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銀行薪酬履職報告范文1
關鍵詞：上市公司 獨立董事 對比分析 基本特征 差異
一、引言
獨立董事制度是公司治理的重要組成部分，擔負著監督管理層、抑制大股東、保護中小股東利益等職責，是委托矛盾下公司治理機制的重大舉措。我國引入獨立董事制度最早可以追溯到1997年12月中國證監會的《上市公司章程指引》，文中明確指出公司可以根據需要，設立獨立董事。此后，中國證監會、國家經貿委等相關部門陸續關于上市公司建立獨立董事制度的通知，推動了我國引入獨立董事制度的步伐。2001年8月，中國證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，要求境內上市公司必須建立獨立董事制度，掀起了我國上市公司引入獨立董事的新篇章。目前，關于獨立董事制度的研究很多，包括獨立董事發揮作用的方式（劉浩等，2012）、獨立董事背景與公司績效（魏剛等，2007）、獨立董事制度（孔翔，2002）、獨立董事與公司治理（胡蘇，2011）等多個方面。其中，獨立董事制度的實施現狀和實施效果一直是一個熱點問題。譚勁松、李敏儀（2003）以獨立董事的基本特征、獨立董事占董事會比例及其與公司績效的關系、獨立董事薪酬特點等方面總結我國上市公司獨立董事制度的實施特征。申富平（2007）以河北、浙江、云南和甘肅為例，從四地區獨立董事的特征角度出發，分析中、東、西部地區獨立董事制度的實施現狀。許瑜（2011）則以廣東省上市公司為例，試圖通過實證方法深入分析我國獨立董事制度的實施現狀。以上文獻沒有考慮到獨立董事制度實施可能存在行業以及省份間地理位置遙遠導致的差異?；谶@種情況，本文以2011年12月31日止經濟發展相對落后的廣西29家上市公司為研究樣本，按照同時期、同行業、近規模的原則，選取毗鄰的經濟發達的廣東省29家上市公司為配對公司。通過對比分析，發現了兩地區獨立董事制度實施現狀和實施效果方面存在的差異，為進一步完善獨立董事制度提供一些經驗證據。
二、上市公司獨立董事配比現狀與特征
（ 一 ）上市公司獨立董事的配比現狀 表（1）列示了兩地區上市公司董事會人數、獨立董事人數及獨立董事占董事會人數比例的情況。統計顯示，兩地區上市公司獨立董事占比均保持在35%以上。廣立董事比例最小，為36.94%，與配對公司39.25%的比例存在一定差距。每家上市公司的獨立董事人數一般為3-4人，但某些上市公司的獨立董事人數多達7-8人，如果剔除這些特殊值，廣西上市公司獨立董事占董事會總人數的比例將進一步拉大。如表（2）所示，獨立董事人數為3人的上市公司最多，廣西占到了樣本公司總數的62.07%，廣東配對公司為72.41%。其次是4人的公司數目居多，廣西為5家，占樣本公司總數的17.24%，配對公司占13.79%。從表2可以看出，廣東上市公司的獨立董事人數分布較為均衡，配備情況總體優于廣西。
（ 二 ）上市公司獨立董事特征分析 Zarhra和Pearce（1989）認為獨立董事的特征包含兩類。一是“標簽背景”，既獨立董事的年齡、教育背景、工作背景、來源地等。二是內部特征，包括獨立董事的興趣愛好、品質等。獨立董事的內部特征具有不可觀察性，因此這里我們只研究廣立董事的“標簽背景”。通過2組樣本公司獨立董事特征的比較，分析兩地區上市公司獨立董事選聘的差異。
（1）獨立董事年齡分析?？紫瑁?002）指出，理想的獨立董事人選的標準年齡在35-55歲之間。如表（3）所示，廣西與廣東配對公司獨立董事年齡分布總體上較為均衡，獨立董事年齡多集中在40-50歲，廣西占39.39%，配對公司為40.38%。其次是50-60歲獨立董事人數所占比例較大，廣西為32.32%，配對公司為29.81%。60歲以上的獨立董事比例中，廣西為24.25%，大于配對公司的23.08%。說明廣西上市公司“大齡獨董”相對較多，這其中不乏一些政府背景的退休人士，由于他們具備深厚的人脈關系，成為上市公司的寵兒。同時，這可能也與兩地區的區域差異有關，廣東省地處東部發達地區，人力資源優勢明顯。正如孔翔認為的那樣，過于年輕的獨立董事難以為公司做出實質性貢獻，過于年老的獨立董事則無足夠的精力和動力促使公司進行重大改革。因此，廣西上市公司下一步應逐漸降低高齡獨立董事的比例，增強對優秀人才的培育，使獨立董事年齡構成保持在一個合理的范圍之內。
（2）獨立董事教育背景分析。我國相關法規中未對獨立董事的教育背景加以規定，但是教育背景反映了獨立董事受教育的程度，學歷則是獨立董事受教育程度的體現。學歷的高低決定了獨立董事的理論基礎功底，是獨立董事有效履職的前提和保障。表（4）列示了樣本公司獨立董事的教育背景情況，可以看出兩地區的獨立董事教育水平差異較大。廣立董事受教育程度70%以上集中在本科及碩士水平，配對公司獨立董事背景則以碩士和博士為主，占比均集中在70%左右，尤其是配對公司博士學歷的獨立董事比例達到35.58%，顯著高于廣西同背景的比例。除此之外，?？茖W歷的獨董人數中，廣西所占比例最大，為9.09%，高于配對公司的1.92%。從總體來看，廣立董事受教育水平低于廣東發達省份。究其原因，可能是我國獨立董事中以教師和科研人員為主，廣東省經濟發達，高校眾多，上市公司更易聘請學歷水平較高的獨立董事。廣西地處西部落后地區，人力資源相對緊缺。同時學歷較高的獨立董事薪酬要求通常較高，受經濟水平制約，廣西上市公司更傾向于聘請本科及碩士學歷的獨立董事。
