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基層管理培訓總結范文1
【Abstract】For the development of state-owned enterprises， the basic staff played an indispensable role. Especially in the current market economic system， many state-owned enterprises treat the high quality basic staff as a kind of strategic Resource. However， at present， the state-owned enterprises still have some some low education and low starting point of the basic staff， which greatly limited their further development， influenced the exerting of staff function. This paper discusses and analyzes the basic staff training management methods.
【關鍵詞】基層員工；培訓管理；國有企業
【Keywords】basic staff； training management； state-owned enterprise；
【中圖分類號】F276.1；F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0003-02
1 國有企業在實施基層員工培訓管理時的影響因素
1.1 企業層面上
1.1.1 制度與體制缺失
由于對于一些國有企業來說，其所處的發展環境及擁有的發展理念較為落后，同時大多數國有企業都是依靠擴大經營的模式，來使其經濟效益得到提升的，而依靠生產技術與管理模式提升來獲取更好經濟效益的企業并不是很多。所以，對于很多國有企業來說，其擁有的職工數量相對較多，但是專業技術崗位與管理崗位等一系列中高級崗位并不是很多。這樣一來，很多員工便長期得不到升職空間，造成基層員工難以向中高級崗位流動的現象。同時，對于基層崗位的員工來說，其本身學識有限，也會對其升職加薪造成不良影響。
1.1.2 崗位技術要求較低
對于很多國有企業基層崗位來說，其對工作技能要求一般都不高，也不存在淘汰制度。在這種要求下，員工感受不到競爭的氛圍，從而不會去考慮參加技能培訓，進而導致員工培訓積極性不高。
1.1.3 受工學矛盾影響
雖然對于基層崗位員工來說，競爭并不是很強烈，但是工作壓力相對較大，常常出現加班加點完成生產任務等情況，從而難以抽出時間參加培訓。這使得工作占據了員工生活的大多數時間，即使有員工參加培訓，也很難有精力持續下去。因此，若工學矛盾不能得到很好的解決，企業培訓工作便難以得到有效開展。
1.2 員工層面上
首先，在國有企業基層崗位上，不乏存在很多低學歷職工，這些職工甚至只讀過小學、初中。通常，這些職工缺乏正常的職業規劃與人生規劃，在職業發展上沒有過多追求，因此不會選擇參加培訓。而對于一部分專業院校畢業的職工來說，雖然他們的學歷跟得上，但是在繁重的工作壓力下，使他們感覺看不到未來，感覺抱負得不到實現。因此情緒化現象較為嚴重，影響其參與培訓的積極性。
2 國有企業基層員工培訓管理現狀及問題分析
2.1 國有企業基層員工培訓管理現狀
2.1.1 基層員工對培訓的認識現狀
據調查結果顯示，目前90%的管理人員認為公司對員工培訓并不重視，同時調查顯示，在接受過高等教育或是培訓的管理人員，僅僅占到調查人數的35.7%。同時，對于中層管理者的培訓工作，開展起來較為簡單，遠不如高層管理培訓正規化，而對于基層管理培訓，就更為單調。在被調查企業中，員工并不安于本職工作，從而導致人員流失較為嚴重，員工對培訓不關心，領導對培訓有所忽視，從而導致有技術的人員缺失，導致很多企業即使花重金也很難找到合格的技術人員[1]。
2.1.2 基層員工培訓工作開展現狀
現如今，企業在對基層員工開展培訓工作時，一般會存在這樣的現狀。首先是培訓的方式比較落后，缺乏實踐性，還是以填鴨式教學為主，沒有讓基層崗位人員接觸更多的實踐機會。其次是培訓的控制力度不夠，從而導致效果較為滯后，難以知曉通過培訓，可以為企業創造多少價值。最后，在培訓過程中，沒有完成程序化與系統化制度的落實，在工作開展時，需求分析、策劃與評價都較為盲目。很多時候，培訓工作還僅僅是關注對員工簡單技能的培訓，大多數時候都是為了解決一時的問題，無法做到從企業發展與員工發展上，完成培訓內容的有效制定，從而導致制定出來的培訓計劃跟不上企業與時展。
