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，所以消費需求的變化必然潛藏商機，跨國公司將世界市場按照國家細分，將市場營銷計劃的權限下放到各個分公司，根據各個市場中的消費需求情況定制營銷計劃，所有的行動和手段都合乎當地的需要和偏好，這可以使各國市場中商機得到最大利用。
但本土差異化營銷也存在其特有的劣勢。首先，實施差異化營銷的公司往往很難形成成本優勢。由于差異化營銷要求公司根據差異化需求制定差異化營銷組合，所以公司無法在產品的設計、生產等方面實現規模效應和利用區位優勢。其次，本土差異化營銷易于導致品牌認知偏差。在不同細分市場中，公司的產品定位、價格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導致消費者對品牌認知的模糊。最后，本土差異化營銷不利于企業在全球的協調控制。為進行差異化營銷，分公司需要有較大的自，這雖然有利于發揮分支機構的創造性，但同時也面臨著全球協調控制的難度。
三、跨國公司國際市場營銷策略的選擇
正視全球經濟一體化的現實，跨國公司必然以全球范圍作為公司戰略決策的出發點，但在具體實施營銷過程中，在分析標準化與本土化兩種營銷手段利弊優劣的基礎上，考慮到不同地區的差異情況，跨國公司往往需要綜合地使用標準化與本土化的營銷手段，并根據實際情況決定差異化與標準化的比重。因此，提出了“全球本土化營銷策略”的概念，這實際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動”的戰略思想下實現全球“全球標準化營銷”與“本土差異化營銷”的雙軌運行。
具體的做法可以從這樣幾個方面入手：
1.國際市場宏觀細分，各子市場內實行標準化。世界上有眾多的國家和地區，每一個國家或地區的市場需求都有其獨特性，并構成一個獨立的子市場，盡管無視市場差異會導致營銷的失敗，但企業也不可能為每一個國家或地區設計差異化的產品和營銷計劃。折中且有效率的做法是對國際市場進行宏觀細分，即根據某種標準將整個世界分為若干子市場，每一個子市場由許多國家或地區組成，它們具有基本相同的營銷環境。針對各個子市場的不同特點和需求，企業實行差異化的營銷策略，但在每一個子市場內部則實行高度標準化的策略。
2.產品標準化，促銷本土化。相對而言，企業在國際促銷方面很難實施標準化的運作。這是因為：各國文化背景之間存在著巨大的差異，而促銷是營銷組合諸因素中對文化差異最敏感的一個。語言與教育、宗教、審美觀、廣告媒介甚至政府規定等諸多方面的不同，導致企業更傾向于采用差異化的促銷策略?？煽诳蓸凤嬃显谒袊抑械亩ㄎ欢际且粯拥摹Ｋ憩F了一種開心、美好時刻和享樂的全球形象，有著獨一無二秘密配方的產品和紅白兩色包裝。但在國際廣告中它不得不考慮各國文化的差異，可口可樂公司一個深受好評的廣告表現了橄欖球運動員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運動衫贈給一位給他一瓶可樂的小男孩，但這個廣告在北美以外則進行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國的足球明星尼瓦特，到了中國之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。3.產品核心標準化，產品外觀或附屬特征差異化。技術的發展使得適度的適應戰略并不一定意味著失去規模經濟方面的優勢，跨國公司不斷開發出既能不失去規模生產效益又能反映各國消費者特殊要求的生產技術，柔性制造系統使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標準化產品同樣價格、同樣效率下實現的。有很多產品其內部構件和基本功能都是一樣的，消費者的個性化需求往往僅體現在產品的外觀、式樣、牌號、包裝裝潢或附加功能等產品表象上，而非產品內核上。如美國微軟公司的“視窗系列”就是針對全球市場開發的標準化產品，但它隨后推出的多種語言版本，方便了各國使用者的操作和運用。
4.品牌形象標準化，產品差異化。品牌是國際市場競爭的戰略制高點，它是競爭的利器，是推動企業擴張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業必須在國際市場上樹立統一、獨特的企業形象，企業要能通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而使消費者對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇這一企業生產的產品。麥當勞堪稱這一策略的典范，麥當勞對其標識、廣告、店面裝潢和布局等進行標準化，無論處在哪一個市場，麥當勞都使用相同的標記、相同的包裝容器、相同情調的餐廳格局，并對服務標準進行了統一和規范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國有葡萄酒，在德國有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區供應一種以水果為主的奶昔等等，但無論產品怎樣改變，麥當勞的全球品牌形象卻是永遠不變的。
四、對實行全球本土化營銷戰略企業的思考