（3）獨立董事的工作背景分析。譚勁松（2003）指出，獨立董事的個人特征首先應從發揮董事會的整體作用和保持它整體形象的角度出發，并注重董事會成員之間的合理搭配。從兩地區獨立董事工作背景的對比結果來看見表（5），上市公司獨立董事基本上做到多元化，以高校、財務、高管類為前提，涉及銀行、法律、政府等多方面專業人才。其中，高校背景人員由于具備深厚的專業基礎，能在某些方面為上市公司提供咨詢建議成為上市公司獨立董事的主體。配對公司為37.5%，廣西為32.32%。之所以廣西遠低于廣東，可能與廣東省高校及科研院所較多，高校優秀人才資源充足有關。其次，中國上市公司大多基于商業秘密因素不愿意聘請其他公司的高管人員擔任本公司的獨立董事，同時由于公司的高管人員通常事務繁忙，無暇擔任其他公司獨立董事之職，我國高管背景的獨立董事比例顯著低于國外發達國家的比例（譚勁松，2003），這與本文得出的結論基本吻合。如表（5）所示，廣西高管背景的獨立董事比例為21.21%，配對公司為23.08%?？紤]到《指導意見》中“至少包括一名會計專業人士”的規定，廣西財務背景的獨立董事占比達到20.2%，高于同時期配對公司該項比例?！百Y源支持理論”認為擁有外部關系網絡的獨立董事往往能夠幫助公司化解各種危機。銀行、法律、政府背景的獨立董事能在他們各自熟悉的領域發揮所長，上市公司可根據企業發展的需要聘請不同背景的獨立董事。如表5所示，兩地地區樣本公司都聘用了該類背景的獨立董事。其中，廣西律師和政府背景的獨立董事比例均在10%以上，顯著大于配對公司的該項比例。我們推測廣西地處西部落后地區，市場化程度較低，更需要外部資源為上市公司帶來更多的資源和行業話語權。
同時，此次調查顯示，廣西未聘請銀行背景的獨立董事，配對公司的該項比例為3.85%。我們搜集整理了兩地區上市公司2011年度銀行借款的情況見表（6），可以看出廣西上市公司的銀行借款比例和取得借款收到的現金比例都高于配對公司，這可能與兩地區的經濟發展水平和市場化程度有關。截至2011年12月31日，廣西僅有上市公司29家，在優勢資源有限的情況下，上市公司是銀行青睞的優質客戶，因此聘請銀行背景的獨立董事對廣西上市公司意義不大。
取得借款收到的現金比例=取得借款收到的現金/總資產
（4）獨立董事的來源地分析。上市公司一般喜歡選擇與公司所在地為同一地區的人員擔任獨立董事（譚勁松，2003）。事實證明，由于受時間、精力、時間等客觀因素的制約，獨立董事不能參加董事會會議的現象非常普遍。異地獨立董事更是不能在短時間內較好地把握企業相關情況，難以適應上市公司信息披露快速化的要求。在我們統計時，“某獨立董事以通訊方式對本次董事會議案進行了審議”的字樣頻見諸于上市公司的年度報告。表（7）列示了樣本公司獨立董事的來源地分布情況，可以發現獨立董事與上市公司地區分布呈以下兩個特點：一是兩地區上市公司都偏好于選擇本地獨立董事，約占全部獨立董事的65%。其中配對公司63.46%居多，廣西占比較少，為62.63%。分析原因主要有以下幾個方面：首先，本地獨立董事更能為公司節省成本（交通費、住宿費等）。其次，本地獨立董事對上市公司的了解程度較高，能夠更好地發揮其治理作用。最后，本地獨立董事可以更好的利用其關系網絡資源為上市公司降低監管成本，同時也能在某些方面為上市公司提供咨詢意見。當然，廣東的人力資源優勢再一次得到體現。二是異地獨立董事比例也不容忽視，達到35%以上。其中，以廣西的37.37%居多，配對公司略低于該比例，為36.54%。兩地區的異地獨董中，來自北京的比例最大，廣西為16.16%，廣東為52.63%。作為政治、經濟發達和高校較多的地區，北京具有得天獨厚的優勢，通過引入異地發達地區的優秀人才，上市公司可以尋求更多符合條件的獨立董事。其次，廣西聘請廣東的獨立董事占7.07%，廣東聘請香董比例為7.89%。出于成本和資源充足度考慮，上市公司更傾向聘用毗鄰發達地區的優秀人才。
三、上市公司獨立董事薪酬及履職情況——以廣西為例
（ 一 ）廣西上市公司獨立董事薪酬分布情況 獨立董事薪酬一直是個熱門話題，薪酬支付太低很難保證其“積極性”，支付太多又會影響其“獨立性”。胡蘇（2011）以中國A股非金融類上市公司為樣本，研究發現獨立董事薪酬與長期借款比重正相關。Hermalin和Wesbach（1998）的研究結果也表明，以激勵為基礎的報酬制度能提高獨立董事監督企業經營的效率（婁芳，2001）。作為一種激勵方式，將獨立董事薪酬確定在一個合適的范圍之內對獨立董事認真履職有著積極的促進作用。根據表（8）的統計結果，薪酬為5-10（含5）萬元所占的比重最大，廣西為40.4%，略高于配對公司的49.04%。但有一個現象，即薪酬在10萬元以上的比例主要集中在廣西，為17.17%，這一比例略高于經濟發達的配對公司的16.35%，這與申富平（2007）指出的“獨立董事薪酬與地區經濟發展水平存在聯系”矛盾。從薪酬的極端值來看，廣西最少的為1.79萬元，最多的為19.2萬元，差距之大折射了廣西上市公司獨立董事薪酬體系的不完善。
（ 二 ）廣西上市公司獨立董事履職情況分析 《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》及公司章程等一系列文件中都明確指出獨立董事要維護公司整體利益，不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響，認真履行職責。鑒于獨立董事發表異議在中國是鳳毛麟角的事情，在此我們通過觀察獨立董事出席董事會的表現來粗略分析獨立董事的履職情況。從表（9）顯示，70%以上的獨立董事都能親自出席會議，缺席會議的次數并不顯著，表明獨立董事均能在自己的范圍內認真履職。但配對公司獨立董事履職情況整體優于廣西，表現在親自出席會議次數占總董事會次數的82.60%，顯著高于廣西的73.63%；通訊方式出席會議的比例為20.38%，低于同時期廣西的35.24%。委托出席會議的比例中，廣西為3.15%，配對公司為3.10%。
四、結論