2.2 國有企業基層員工培訓管理問題
2.2.1 培訓項目設計與實施缺乏合理性
這一問題集中表現在三點。首先，對于培訓人員來說，其自身掌握的專業技能也不是非常到位，從而難以從專業的角度與職業發展的角度，來對基層員工實施培訓，另外也難以對制定完成的培訓內容，提出自己的看法；其次是培訓所使用的教材，針對性不足。受到培訓經費等因素的影響，多數培訓工作都是聘請內外部講師來開展，這些講師自身難以完成對培訓教材的編寫，導致培訓內容存在較大差別，同樣的課程，在不同講師教授下，得到的結果也不一樣，從而使得培訓效果參差不齊。最后是沒有完成培訓體系的設計，企業根據培訓需求，來對課程進行單獨設計，從而造成培訓內容的相關性不夠高，使得培訓效果不高。
2.2.2 培訓工作得不到有效配合
一些基層領導認為，企業開展培訓工作，應當是人力資源管理部門應當完成的工作，因此對于很多基層管理人員來說，其在收到培訓計劃表不會過多重視起來，只會在當時，安排幾個相對有時間的員工參加，存在走過場、湊數的問題。甚至一些管理人員，喜歡一些形而上學的東西，舉辦各類研討會及高級班，來試圖在宣傳上下功夫，雖然是舉辦了，但發揮不了效果。
3 基層員工培訓管理相關措施
3.1 通過培訓前調查來制定培訓內容
在對基層員工進行培訓之前，應當對培訓目標與內容做好調查工作，進而跟進調查結果與原先計劃的內容，做到合理分析，并對基層工作情況做到有效結合，從而對基層部門相關情況做到更為清楚地把握。通常來說，績效問題一般是由四種因素所造成的，分別為動機、環境、激勵與知識技能等。這些信息的獲取，對培訓計劃與培訓內容的指定，有著較大的幫助，從而使制定完成的計劃更加具備有效性與針對性。只有企業完成計劃與內容的制定工作，方可使基層部門與員工，對制度有著更為清晰的了解與把握。從而在培訓時做到積極配合，完成培訓工作的開展，促使基層員工技能水平的提升。
3.2 完善培訓理念與培訓方法
目前在知識時代背景下，對于企業來說，要想在這一背景下取得更好的發展，促使自身競爭力的提升，就需要意識到對基層員工開展培訓工作的重要性，同時需要將培訓植入企業文化當中，借助科學創新的方式，來對創新型人才做到有效培養。對于企業來說，在對基層員工開展培訓時，借助現代化技術與方式，將會促使培訓質量與培訓效率得到很大的提升。
4 總結
國有企業基層員工培訓管理是一項綜合化、系統化的工作，要求不同部門共同努力，摒棄當前國有企I員工工作消極的現狀，全面提高員工綜合素質，最大限度提高員工工作積極性。
基層管理培訓總結范文2
在總結公司以往的培訓做法和培訓方面的不足基礎之上，結合公司的經營戰略和實際工作情況，確定了公司2020年度的培訓工作重點是：
1、建立、摸索一套培訓體系和培訓管理體系，使培訓工作常規化、科學化、規范化。
2、引入內部培訓師培訓課程，逐步建立一只碧水自己的內部培訓師隊伍。
3、在公司戰略人才培訓方案的基礎上，引入系列課程，采用多種方式，著力提高中高層管理人員的管理技能。
4、結合公司2020年度各個項目的經營情況，根據實際工作需要和經營工作的需要，引入高水平的培訓老師進行專業領域的培訓。
5、加強培訓評估工作的開展，落實培訓后續的跟進工作，切實提高培訓工作的實際效果。
第一部分前言
在總結去年一年培訓工作中的不足的基礎之上，明確了以下幾個2020年度培訓工作需要注意的方面：
1、培訓時間的安排。培訓時間應盡量安排在一天以內，以半天為宜，盡量少占用周日休息時間。個別白天難以集中培訓的崗位(如司機)可以利用晚上進行培訓。
2、培訓對象的確定。除了全員性的培訓外，管理培訓盡量擴大到基層管理人員(領班級)，經營管理培訓擴大到主管級，縮小培訓范圍，明確培訓對象有利于培訓效果的提升，同時也有利于培訓效果的評估。
3、培訓效果的評估。深入開展培訓效果的評估，加強培訓后的跟進工作，確實將培訓的內容落實到實際的工作中。
4、培訓的形式。以課堂講授為主，現場指導和現場演練為重要的輔助方式，增加和現有工作項目相關的案例分析、演練等培訓形式，以提高受訓人員的參與程度和實際培訓效果。
5、培訓的內容。2020年的培訓側重于對專業的培訓，專業培訓必須和項目緊密結合，從公司實際工作的實踐出發引入課程。
第二部分 年度培訓計劃概述
人力資源部結合公司2019年培訓工作的實際開展情況，確定了下列2020年度的公司培訓工作重點：
一、建立學習型組織——建立完善的公司培訓體系和培訓管理體系，加快內部培訓師的培養
建立學習型組織，加快公司內部各種知識的積累與分享是打造碧水核心競爭力的必由之路。學習型組織的建立，培訓是非常重要的方面。如何使培訓不要變成為既浪費時間又浪費金錢卻對人員水平提高毫無用處的“走過場”，結合目前公司的實際情況，建立一套完善的公司培訓體系和培訓管理體系、培養一支內部培訓師隊伍勢在必行。只有如此，才能推動培訓工作有序進行。