1.開展有力的全球市場調查和研究。公司的全球市場細分和目標市場定位的有效性依賴于公司得到的市場數據的真實性和全面性，全面正確的了解市場和理解市場才能有效地利用市場和開發市場，所以有力的全球市場調查研究是國際市場營銷的基礎。正確和全面的市場調查和研究不止有助于全球市場細分和目標市場定位，而且在之后的營銷活動中有助于營銷計劃的當地適應性調整，從而避免了營銷計劃的錯誤。
2.從文化境遇中學習，縮小文化差異，增進文化了解。在各國營銷環境各要素的差異中最大的差異應該是文化差異，而且文化差異對消費者行為的影響最深刻、最無形，所以營銷管理者應該對文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學習差異，縮小差異，增進不同文化的了解。經營者如果能比較快地了解東道國的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學習途徑就是集中應付文化境遇，特別是那種在處理營銷事務過程中頻繁出現的境遇，使營銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說，就是使他能適應各種文化境遇，最終達到跨文化的交流，為他制定營銷策略，采取營銷措施打下良好的基礎。
3.企業組織形式的變遷。全球本土化營銷戰略既要求全球協調，也要求一定程度的國別適宜性，企業組織形式上也需要全球協調和國別適應性的配合。在這一點上雀巢公司實施的“模塊組合營銷戰略”值得借鑒。雀巢公司設在瑞士日內瓦的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料做出了嚴格的規定，而行政權則基本屬于各子公司主管，他們有權根據各國的差別需求決定哪種產品是否上市。鑒于雀巢公司的經驗，跨國企業可以在組織結構上將整個公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作于所在市場，各個子市場主管有權采取獨特的策略，同時又接受公司總部的協調，使企業形成“扁”、“瘦”型的網絡組織，在此基礎上，每一個獨立經營的業務單位都可以通過各種方式利用其外部資源，對外部資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
4.人力資源管理方面的配合。公司分布在各個市場中經營業務部門的主管應是該市場的本地人，總公司要讓子公司擁有靈活的自主經營權利，從當地選拔人才，總公司僅提供各種服務和協調，促成各地區主管之間的跨國交流，而不完全依靠總部外派人員來加強對分公司管理。在選拔當地人才的同時，總公司應保持公司統一的企業經營文化，對各個子公司主管給予有效的跨文化培訓。如果跨國企業可以為其各國或者各文化中的員工安排符合公司經營文化的跨文化培訓，那么不論差異如何大的各個市場中的主管和員工都能夠有效的將公司統一的市場營銷計劃和當地市場情況相結合，達到真正在標準化和本土差異化之間實現平衡的國際市場營銷策略。
參考文獻:
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本土化經營論文范文5
[論文關鍵詞]企業風險管理理論中央企業本土化
本世紀初以來，以不確定性為基本研究對象的企業風險管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）理論逐漸進入我國實業界和研究者的視野。2006年6月,國務院國有資產監督管理委員會頒布實施了《中央企業全面風險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業風險管理理論在我國大規模本土化的開始。
一、企業風險管理理論概要及在我國的規范化實施
1.企業風險管理（ERM）理論的一般框架。企業風險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標志文書是《企業風險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業風險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認為，企業風險管理是經由企業當局廣泛參與，對企業面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現組織目標的過程。
《整合框架》提出了企業風險管理的8個核心要素，即，目標設定、內部環境、事件識別、風險評估、風險回應、信息溝通、控制活動和持續監督，這8個要素組成了一個有機體系。企業風險管理有4個目標，即，戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業的上述4項目標。企業風險管理的要素與目標之間是一種緊密的支持與保證關系。
2.企業風險管理在我國中央企業的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據《中a華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定頒布了《中央企業全面風險管理指引》，對中央企業實施風險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理信息系統等進行了系統規范，成為中央企業風險管理的權威指導文書。之后，一些省市區也出臺了很多相關文件，對《指引》的實際操作進行具體化?！吨敢匪Q企業風險，包括純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。