本文以截至2011年12月31日止的廣西和廣東省配對的29家上市公司為研究對象，通過兩地區獨立董事的配備情況、獨立董事特征、薪酬及履職情況的比較，研究分析了兩地區獨立董事制度的實施現狀和實施效果。結果表明，配對公司的獨立董事分布較為均衡，配備情況總體優于廣西。獨立董事的特征分析中，廣西上市公司“大齡獨董”更多，配對公司高學歷背景的獨立董事高于廣西。同時，兩地區高校和高管背景的獨立董事比例居多，且均偏好于聘請本地獨立董事。最后我們分析了兩地區獨立董事的履職情況，研究發現廣東配對公司的獨立董事親自出席和通訊方式出席會議的情況都優于廣西。這些都豐富了我們對獨立董事制度實施現狀和實施效果的認識。本文的研究為兩地區進一步完善獨立董事制度提供一些經驗證據，有助于兩地區上市公司結合自身的實際情況，更好地實施獨立董事制度，充分發揮獨立董事在公司治理中的監督和咨詢作用。
*本文系國家社科基金項目（項目編號：11XJL016）、柳州市軟科學課題（項目編號：2011J040205）、廣西工學院博士基金項目（項目編號：03081511）的階段性成果
參考文獻：
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[2]魏剛、肖澤忠、Nick travlos、鄒宏：《獨立董事背景與公司績效》，《經濟研究》2007年第3期。
[3]孔翔：《中外獨立董事制度比較研究》，《管理世界》2002年第8期。
[4]胡蘇：《制度環境、獨立董事與長期借款融資-來自中國上市公司的經驗證據》，《山西財經大學學報》2011年第4期。
[5]譚勁松、李敏儀等：《我國上市公司獨立董事制度若干特征分析》，《管理世界》2003年第9期。
[6]申富平、韓巧艷、趙紅梅：《我國上市公司獨立董事制度實施現狀分析-以河北、浙江、云南和甘肅省為例》，《審計研究》2007年第3期。
銀行薪酬履職報告范文2
摘 要 近年來，為加快進位爭先步伐，人行馬鞍山市中心支行黨委凝聚全行智慧，確立了“以文化聚人心、以文化促履職”的發展戰略，在傳承地域文化精髓的基礎上，緊緊圍繞基層央行中心工作，從優化培育“揚鞭奮進、勇于爭先”的“奮進馬精神”入手，堅持“三創新”、力爭“三突破”，從實際情況出發，在“直面問題、破解難題”的過程中探求科學方法，逐步形成了一整套切實可行的“奮進文化”驅動模式，為全面履行基層央行職責和實現整體工作創優升位提供有力文化支撐。
關鍵詞 基層央化 文化建設 創新實踐
一、堅持文化理念創新，努力在提升導向力、合動力、發展力上實現突破
（一）需求對接：從員工中來，到員工中去。在近幾年連續推進制度建設、隊伍建設取得初步成效后，中支黨委凝聚全行智慧，提出“以文化聚人心、以文化促履職”的發展戰略，在傳承地域文化基礎上，通過設計《精神文化需求調研問卷》、梳理行情行史發展源流、形成《文化評價報告》、制定《文化建設實施方案》等系列舉措，從總結提煉“團結、奮進、求實、創新”的中支“奮進馬”精神入手，把建設“奮進文化”作為凝心聚力、加快發展的動力和支撐點，為未來發展繪就了美好的共同愿景，積極尋求干部職工精神追求與文化戰略的互動共進，激勵共贏。
（二）內核植入：凝聚“奮進文化”之魂。制定《人行馬鞍山市中心支行文化建設實施方案》，對“奮進文化”建設體系進行全面規劃、具體設計和定位：首先汲取地域文化內核，提出“揚鞭奮進、勇于爭先”的中支“奮進馬精神”，同時總結提煉了“團結、奮進、求實、創新”的中支核心價值觀，以及“我奮斗、我收獲、我快樂”的工作理念、“四個統籌”管理理念、“四型中支”發展方略等核心理念，構建了由精神文化、行為文化、制度文化、形象文化和廉政文化五大分支文化體系，與五大核心文化理念一道，構成了馬鞍山市中支邏輯縝密、理念先進的“奮進文化”體系。
（三）認知滲透：提高文化認同，力促深入人心。以開展“奮進馬論壇之進位爭先大討論”主題活動為契機，向全行員工系統灌輸奮進文化理念。大力營造文化氛圍，在中支會議室、行政服務大廳將核心價值觀、中支精神、工作理念、行為理念、發展方略裝飾成文化墻，在辦公大樓懸掛文化格言，讓員工在潛移默化中認同文化。拍攝形象廣告宣傳片，綜合展示中心支行行為理念、核心價值觀和服務、產品、員工風采。設立騏駿文化工作室，制作《砥礪奮進文化興行》文化電子手冊，展示中支員工愛崗敬業的精神風貌，提升文化品牌影響力。
二、堅持文化機制創新，努力在增強自動力、感染力、影響力上取得突破
（一）法度有方：增強恪盡職守責任感。為了以制度的規范促工作效能的提升，我們以“制度執行力建設”活動為契機，對中支各項制度進一步進行完善，對制度執行不力的強化責任追究，完善了中層干部競聘上崗機制，著力體現“動態管理、人盡其才”理念；制定多層面、分部門、差異性的《績效分配考核辦法》，按照貢獻度大小獲取相應薪酬，拉開收入檔次，使員工感受競爭壓力，同時也有效調動了全員積極性。加強督查督辦，建立了每月工作點評制度，強化廣大干部職工的效率意識和落實意R，提升執行力。
（二）多維推進：激勵拼搏奉獻榮譽感。在骨干文化取得階段性成果的基礎上，積極引導各部門圍繞核心職責總結提煉工作理念和樓道文化，確保中支精神文化與部門工作、員工崗位工作緊密結合、落地生根；不僅把各科室的文化格言裝裱上墻，讓員工時時刻刻記住自己對中心支行的期望與承諾；還把科室成員“全家?！毖b裱上墻，讓成員時刻記住對部門的責任與義務。組織開展經濟金融新業務、新知識、新技能競賽活動，激勵參賽者努力去展示自己團隊光彩的一面，在和諧中參與競爭，在競爭中增強了各科室的和諧，不斷增強全行員工的歸宿感和榮譽感。
（三）內外兼修：提升奮發爭先方向感。對“內”號召全行員工從我做起，從現在做起，從點滴做起，努力營造嚴格、謹慎、規范的服務作風，積極樹立誠實守信、服務優良、行為規范、追求卓越的中支形象。對“外”對中支環境建設、服務設施及標識進行規范，統一了行標、顏色、格調、窗口服裝等，形成了富有特色的中心支行形象，增強公眾認同感。把中支對外窗口―營業大廳打造為集合行政審批、政務公開、電子政務、信息和行政投訴等功能為一體的“五合一”行政服務大廳，并在大廳安裝了LED顯示屏、櫥窗燈箱等，利用聲、光、電技術全方位、多角度、系列化地進行品牌形象宣傳。