二、提高個人職業素養，打造團體執行力——著重提升中高層管理技能
在公司現有管理人員的基礎上，對中高層管理人員和后備的管理人員進行重點培養，通過各種培訓方式，全面提升其管理能力，本年度管理能力提升的重點，一是狠抓公司管理制度的學習和落實，二是中層管理人員的執行力和團隊建設能力的提升。
三、結合項目實際，提升專業化水平——切實提高中高層管理人員的經營管理水平和專業水平
企業生存的重要基礎除了管理，更重要的經營。為了配合項目的開業，適應公司多領域、多產業發展的實際情況，2020年度根據各項目的實際需要，聘請行業專家或購買行業資料對公司的中高層管理人員進行經營管理方面的培訓。
四、逐步實施培訓效果評估管理辦法——切實提高各種培訓效果
對于公司的各種培訓全面推行一級評估(滿意度)，大力推廣二級評估(學習度)，逐步嘗試三級評估(應用度)和四級評估(績效改善度)。
以上四項內容，相互配合，著力建立一套與公司目前所處發展階段相適應和行業特點相適應的培訓管理體系，使培訓工作常規化、科學化、規范化。
第三部分 年度培訓內容
一、建立學習型組織——建立完善的公司培訓體系和培訓管理體系，加快內部培訓師的培養
在對培訓工作全面開展之前，首先應當就公司的培訓體系和培訓管理體系向各部門管理人員進行培訓，使之在將來的工作中能夠系統地開展培訓工作。
培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，制作相關的表單，制訂培訓計劃，然后監督其實施。
在制定了培訓管理制度的基礎上，公司要將制度貫徹和執行下去，同時還要建立一支自己的培訓師隊伍。因此對公司培訓管理制度的培訓和對培訓師的培訓是本年度培訓工作的基礎和重要課題。
二、提高個人職業素養，打造團體執行力——著重提升中高層管理技能
根據公司戰略人才培養方案，針對不同層次的人員采用不同的培訓方式和內容。
(一)對于普通員工，鑒于公司處于高速發展期，新進員工數量較多，所以對普通員工的培訓重點主要放在入職培訓、專業技能培訓和企業公共知識培訓方面。
1、新員工入職培訓。每月舉辦2次。使新員工全面了解企業的發展、規章制度和文化。
2、專業技能培訓。各部門按計劃實施，每月進行。
3、企業公共知識培訓。對直接對客服務的崗位進行公司經營項目的培訓，全面提升員工對對客服務產品的知曉度。
4、專項技能培訓。如計算機、外語等。
(二)對于中高層管理人員則以“提高個人職業素養，打造團隊執行力”為目標，采用下列三種方式提升其管理技能：
1、引入管理技能理論提升系列課程：
2、外部標桿企業考察活動。了解標桿企業的管理、流程運作情況。
3、研討會。內部管理問題的專題研討會。
(三)對于高層管理人員，在參加管理技能理論提升系列課程、外部考察和研討會外，還進一步采用外派參加研修班、公開課來提高其管理水平。
三、結合項目實際，提升專業化水平——切實提高中高層管理人員的經營管理水平和專業水平
對于現有中高層管理人員來說，2020年開業的一些項目既缺乏理論基礎更缺乏實際運營基礎，2020年度公司決定采取多種形式，對中高層管理人員進行專業化水平提升，相關課程主要涉及：景區經營與管理、會館經營與管理、高爾夫經營與管理、滑雪場經營與管理、狩獵場經營與管理、企業營銷戰略等。
四、安全教育和培訓不可放松
由于地域特點和行業特點，安全問題始終是公司的一項重要內容，2020年度公司將圍繞消防安全、車輛安全開展一系列的培訓工作。
第五部分 年度培訓計劃表
一、公司年度培訓計劃
根據各培訓主題，由人力部統一協調開展培訓工作，編制2020年度公司級培訓課程計劃表(見下頁簡表)。
2020年度公司級培訓計劃（簡表）
時間 培訓主題 組織者 培訓人 受訓人群 形式 全年，每周三 專業技能培訓 各部門 部門管理人員 所有員工 講授、實操 全年，每月2次 新員工入職培訓及參觀 人力資源部 人事主管/人力部經理，保安部經理/副經理 新入職員工 講授、參觀 全年 常用辦公軟件培訓和辦公設備培訓 人力資源部 人事主管/網絡工程師 公開課 講授 3月 管理培訓 人力資源部 李殿文等 領班級（含）以上管理人員 講授 公司管理制度培訓 人力資源部 人力資源部、財務部、保安部 領班級（含）以上管理人員 講授 經營管理培訓——景區、會館 人力資源部 市場策劃部 領班級（含）以上管理人員 講授 4月