《指引》對企業風險管理的目標、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業風險管理的目標設定為五個方面：一是將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；二是確保企業內外部實現真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規；四是通過企業制度安排降低實現經營目標的不確定性；五是建立針對重大風險發生后的危機處理計劃。這五個方面的目標，分別對應著《整合框架》提出的4個目標。它將企業風險管理流程區劃為收集初始信息、進行風險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監督改進等5個階段，分別對應著《整合框架》中的企業風險管理8大基本要素。
二、企業風險管理理論本土化過程中應注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數文件都是在對企業大量實踐經驗進行分析總結的基礎之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內企業的管理實踐。另一方面，每一個中央企業都有其特殊的行業特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業員工隊伍、管理當局的素質水平等，這決定了不同的企業在實施風險管理時應有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠，要從各自的實際出發，找準影響各自企業主要經營管理領域的不確定性來源，有針對性地進行企業風險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規范
企業風險管理理論和《指引》都是針對企業所面臨的時時處處都存在的各類風險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統一具體的模式。它要求企業圍繞總體經營目標，通過在企業各個管理環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，營造風險管理的氛圍，建設風險管理體系，等等?？梢姡瑹o論企業風險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業的現實經營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業風險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業中看得見、摸得著的具體組織結構和規章制度，是當前我國中央企業需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業的ERM氛圍，應該至少包括以下幾個方面內容：一是將企業的風險偏好與企業戰略有機聯系；二是能夠保證企業的風險管理戰略、企業的發展戰略與企業的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風險的工具，并有強大的企業輿論支持這些工具使用；四是企業各層面有統一的風險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業成員最終實施的，沒有良好的企業風險管理氛圍，得不到企業各層面人員的支持，再好的企業風險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻：
[1]滕青:我國企業風險管理框架構建[J].經濟管理，2007，（3）：45～48
本土化經營論文范文6
論文關鍵詞：綠色食品；開拓東北亞市場；發展戰略
目前，我國綠色食品出口多集中在美國、歐盟、日本等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，市場風險大。因此，我國要把綠色食品營銷戰略重點轉移到東北亞地區，積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，在東北亞地區產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作和針對不同合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，加強開拓市場的能力，以此不斷擴大市場的占有率和提高企業競爭力。
一、本土化、區域化、國際化的發展目標
我國綠色食品企業市場營銷在相當長時期內要加強本土化的建設和發展。本土化包含兩層含義，一是在本國范圍內進一步拓展市場的廣度和深度；二是在出口國實現本土化，取得本土化成功后再向區域化發展，區域化是若干本土化的集合，是向國際化發展的前期準備，也是更大范圍的本土化。