三、堅持文化載體創新，努力在品牌化、特色化、實效化上取得突破
（一）激活動能：以主題教育強本固基。依據地緣優勢、人文特色、行業特點和中支實際，針對干部職工的共同關注點、興奮點、疑惑點，確定“講學、先學、夜學、幫學、促學”等不同宣傳教育方式，先后舉辦了“贏在中層”中心組專題學習會、“光輝的前景 難忘的歷程”系列形勢政策報告會、“價值增值型行員”青年辯論賽、“追尋先烈足跡，重溫黨的歷史”等主題教育，開展了簽名踐諾、重溫誓詞、交流會、宣講會、座談會等活動，使干部職工在活動中受教育，讓教育在發展中顯實效。
銀行薪酬履職報告范文3
本文結合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。
正確區分“三會一層”的職責界面,明確董事會職責定位
在商業銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環節。董事會的有效運行,決定著商業銀行內部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業銀行的效率與風險狀況。有些專家學者認為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調董事會在公司治理中的核心作用。
強調董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應該在正確劃分并明晰“三會一層”職責邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。
以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現的。我們認為,《公司章程》是銀行內部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業銀行法人治理結構高效運營的關鍵和基礎。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現代企業制度的基本要求,對各方的責權利、職責邊界進行了約定。但由于當時對現代企業制度的認識不足以及相關部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監管部門對公司治理結構監管的不斷完善,民生銀行公司章程也經歷了一個反復修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監管部門(包括人民銀行、銀監會、證監會、證券交易所等)關于公司治理法規的出臺及其修訂、適應申請香港上市要求等時進行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監管要求并適應本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權責劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎。
按照《公司章程》的規定,界定清楚了董事會的職責范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設首先要解決的問題。本人認為,戰略管理、風險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業銀行董事會的基本職責,也是商業銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環節開展工作,才能發揮董事會在公司治理中的核心作用。
在這四項基本職責中,最重要的一項是戰略管理。董事會必須為經理管理層明確發展方向、發展目標及發展路徑。通過風險戰略制訂、資本管理及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能。要倡導良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發展戰略、風險戰略情況以及經營目標完成情況進行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責,力爭不斷提高公司治理水平。
經營管理層負責銀行的日常經營管理活動,但在經營管理中必須貫徹執行董事會制訂的發展戰略、風險戰略,并根據董事會制訂的發展戰略、風險戰略制訂年度經營計劃和經營目標,上報董事會審議批準。在民生銀行,董事會不直接插手日常經營管理,而是通過制訂發展戰略、風險管理戰略去指揮銀行的經營活動,并通過經營績效的考核與評價,兌現業績薪酬,來保障戰略規劃的實施。
然而,按照《公司章程》及相關制度規定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協調和配合問題,要形成合力,步調一致。否則,各自為戰甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。
董事會作為公司治理的中心環節,必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達成共識。本人認為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關鍵就體現在溝通交流環節上?！爸贫扰c規定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協調人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰略發展委員會的主席,本人工作的重點是戰略制訂、戰略調整,推動戰略規劃的實施,包括推動戰略性的重大改革及經營模式的轉變。