公司管理制度培訓 人力資源部、各部門 所有員工 講授、部門間知識競賽 經營管理培訓——景區、會館 人力資源部 森林旅游部、會所接待部 所有員工 講授及參觀 5月 企業培訓體系構建與培訓管理 人力資源部 總經理、人力資源部、光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 6月 經營管理培訓——高爾夫 人力資源部 光盤學習或外聘講師、外部考察 各部門主管（含）以上管理人員 7月 經營管理培訓——營銷戰略 人力資源部 光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 8月 管理培訓——執行力 人力資源部 光盤學習或外聘講師 領班級（含）以上管理人員 講授 9月 管理培訓——團隊建設 人力資源部 光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 講授或拓展訓練 10月 經營管理培訓——滑雪場、狩獵場 人力資源部 光盤學習或外聘講師、外部考察 各部門主管（含）以上管理人員 11月 安全培訓 人力資源部 保安部 所有員工 講授、演練 12月 年度運營分析 人力資源部 各部門 領班級（含）以上管理人員 研討會 在上表的基礎之上，人力部針對不同的培訓主題設想了部分培訓課程，細化了培訓計劃，見下表。
2020年度公司級培訓計劃（詳表）
基層管理培訓總結范文3
關鍵詞：交通工程 危貨 道路運輸企業 PDCA理論 質量管理
中圖分類號：U294.1 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2013）05-0297-01
目前道路危貨運輸企業質量管理混亂，存在重復管理與管理不足相矛盾的現象，管理不夠條理，目的性、計劃性不強，缺乏明確的質量管理機構，質量目標評價體系落后等問題，嚴重阻礙危貨運輸企業的發展。針對這些問題，提出基于PDCA理論的道路危貨企業質量管理理念，從計劃、實施、檢查、處理四個階段解決現有問題，不斷提高企業質量管理水平，保證質量管理的全面性、系統性和可靠性。
1 PDCA循環理論概述
PDCA循環也稱為“戴明環”，是指在質量管理中，嚴格按照計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段依次進行的管理工作循環，使質量管理活動周而復始的運轉，各項具體業務工作始終處于一種受管理的狀態，以推動運輸質量穩步提高。PDCA循環的四個階段如圖1所示。
2 PDCA循環理論在質量管理中的可行性分析
PDCA循環理論適用于企業、車間、小組等各個環節的管理工作。整個企業按PDCA循環順序進行工作，落實到基層單位、各生產環節，形成一個大圈帶小圈的情況，每個圈都在不停地向前移動，整個企業和各基層單位、各生產環節的質量管理都一環扣一環地配合進行。每次循環都把質量目標帶到一個新高度，并且逐步升級，使質量管理日臻完善。針對當前道路危貨運輸企業質量管理中普遍存在的問題，將其質量管理工作從PDCA循環四個階段進行總結，明晰企業質量管理的過程并減少企業質量管理職責不清的現象，保證企業質量管理呈階梯式上升的過程，從提出計劃、保證實施、檢查效果到發現問題，可以從解決問題到新問題的產生，經過一次又一次的循環改善，最終保證企業質量管理水平的不斷提高。
3 實例應用
以陜西省某危貨運輸企業為例，對其PDCA循環的四個階段進行詳細論述。該企業成立于2010年，處于剛起步狀態，質量管理工作尚不成熟，通過對該企業的調查發現大部分從業人員對危貨運輸工作的緊迫性認識不足，專業技術有待加強；GPS、GIS和掃描技術等先進物流技術在危貨運輸中缺乏廣泛應用，多式聯運還存在技術鏈接問題，這些都構成了開展危貨運輸配送等新業務的主要技術障礙。
3.1 計劃階段
通過企業人力資源部門擬定的調研總體方案，分析企業質量管理工作的現狀，找出存在的問題。要求調查目標明確、調研組成員結構合理、調查對象有針對性、調查的方式恰當。通過對調查結果的整理、歸納，得出如下現狀：①企業現行從業人員對危貨運輸的安全性認識不高；②企業管理者缺乏專業的管理經驗；③安全生產制度、管理制度等沒有起到實質性的作用；④沒有明確的質量目標和質量方針；⑤質量管理方面經驗不足；⑥缺少專業的管理人員。
通過層層探究，從一個大因素中再延伸出一些小因素，問題就會分析得更加透徹清晰。將所有因素進行全部歸類，用曲線圖、餅圖、直方圖表示出來，將相對數與絕對數相比較，分列出關鍵因素，發現主要原因是管理者經驗不足，并且沒有制定明確的質量目標。
針對主要影響因素，制定管理整改措施，包括：①加強企業管理層的質量管理培訓；②廣泛吸納專業的管理人員；③遵守“安全第一，預防為主”的根本方針；④企業保證貨物運輸快速準確安全地運送目的地；⑤制定詳細的企業質量目標；⑥在企業內部形成核心價值觀與共同愿望。
3.2 實施階段
Do階段是PDCA循環的關鍵、核心階段，實施管理培訓的負責人要選好，工作程序要清晰。現以陜西省某危貨運輸企業為例進行實證研究，該企業總經理是企業的最高管理者，在質量管理方面具有最高的決策權。各質量管理機構由企業總經理統一領導，對部分質量管理工作負有相關的職責。人事科及各職能處室、基層單位領導編制《崗位工作入職要求》，經批審后，將作為社會招聘和各職能處室及基層單位調整崗位或競聘上崗的依據。對批審后的入職人員進行企業培訓，每年年底人事科根據本年各部門、基層單位的培訓計劃及反饋意見、基本培訓需求及企業明年發展方向，制定下一年度培訓計劃，發給各職能部門計劃執行。