(一)本土化和國際化營銷要突出加強的工作
1．擴大基地規模和發展產業集群。已具備發展產業集群的條件，在黑龍江和吉林發展綠色大米產業和山特產品產業集群；在內蒙、黑龍江發展綠色乳制品產業集群；在山東發展綠色果菜產業集群；在浙江、江蘇、福建發展綠色茶葉產業集群等。產業集群的發展是本土化營銷的重點，也是向跨國本土化發展的基礎。在擴大基地規模和產業集群發展中要吸引外資和民營資本的參與，內蒙的蒙牛成功的吸引了2600萬美元的外資合作，開發新產品和新市場是一個成功的范例。
2．加強龍頭企業建設，發展與跨國本土化相適應的營銷組合。從市場需求、產品質量和特色、價格、渠道與促銷活動諸方面考慮本土化營銷組合及其重點，特別要適應出口國綠色壁壘和新的食品安全標準的要求。在這方面國家級和省級龍頭企業發揮著重要作用。
3．建立與出口國優秀經銷商的合作關系。用國際化的營銷渠道出口我國綠色食品，使國內的本土化與跨國本土化更好結合和融合。如進一步加強與世界著名的零售連鎖公司沃爾瑪和家樂福的合作，可通過這些渠道將我國的產品更大范圍的銷售出去，這是實現由本土化到區域化和國際化的重要組成部分。黑龍江新棉精米加工有限公司成功地與日本企業合作，將綠色大米打進日本市場，就是一個極好的嘗試。
(二)做好跨國本土化市場定位 國際市場不同于國內市場，由于國家與國家之間存在著很大的差異，市場營銷環境也大不相同，因此，開拓國際市場要求減少盲目性、增強主動性和科學性。首先應全面了解國際市場的特點。目前世界市場可以分為三個層次：第一個層次是以歐、美、日為代表的發達國家市場；第二個層次是以韓國、新加坡、俄羅斯等為代表的中等發達國家市場；第三個層次是以中國、印度、越南等為代表的發展中國家市場。
我國綠色食品出口主要是初級產品。但隨著質量和標準的與國際化接軌，特別是市場定位(出口國、消費群體、消費習慣、產品需求等)的進一步深化和發展目標的逐步實現，從本土化到國際化營銷戰略目標的實現是有把握的。我國綠色食品企業開拓國外市場應采取從本土化到國際化的發展戰略；搞好市場定位，提高營銷的針對性，這是成功進入出口國市場，并能進一步發展的關鍵。
(三)國際化的營銷策略 首先，分步國際化的營銷策略。這是一種逐步到位的國際化策略。企業和營銷人員剛進入陌生的國外市場時對市場需求的產品、消費習慣、文化差異的實際情況知之不多，對這些產品的市場前景沒有把握，要求營銷人員自己動手或請專家進行調查研究，從而比較確切地了解現有產品是否可以滿足當地的本土化需要，接著將國外市場信息反饋給產品研發人員，以便開發出能在國外市場受歡迎的產品。在這個過程中，企業國際化營銷策略是逐步實現的。其次，一步到位的國際化營銷策略。企業和營銷人員自始至終以一種整合的全球觀點開拓國際市場，同時它又對營銷人員的責任心提出很高的要求。這種策略下，企業和營銷人員努力挖掘國外市場上與本公司生產能力吻合的最新需求，對顧客的類型和行為模式也更多注重研究。此外，企業和營銷人員還應盡職盡責地做好市場細分和目標市場定位，使其收到良好的效果。
二、合作競爭，實現雙贏
(一)通過合作競爭開拓國內外市場 目前，我國綠色食品出口多集中在美國、日本和東南亞等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，回旋余地小，市場風險大。要積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，就要在產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作，加強開拓市場的能力。要針對不同市場和不同的合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，不斷擴大市場的覆蓋率、市場占有率，進而提高利潤率。
(二)通過合作競爭，不斷優化產品結構 要加強對國際市場需求的跟蹤調研，不斷創新產品，同時大力開發有中國資源特色和融入出口國文化特色的綠色產品；在保持傳統綠色產品出口優勢同時，提高深加工產品出口的比重，特別是AA級產品的比重在上述過程中，要借鑒外國企業產品創新和管理創新的做法和經驗，提高產品質量和市場競爭力。一要著眼于做大做強和提高效益，即通過不同形式的合作發展“航空母艦”；二要著眼于特色經營，尤其是中小企業要搞好市場定位，揚長避短，大部分綠色食品企業應在這一戰略指導下，找到各自的角色和發展的空間。
(三)要為投資者提供好的項目和好的合作伙伴
外來資本和投資者到中國投資是來尋求好的投資回報，使其資本增值的。所以好的項目在一定程度上更重要。好的項目主要包括：項目所處產業生命周期(處于成長期和成熟期的項目更能吸引投資者，而處于研發期和導入期的項目，由于市場前景不清晰投資者更多的是觀望、等待，擇機行動)；項目的規模、投資回報、可持續發展的市場前景預測和分析。目前大多數招商引資項目的規模不大，很難在國內外市場競爭中保持和發展競爭優勢。企業規模不夠大，還意味著需要進一步重組和整合，對重組與整合的考慮會使投資者舉目觀望。因此，要加強對投資者對投資項目和合作伙伴選擇的具體分析，有針對性的加以解決。
三、根據目標市場特點戰略