董事會要貫徹科學發展觀,抓好戰略管理
董事會工作不能陷入具體事務,必須高瞻遠矚,審時度勢,圍繞經營理念、企業文化和發展戰略三個環節輸出“軟實力”,其中經營理念、企業文化決定著未來的發展方向,是銀行健康發展的靈魂,而發展戰略則是經營理念和企業文化的集中體現。商業銀行董事會應在樹立正確經營發展理念、優良企業文化的基礎上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領,這是董事會行使戰略管理職能的關鍵環節。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰略制訂、戰略實施、戰略調整三個方面強化戰略管理職能。
戰略制訂。2006年,本人當選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發展綱要》(簡稱《綱要》)。當時,董事會專門設立了工作組召開研討會,認真回顧民生銀行十年發展旅程,研究分析國際國內金融發展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認為,民生銀行已經成功渡過了生存階段,正步入戰略轉型階段?！毒V要》分析了實施戰略轉型的必要性,描述了轉型期戰略性調整的涵義,確定了戰略轉型階段的總體目標,并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構建了目標體系及其實現策略。本人認為,董事會研究制訂發展戰略的過程也是董事會內部對重大發展問題充分溝通交流、達成共識的一個過程;發展戰略作為一個共同的行動指南和綱領,有利于統一董事會成員的思想認識,也有利于提高未來董事會的決策效率。
推動戰略實施?！毒V要》編制完成后,經董事會戰略發展委員會研究通過,提交董事會審議批準。然后開始組織戰略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統一全行思想認識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發《綱要》單行本、邀請總行相關部門負責人和分行領導班子暢談五年規劃、在分行行長會議上召開“五年發展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進行巡講。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發展藍圖。
二是在宣傳推廣的基礎上,制訂《五年發展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發展綱要重點工作任務分解表》,推動總行和相關責任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進展情況和行內重大改革情況,全面啟動監測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。
三是適應戰略轉型需要,全面實施內部的調整提升。為適應戰略轉型的需要,董事會借鑒國際先進經驗,集中全行上下的智慧,反復研究討論,推動經營管理層制訂了《公司金融事業部改革方案》,對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優化中后臺機構設置,按照流程銀行的要求打造專業化管理與專業化銷售模式。
四是探索多元化、國際化的發展模式。經營多元化、國際化是《綱要》確立的發展方向,根據《綱要》實施方案,在董事會的統一領導下,探索推進多元化、國際化的發展進程,目前以民生銀行為主體投資設立的金融租賃公司、基金公司已經開業運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發行上市也實現了資本國際化。
戰略調整。戰略發展規劃不是一成不變的東西,必須結合國際國內經濟形勢的變化以及戰略實施過程中遇到的實際問題進行必要的調整,這是董事會戰略管理的重要內容。目前,《綱要》已經實施了幾年的時間,國際國內經濟形勢也發生深刻的變化,現在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進行戰略調整。未來目標是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現未來目標?這些就成為目前實施戰略調整的具體內容。
董事會要明晰風險管理政策,推動實施全面風險管理,做好風險管控工作
依據中國銀監會的監管要求,董事會對銀行風險負有最終責任,董事會在風險管理中要發揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能,發揮在風險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風險管理:
制訂年度風險管理基本政策并監督執行
民生銀行每年由董事會風險管理委員會牽頭,組成領導小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風險管理指導意見》(簡稱《指導意見》),該《指導意見》緊密結合宏觀經濟形勢和民生銀行風險管理工作實踐,指出年度風險管理的關注要點,提出年度風險管理的指導思想和工作目標,明晰風險管理政策、風險標準、風險偏好,并對《指導意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求?！吨笇б庖姟肪幹仆瓿珊蠼浂聲L險管理委員會研究討論,報董事會審議批準。