3.3 檢查階段
在計劃執行過程之中或之后，檢查執行情況，看是否符合計劃預期結果。運用道路危貨運輸企業質量評價指標體系，對企業質量管理現狀進行綜合評價，為質量管理決策提供依據，評價工作流程：明確評價目的、內容建立評價指標體系評價指標值計算及無量綱化確定指標權重確定評價方法綜合評價。
3.4 處理階段
對企業質量目標運行情況做出評價后，根據評價結果，落實相關責任和具體改正措施。建立質量績效考核和獎懲制度，總結經驗并鞏固提高。對本次循環中存在的問題，要重新分析原因，制定新的解決方案，以便進入下一個循環去解決，從而形成一個完整的PDCA循環管理系統。
4 總結
本文以構建程序化的道路危貨運輸企業質量管理為基本目標，以PDCA循環理論四個階段為主線，對道路危貨運輸企業質量管理相關內容進行了系統研究。強化道路危貨運輸企業的質量管理工作能夠有效地提高企業素質，提高貨物運輸質量、增強企業經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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[2]龍東風.戴明管理與企業實踐（第3版）[M].北京：機械工業出版社， 2005
[3]丁波.交通運輸企業管理[M].北京：機械工業出版社，2005：169-170
基層管理培訓總結范文4
同時，管培生也的確被公司認為是高潛力員工。在接受《第一財經周刊》采訪時，多家知名大公司管培項目的負責人對這個群體的特點總結是：對自己有高要求，學習能力強，競爭意識強烈；觸覺敏銳，積極主動改變的愿望強烈，并期待在短期內獲得飛速成長；充滿激情、思想開放，認為年輕是最大的資本。
不過學生時代的佼佼者未必意味著你能順利成為一名優秀的公司人。調整好心態，虛心將自己歸零應該是管培生進入職場的起點，因為接下來你將會面對無數的壓力和挑戰，也可能要經歷因心理落差而造成的失望和挫敗感。
作為一個被普遍采用的人才儲備計劃，許多公司的管理培訓生項目在整體的培訓計劃和考察內容上區別其實并不大?！兜谝回斀浿芸凡稍L了3個不同行業的大公司，在帶你走進它們的管培項目的同時，也希望能通過職場專家的分析，幫助大家更好地理解管培生計劃，少犯錯誤，走好自己的職場第一步。
如何判斷一家公司的管培項目質量
對公司來說，管培項目可能是企業招聘的一次嘗試。但對培訓生自己而言，卻意味著職業生涯起步階段的100%。所以，這也應該是一個雙向選擇。
北京外企德科人力資源總監蔡堅建議，要判斷一家公司的管培項目質量，你應該在投簡歷和面試的時候了解幾個問題：這家企業招聘管理培訓生的目的是什么？是缺管理人才還是因為成長速度很快？公司打算怎樣培養我們，會制定什么樣的計劃？通過什么樣的形式？提升的能力有哪些？公司看中什么？
一般來說，公司企業文化是應屆生很容易忽視但其實非常重要的一點—如果不喜歡一家企業的文化意味著你接下來的職場生涯會面臨一個很痛苦的過程。所以你還可以通過網絡或者公司員工以及管培生前輩等多種途徑先有個大概的了解，至少心里有個底。
做管理培訓生的風險
成為管理培訓生并不意味著兩三年之后，你的職業生涯就一定能向管理層發展?！按蟛糠止静粫兄Z你培訓結束時一定會是leader，很有可能你花了兩年時間最后被淘汰?！辈虉哉f，“所以在申請成為管培之前，要先認清楚自己的綜合素質是不是真的特別強?！?/p>
中智上海外企服務公司人才信息部協調經理吳媚說：“在與客戶合作接觸的管培生項目中，的確存在培訓生流失的情況，很多是因為管培生自己適應變更環境的抗壓性不夠，或者在培訓過程中自己沒有明確發展方向最終黯然離開?！碑斎贿@一方面需要培訓生自己足夠努力，在培訓項目中表現優異，另一方面也需要公司在項目實施中多加用心?？傮w來說，管培生項目的員工流失比例還是比非管培生項目的員工流失比例低。
容易產生的誤解
管培生并非職場捷徑
即使做了管培生，個人以后的職業發展還是要靠自己對機會的把握，成為管培生只代表你符合了該公司的招聘條件，并不代表你一定會成功。
管培不是只學不做
成為管培生之后，即便你才剛剛畢業，公司也不會特別把你當作學生來看，所以你需要在輪崗過程中邊學邊做。不能以為管理培訓就意味著公司對你單方面的資源輸入，你也必須要有輸出，也就是你對公司也應該有contribution。不能光學不做。
寶馬全球和寶馬中國有不同的管培生項目，主要針對應屆畢業生，但也對畢業一兩年的職場新人開放。不一定都是秋冬招聘，有些是貫穿全年。因為是定向管培，所以會讓管培生在他所屬的方向內輪崗。