(一)鎖定重點出口國家和地區 目前，我國綠色食品出口要在鞏固現有市場的基礎上，進一步擴大到周邊國家，實施從本土化到區域化的營銷戰略。美國、歐洲、日本是重要的潛在市場，是我國綠色食品企業必須高度重視的出口增長的目標市場。歐盟東擴后，為我們開拓這一市場提供了條件，歐盟的新成員在經濟發展和收入消費水平上與老歐盟成員有一定差距，在對食品消費需求方面更適合綠色食品，這為我國綠色食品出口提供了機遇。
1．發達國家的市場潛力巨大。這一市場的商業設施完備、市場環境良好、消費意識和環保意識超前，具有巨大的出口潛力。實力較強的企業(特別是AA級食品)，可將此作為重點出口市場。
2．我國周邊的國家和地區是適宜進入的區域市場，如港澳臺、日本、韓國、新加坡等。這一市場交通便利、信息暢通、成本相對較低，一些成長中的綠色食品企業和A級產品可先選擇這一地區出口。
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3．容易進入的是發展中國家的市場。這些國家的市場條件、國民收入、消費水平、產品質量技術標準與我國相當，一些中小綠色食品企業可將A級綠色食品定位于這一市場，逐步擴大出口。
4．扶持重點企業和產品的出口。在選擇重點企業和產品扶植時，主要應考慮以下因素：
(1)企業的產品是否有國際市場競爭優勢。不僅要研究國內市場，還要研究國際市場；既要著眼現實需求，也要著眼潛在需求，重點發展有特色的或市場前景廣闊的有市場競爭優勢的產品。
(2)產業基礎。主要是強調要立足現有基礎，并進一步挖掘出潛力。盡快形成產業規模優勢。比如，我國的優質專用小麥，盡管專用品種沒有美國那么多，但近年來在品種開發和生產工藝方面有了顯著進步，單產水平高于美國、加拿大，特別是在我國黃淮海地區、長江下游地區和大興安嶺沿麓等地區，專用小麥進一步發展的產業基礎很好。把這些比較優勢發揮出來，轉變為競爭優勢，能夠在激烈的國際市場競爭中取得主動權。
(3)企業的實力及產品特色。在選擇重點企業時應考慮該企業的實力及產品特色，與出口國的同類產品比是否有比較競爭優勢，以及企業持續的創新和綜合實力的持久性，尤其是高級管理人員的素質及其業績；在此基礎上，再考慮該企業實力是否有滿足出口國需求的潛力，以防止市場開拓后，因供給不足，使他國競爭者趁虛而入。
(4)合作伙伴及進入策略。中國企業要善于利用外國企業在全世界建立的銷售網絡，向更多的第三國市場滲透和開拓。這種合作有兩個方面，一是參加外企的大企業集團在海外的承包項目；二是與外國的企業合作，利用外企的營銷網絡，共同開發產品，合作開拓更多、更大的市場。特別是在中國企業尚未涉足的第三國市場，更適合采取此辦法打開市場。
(二)企業要抓住機遇、做強做大、不斷創新
1．市場定位與目標市場的選擇。
(1)以實力為基礎的市場定位。企業可根據自身的實力進行市場定位，經濟實力雄厚、技術先進的企業可加大有機食品(AA級綠色食品)的開發，擴大出口，增強國際競爭力；規模小、生產能力低的企業，可進行A級綠色產品生產，首先滿足國內市場需求，逐漸向生產開發AA級綠色食品的方向發展。
(2)以模式為基礎的市場定位。企業可以發掘地方產品的傳統優勢和特殊的生態條件優勢，將企業定位于綠色+特色模式、綠色+優質模式、綠色+低成本模式、綠色+品牌模式。
2。持質量和信譽取勝的發展方向。“以質取勝” 是產品戰略的核心內容，也是在激烈的國際市場競爭中取勝的關鍵所在。為此，要牢固樹立“以質取勝和質量第一、信譽第一”的觀念，并從思想上對產品質量給予高度重視；加大培育“拳頭”產品，和優質名牌產品的力度，增加研發投入以要適應國際市場對高品質產品的需求，應按著“從土地到餐桌”全過程管理的要求，對產地環境、原料生產、加工流程、產品包裝、儲運銷售等每個環節都強化監管措施，不斷完善安全質量保證體系，靠質量和信譽的不斷提高，實現擴大市場占有率和提高效益的目標。
3．作好品牌整合，加強品牌的競爭優勢。品牌在開拓市場和提高企業效益中的作用。品牌整合是近十年來出現的一種新的品牌管理辦法，是指為了維持和提高長期競爭優勢，企業把品牌管理的重點放在建立企業旗幟品牌上；明確企業品牌或旗幟品牌與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業現有品牌的價值和影響力，進行品牌擴張。
我國綠色食品要在國內外激烈的競爭中保持快速發展，就要不斷提升產品質量檔次，培育和發展馳名品牌，靠質量和信譽開拓國內外市場，贏得社會經濟效益。但市場品牌雜亂就難免盲目競爭和過度競爭，企業和地區的整體競爭優勢難以發揮。如黑龍江省大米市場上出售的品牌過多(現在有30個以上)，不利于發揮黑龍江省“北大倉”綜合競爭力的優勢，品牌過多說明企業規模偏小，在采用高科技及市場研發方面的投入受到限制，品牌多還為假冒企業和產品提供了藏身之地和以假亂真的機會。如能從現有的30幾個品牌整合到l0個左右品牌，則可大大提高競爭力。即集中30個品牌的產品研發和促銷費用，使品牌的無形資產價值的上升都會起到提高綜合競爭力的效果。因此，有必要從地區和企業的角度，統籌考慮綠色食品品牌整合，以市場導向為基礎，輔以適當的行政推動，為培育和發展著名品牌打下堅實的基礎。
(三)營造良好的產業發展環境
1．好的市場、法律環境。良好的市場環境是指投資及產品的產銷要體現公平、公正、公開，市場信息暢通及交易條件良好；法律環境是指對投資人的財產和投資行為的合法保護及對其正常經營的合法保護。以國家級和省級高新技術產業區、大學科技園區、海歸人員創業園區等為載體，實現相關產業的高度集聚，從而形成以高新技術產業為主的產業集群。