《指導意見》作為董事會風險管理工作的綱領性文件,董事會要求全行上下應高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據《指導意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標的年度目標值,落實風險管理各項工作的目標責任和完成時限,于《指導意見》發文后15個工作日內報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導意見》的貫徹落實情況進行自檢、自評和總結,并分別于6月和12月后10個工作日內向董事會風險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風險管理委員會要加強對《指導意見》執行情況的監督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構要將貫徹落實《指導意見》的情況作為銀行經營管理工作績效評定的重要內容。
督導促進建立、健全全面風險管理體系
根據董事會的部署,董事會風險管理委員會會同管理層已經制訂了《民生銀行全面風險管理體系建設規劃》(簡稱《規劃》),并已經提交董事會風險管理委員會和董事會審議通過。在規劃期內,民生銀行將以建設成為中國銀行業風險管理領先的銀行為發展愿景,按照巴塞爾新資本協議和COSO全面風險管理總體要求,借鑒國際國內風險管理先進銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據業務發展戰略需要,堅持“風險與業務發展相協調,風險與收益相均衡,風險與資本約束相適應”的風險管理原則,建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優良的風險管理公共平臺,大力提升全面風險管理能力,實現民生銀行風險管理的六大轉變。即:從“單一信用風險管理”轉向“全面風險管理”,從“控制風險”轉向“主動管理與經營風險”,從“資產負債管理”轉向“資本管理”,從“簡單關注風控指標”轉向“全過程風險管理”,從“經驗定性管理”轉向“定性與定量結合的管理”,從“靜態創利與不良考核”轉向“動態風險調整后收益(RAROC)和經濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風險管理委員會將督促管理層依據《規劃》要求,建立領先的全面風險管理體系,實施全面風險管理。
督促管理層制訂實施《新資本協議實施工作方案》,進一步提升風險管理水平
新資本協議從表面上看是資本充足率計算方法的改進,但其核心是完善風險管理體制和制度,將風險管理視野拓展到全面風險管理,保證銀行的穩健經營。因此,為進一步提升風險管理水平,根據董事會部署,由董事會風險管理委員會督辦,民生銀行已經制訂了《中國民生銀行新資本協議實施工作方案》,并已經董事會風險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準。民生銀行實施新資本協議的總目標是到2013 年底前,成為被銀監會批準的新資本協議達標銀行。
加強超風險限額業務審批管理,強化董事會風險管理職能
為加強董事會對銀行重大風險業務的把控能力,切實發揮董事會的風險管理職能,根據董事會風險管理工作的需要,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風險限額業務審批管理辦法》。風險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風險控制等方面設定的額度、條件及標準,超風險限額業務須經審批后方可辦理。董事會風險管理委員會將受董事會授權,負責設定與調險限額,審核超風險限額業務的審批要件,并遵照節約資本、提高收益、降低風險的原則進行審批與管理。
完善資本管理制度,加強資本管理與規劃,努力保障資本充足
為了強化民生銀行的資本統籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進一步明確了民生集團層面的資本管理架構、工作要素和相關部門的工作職責等內容。同時,根據《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據經營環境和融資環境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經營管理層的資本考核指標、資本分配流程和資本考核與評價等具體內容,目的是防止發生資本充足率失控的現象。另外,董事會也加強了資本規劃管理,2009年8月份,根據銀監會的監管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規劃》,力爭保障資本充足穩健。
建立風險報告制度,確保董事會的風險知情權
董事會及其風險管理委員會必須有渠道獲取有效的風險信息,而且風險信息必須及時、準確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風險管理的指導與評估職責。為此,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風險報告制度》,對風險報告的內容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責任等都做了明確規定。風險報告制度的建立,確保了董事會的風險知情權,有利于發揮董事會在風險管理中的核心作用。
完善績效考評制度,發揮董事會績效管理職能