01 招聘條件：“專業知識是我們非常注重的一個條件，不會考慮專業跨度太大的，基本上要跟汽車行業相關?！睂汃R中國人力資源副總裁高鶴潔說。第二是學習能力，第三是思維是否Open，第四是團隊合作能力。
02 管培考察：“一個是快速學習能力，一個是表現力，這是我們會著重考察的?！备啁Q潔對《第一財經周刊》說，“其中表現力體現在你的工作表現，也就是你在輪崗期間為公司做出的貢獻，和你的融入程度。”
03 定崗評估：根據管培生的個人興趣和在輪崗期間的工作表現，雙向選擇。管培生提交書面的自我評估和崗位意向。管培生項目經理、導師包括公司的高層管理者，甚至是CEO都會參與到最終的評估定崗中。高鶴潔將寶馬對管培生的定崗評估總結為三個方面：What’s your job？What’s the company？Who are you？
GE中國針對應屆畢業生主要有6個方向的管理培訓生項目：財務管理領導力培訓生、生產運營管理領導力培訓生、銷售管理領導力培訓生，信息技術領導力培訓生、愛迪生工程技術領導力培訓生、環境健康安全領導力培訓生。還有部分項目針對有工作經驗的人士招募，如人力資源管理領導力培訓生等。
01 招聘條件：“最為看重的是學習能力，也就是可塑性?！盙E中國組織發展經理沈鷹說，“還有就是迅速適應環境的能力、團隊合作能力以及有效利用周圍資源解決問題的能力?！?/p>
02 管培考察：GE對管培生在輪崗期間的考察分3個方面，專業技能、領導力和業務了解。
03 定崗評估：輪崗開始前，GE會先讓管培生進行自我測試，分析自己的優勢和劣勢，想要如何提升自己，以及期望達到一個什么樣的目標等，管培生此時可以提出職位意向。輪崗結束后，管培生會再次進行自我測評，公司也將對其進行輪崗評估，在雙向選擇的基礎上，堅持或調整最初的職位意向。
北京外企德科主要是不定向管培生項目，也有少量的定向管培生項目。在輪崗之前，也就是入職的前三個月，主要以學習為主。穿插各種各樣的培訓，比如業務、能力、價值觀等，目的是盡快融入公司大環境，了解公司架構、人員情況、服務市場等。
01 招聘條件：“對行業要有濃厚興趣，職業規劃和公司方向相一致?！北本┩馄蟮驴迫肆Y源總監蔡堅告訴《第一財經周刊》，“綜合能力一定要強，比如邏輯思維能力、溝通能力、領導力。”除此之外，還有對突發事件的應變能力和對公司文化和價值觀的認同。
02 管培考察：利用一個管培生勝任能力模型。在這個模型中，你的溝通能力、執行力、創新能力、項目執行能力、分析決策能力等都會被量化。
03 定崗評估：“我們會實行淘汰制，如果你輪崗期間的KPI低于最低分值，會被調離管培生序列?！辈虉哉f，“但并不意味著讓你離開公司。”最終還是一個雙向選擇的過程。
管培生的常見問題和應對辦法
心理落差大
管理培訓生大多是一群在學校表現非常優秀的人，但當他們進入職場，開始管培項目時，往往都是從最基層開始，吳媚說，這有時會給一些對未來發展充滿希望的職場新人帶來心理落差。
應對之道：首先需要調整從學生到職場人士的心態。增加自律性，同時完整地了解并遵循公司的規章制度。蔡堅認為，企業也應該幫助管培生了解項目中每一個崗位輪崗時的用意。比如FESCO Adecco作為人力資源服務公司，社保、公積金、派遣員工、外包員工的流程等工作雖然看似基礎，但卻是公司不可或缺的核心業務，且需要花費一些時間來掌握相關知識。因此，也要求培訓生們必須從最基礎的具體業務開始。
身份模糊
這個問題或許會出現在一些管培生項目體系制定得還不太嚴謹的企業。吳媚說，有一些公司在運作管培生項目時，HR覺得在這段時間里你已經是部門的人，可以放手由他們教導、管理。但同時相關部門的帶教前輩卻覺得反正培訓生過幾個月就要走，傾囊相授的意義不大。這種身份中間所帶來的影響一方面在于無法充分利用輪崗時間來學習業務知識，另一方面則是無法順利與以后朝夕相處的同事建立好人際關系。
應對之道：“首先，你得把自己當成部門中的一份子，別人才會把你當成是一份子?！边@是吳媚給出的第一條建議。如果帶教老師忙于自己的工作，那么管培生可以先自己表現得積極主動，工作中細心觀察并主動提出思路，然后與老師討論，這樣效率更高，針對性也更強。
泛而不精
這種情況或許更容易發生在不定崗的管理培訓生身上，他們輪崗期間在一個部門停留時間短，但同時又要快速掌握工作要領和業務流程。吳媚說，這樣快速的學習經歷可能會造成培訓生在某一項上學藝不精。
應對之道：吳媚建議培訓生可以在項目開始初期就根據自己的學科專業以及興趣愛好預先設立一個希望達到的目標，從而在輪崗過程中能夠加強在相關部門學習時的針對性。
此外，與原來的管培生做職業技能分享也是很有效的學習方式。不過最重要的還是從實際出發，在工作中去對流程管理、公司業務模塊等進行分析、判斷。
抗壓能力不夠