董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發展戰略為導向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標體系,并嚴格依據考評結果兌現獎懲,就能夠有效發揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:
建立高管人員盡職考評制度
為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導高級管理人員不斷提升勝任能力,促進經營目標的實現,董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責,完成董事會下達的經營管理目標情況所進行的考評工作,不同于上級組織部門發起和實施的領導班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據制度規定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。
不斷完善績效考核指標體系
早期民生銀行績效考核指標比較注重凈利潤指標的完成情況,而且考核指標單一。近年來董事會根據《綱要》的要求,為了提高經營效率,降低經營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關鍵經營業績考核指標體系,考核指標擴展到凈利潤、凈資產回報率、市值增長率、不良資產率、營業費用占營業凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進一步完善高管人員績效考核指標體系,增加了風險調整后資本收益率的考核指標,這對于提高全行資本收益水平、風險管理水平將起到很好的積極作用。
督導管理層完善對分支機構的績效考核
董事會應督導經營管理層按照董事會確定的經營發展理念和戰略發展目標,結合戰略轉型和業務結構調整的需要,完善對分支機構的績效考核指標體系和考核制度,引導全行“一盤棋”地去爭取實現戰略發展目標。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導高級管理層必須在資本約束下實施精細化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統發展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構資本收益考核,促進各分支機構節約使用資本,鼓勵分支機構轉變經營理念和經營模式,大力發展中間收入業務,積極采取差異化發展政策,盡快改善客戶結構、業務結構和盈利結構,提高資本收益和整體經營效益。
加強董事會自身建設,提高公司治理效率
民生銀行是一家民營經濟為主體的股份制銀行,產權清晰,股權比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內著名的民營企業家。這種股權結構決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達觀點甚至出現激烈爭論,是常有的現象。
本人向來認為,股權結構合理,產權關系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎,由此產生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優點和民主決策的特點。
另一方面,股權分散、決策高度民主化,雖然有利于科學決策,但容易產生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。
2006年本人當選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標,并采取多種措施以加強董事會的自身建設,提高董事會的決策效率,其主要如下:
加強制度建設
從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規則、工作程序、關聯交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設,優化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規則”。簡單地說,就是把務虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協調、達成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權,不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內外董事會專門委員會運作的經驗,根據公司章程賦予的委員會職能范圍,細化了各個董事會專門委員會的職責權限,進一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細則更具有可操作性。同時,根據不同委員會的職責范圍,確定其授權決策事項。
強化董事履職責任
為強化民生銀行董事自律約束,促進董事勤勉盡責,提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務,規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責,并對董事履職情況進行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監事會每年都要進行監督,出具監督評價報告。
做實董事會專門委員會工作
首先,從制度上強調委員會工作的重要性,我們規定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會?！?/p>
其次,明確委員會的工作程序和授權事項。