管培生在短期內要輪崗于許多工作內容不一樣的部門，對迅速學習能力、抗壓能力和適應能力都提出很高要求。此外，有一些一直以來出類拔萃的年輕人傾向于對自己嚴格要求，但初入職場或多或少都會有一些因不適應造成的成績落后、心理落差較大等問題。如果不能很好地調整心態，很容易被壓力打垮。
應對之道：吳媚覺得，從根本上說，你在工作中遇到的壓力越大，其實越體現出你對工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板，隨著管理培訓生項目的開展，你掌握的技能以及能力漸漸增加，對業務日益熟悉之后，這種壓力就會相應減小。
蔡堅覺得，有時候壓力也可能是培訓生自己對自己的要求太嚴格。她建議培訓生們多與同事分享、交流，多了解公司對管培生的培養目標及期待?！捌鋵嵱袝r候公司的要求并沒有那么高，別被自己的壓力打垮了?！?/p>
一個聯合利華管培生的自述
在做管培生的3年時間里，我經歷了Sales部門的4個崗位，讓我有很多機會學習如何面對客戶，如何進行內外溝通，通過實踐了解不同類型渠道的生意操作模式，甚至以計劃者的身份實際掌控一部分生意。
而我是一個理智又偏內向的人，更喜歡與Marketing相關的數據分析。所以在輪崗的第二年，我便確定了今后工作的基本方向，在輪崗的第三年，又開始著力強化自己在數據分析和渠道投資等方面的能力，平時也會留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的觀點和基本知識。
通過半年度的Line Manager（LM）和年度的Panel Assesement評估，我最后定崗做Marketing。這個職位更偏重對市場和品類的理解，在適當了解一線銷售的同時，充分通過各個品牌/品類的市場部前端（BB接近客戶和市場）和后端（BD 更重理論和方向）輪崗，學習如何成為一個Marketer。
從我個人的經歷來講，我覺得對職位選擇不宜過早下結論。因為工作僅僅幾年還有很多可塑性，或者說對某一項工作的好惡可能并非能力或者愛好所致，很有可能只是當時環境所致，換一批同事就是另一種情況。但在輪崗期間，還是應該仔細思考不同崗位所需要的不同特質—不是指表面技術而是思維能力、性格等，因為不同性格的人對同樣的崗位有不同的表現和感受，“是否喜歡并能從中獲得樂趣”才是最重要的。
我已經不記得作為管培生的時候都犯過哪些錯誤，只記得大錯沒有，小錯不斷，皆因太粗心。如果能和周圍同事多溝通，工作結束之后多檢查，拋去緊張感，則會做得更好。
基層管理培訓總結范文5
(一)人事工作
1.按照集團批準的xx年海天編制規劃，全面展開各招聘崗位的招聘工作，重點跟進“行政主管、企管部經理、企管專員(審計)”三個崗位的招聘工作;本月“企管部經理助理”已正式到崗為企管部補充了新鮮血液;
2.策劃組織全員參加的專題培訓、基層經理參加的新任主管培訓、部門經理參加的領導力提升培訓;落實全員壓力管理培訓及非人力資源的人力資源管理培訓，批準后組織實施;
3.完成中層干部續聘前各項工作與360度考核結合;
4.編制xx年海天公司各部門職責與崗位職位說明書;
5.完成8月績效考核評定工作，以及6月人力資源動態報告;
6.完成三位員工的續聘及競升考核工作;
(二)行政管理
1.做好日常行政管理、行政協調、后勤保障、信息平臺公文流轉等工作;
2.迎接國資委審計組進駐海天公司協調、接待及薪酬解釋方面的工作;
3.完成公司一屆五次董事會組織協調和接待工作，并提交董事會會務組織工作報告;
4.確定辦公樓租賃方案，支付國際航運大廈保證金，全力跟進租賃合同的審核和談判，并與小業主協商租賃合同事宜并達成初步意向，租賃合同已報集團公司審核同意并具出書面意見;
5.新辦公樓設計招標，最終從三家投標裝修設計公司確定dms為入圍者，修改辦公樓設計方案;
6.與浦東政府落實5號地文件審批進度，跟進蓋辦公樓地點的選址;
7.完成新車購買和拍牌相關手續;
8.《人事行政手冊》相關制度進一步修訂完善，并上信息平臺報批;
9.上報8月份中國航油集團海天公司任務分解表完成情況;
10.參加季度經營分析會，匯報人事行政部第二季度工作;
11.完成第二季度預算差異分析及第三季度預算分解，并且將第三季度部門預算分解到費用管控者;
12.六月份員工考勤報表、分機話費、辦公用品臺帳等數據統計分析;
13.做好網絡設備日常維護，保證安全、正常使用。
(三)完成其他工作
出差天津xxxx公司組織落實“xxxxx”輪首航儀式;
(四)未完成工作及說明
基層管理培訓總結范文6
【關鍵詞】 班組建設；基層管理；企業發展
班組是企業的細胞，是企業中最基層的組織，承擔著戰略執行、管理落實、文化落地的重任，是企業全部活力和戰斗力的基礎。加強和推進班組建設，對打造高效團隊、提高企業管理水平和核心競爭力有著十分重要的意義。近幾年來，合肥鐵通通過加強“活力班組”建設，進一步激發了一線班組的凝聚力、創造力、執行力，也有力地推動了企業的整體發展。當前，通信行業發展面臨著全業務運營的新形勢，下面就如何通過加強活力班組建設，推動企業科學效益持續發展談一點個人的看法。
一、強化基礎管理，打牢發展根基
基礎打得牢，房才建得高。加強班組建設，做好基礎管理是第一步。一方面要加強班組的軟硬件建設，統一班組形象、職場環境、裝備標準，同時要強化班組組織管理，完善以班組長為核心的基層經營指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順班組運行機制，健全班組生產、經營、服務制度與流程，促進班組高效完成工作任務。以“員工管理辦法”作為日常行為準則，嚴明工作紀律。完善班組會議制度，堅持“日控制、周交班、月分析”，定期召開分析會，及時對經營質量、安全質量、服務質量等進行總結分析。
二、點燃“星星之火”，提升排頭力量
火車跑得快，全靠車頭帶。班組長是班組建設的帶頭人，是生產管理的直接組織者、指揮者和生產者，其素質至關重要。因此，班組建設必須以班組長為重點對象。一方面要加強班組長的培訓，以點燃“全員提素”的“燎原之火”。要以“加強修養、提高素質、拓展能力”為要求，具體培訓手段包括委托專業的管理公司進行管理培訓、進行以增強團隊意識和領導技能為主題的戶外拓展訓練、企業內部組織針對性專題培訓等，從而提升班組長的管理水平和綜合能力。同時，在班組長選拔上，重點選拔那些懂管理、技術強、素質高的人員擔任班組長，并通過調整績效管理提高其工作積極性，帶動整個班組職工素質的提升及經營業績的攀升。
三、營造“燎原之勢”，提升整體素質
班組實力的提升，最終還是要靠員工整體素質的提高。為此，要開展“全員提素”工程，普及培訓基層班組職工，努力營造“燎原之勢”。主要措施包括“五個始終秉承”：一是始終秉承“磨刀不誤砍柴工”的理念，認真制定年度和分階段的業務培訓計劃并堅決執行到位；二是始終秉承培訓與考核相連合、與薪酬分配相聯掛，例如各班組可以開展“每日一題，每周一課，每季一考”活動，并將結果納入到班組職工的績效兌現；三是始終秉承“傳、幫、帶”制度，落實新老員工的幫扶交替，快速提升新職工的業務能力；四是始終秉承采用職工喜聞樂見的各種培訓形式，如轉型業務技能比武、戶外拓展訓練等，提升職工學技練功的積極性；五是始終秉承對工作技能進行深入淺出的總結推廣，為技能普及提供良好助力。
四、重視績效導向，激發全員動力
科學合理的績效考核機制能夠對全體職工形成有效、正向的激勵，進而促使職工更好地調動工作積極性，發揮主觀能動性。企業要制定出班組的績效考核分配指導意見，并由各班組根據自身實際情況進行細化，包括：職工勞動紀律執行情況、崗位職責履行情況、作業標準執行情況、經營指標完成情況等，同時在分配過程中要堅持公開、公平、公正、透明，實行二次分配，體現多勞多得，不搞“一刀切”，杜絕“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，分配時由班組長進行績效面談，進行工作量簽認，指出員工工作中的不足，并幫助其進一步提升。
五、落實民主管理，增強隊伍合力
職工是企業的真正主人，在班組建設過程中，應注重讓職工參與班組的民主決策，以增強隊伍合力。要組織和發動職工參與到班組管理過程中，行使職工當家做主的權利，定期開展合理化建議、意見征集活動，鼓勵職工積極為企業經營管理獻計獻策；經常組織一些員工座談會，相互交流溝通，積極探索工作經驗，優化工作流程，提升工作效率、工作質量和管理水平。
六、加強文化建設，營造良好氛圍
文化建設是班組建設的一個重要方面。要通過文化建設，著力推進“正德厚生，臻于至善”的核心價值觀在班組層面的落實，培育和打造富有自身特色的班組文化，以文化引領團隊建設，培養團隊意識，打造團隊精神，增強團隊凝聚力和戰斗力。鼓勵班組制作獨具特色的“班組文化墻”，展示班組及員工的精神風貌。此外，要經常組織一些喜聞樂見的活動，不斷豐富員工的業余文化生活，努力把班組建設成員工之家。堅持開展“冬日送溫暖、夏日送清涼、平日送關心、難時送幫助”活動，認真落實“三不讓”承諾，形成關心人、愛護人、發展人的和諧環境，增強廣大員工的歸屬感和凝聚力，切實提高員工愛崗敬業、默默奉獻的主動性。
七、結束語
當前通信行業已迎來全業務競爭的局面，轉型發展也已提上各家企業的日程。如何在競爭中占據一席之地，作為企業細胞的基層班組，其競爭力的提升在某種程度上起著重要的作用。通過加強活力班組建設，對內可以增強職工凝聚力和向心力，提高工作的主動性和積極性，實現經營業績的不斷提升；對外可以進一步改善企業形象，打造具有自身特色的企業文化品牌，提升軟實力和競爭力。一個個煥發活力、朝氣蓬勃、競爭力強的班組，將能有效地促進企業科學效益持續發展。
參考文獻
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