再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標。
最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。
民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據統計,2009年董事會戰略發展與投資管理委員會共召開會議10次,風險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關聯交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務報告、決算、年度預算、不良資產的核銷,設立信用卡公司、設立民生村鎮銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學決策打下堅實基礎。
實行獨立董事上班制度
依據國際經驗,設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或專家,工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務,因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內上班制度,規定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設備。目前6名獨立董事均能夠按規定執行上班制度。民生銀行董事會下設6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關制度等。
據統計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內工作超過60個工作日,工作內容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業務部門匯報、提出專業性指導意見等,有力地促進了委員會和董事會的工作。
加強董事培訓
董事培訓是董事會加強自身建設的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓計劃》。通過專家講座、同業研討會、出國考察、參加監管部門統一組織的培訓等形式的培訓活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐,學習金融和商業銀行經營管理的新知識新理念,了解國際國內經濟形勢和宏觀經濟政策,熟知各項監管法規,深入了解本行經營狀況。通過培訓,有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰,保障銀行戰略轉型和戰略目標的順利實現。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內外著名學者、投行專家、監管部門領導,給全體董事做了12個主題培訓。2009年下半年,還安排了一次董事、監事到歐洲國際化大銀行的考察、學習活動。
打造研究型董事會
主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結合公司發展的實際需要,精選調查研究課題,開展調查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學依據,為公司經營管理提供前瞻性的指導意見。2008年,根據《綱要》和董事會的相關決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質量非常高,并得到了銀監會和證監會領導們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設問題,確立未來公司價值管理和品牌建設的目標體系,擬定品牌建設規劃和相應策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風險管理委員會先后就微小企業貸款、信用卡業務風險、董事會風險治理、董事會風險指標體系、通脹預期下的信貸行業趨勢及調整、通脹預期下民生銀行業務發展等內容開展了六項調研工作。
建立信息交流平臺,加強信息溝通
實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對接聯系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通;專門委員會組織的內部調研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。
銀行薪酬履職報告范文4
銀行業曾經是個“只進不出”的好去處：收入高、福利好。但隨著利率市場化程度加深、監管規范增強、同業跨業競爭加劇，銀行業賺錢的時代落幕，加上職業發展空間逼仄，外面的世界更為精彩，從2015年開始，越來越多的銀行高管告別了這個“金飯碗”行業。銀行業資深人士的離職潮，雖然在當下對銀行業不利，但是從長遠來看，這或許能起到倒逼銀行業加速轉型的作用。
銀行業高管變動頻繁 金飯碗魅力不在
向來有“金飯碗”之稱的銀行業也開始漸漸褪色。在行業整體利潤增長乏力、薪酬改革不斷推進的大背景下，銀行高管離職屢見不鮮。
66位高管“流失”
2016年6月16日，百度披露，光大銀行原資產管理部總經理張旭陽正式加盟百度，出任分管百度金融理財和資產管理業務的副總裁。這并非孤例。年初，中國建設銀行原網絡金融部總經理黃浩也出任了螞蟻金服集團總裁助理。在今年3月，又有兩位上市銀行行長、副行長宣布請辭：興業銀行時任董事、行長李仁杰因為任職年齡原因，提請辭去董事、行長職務；農業銀行高管李振江因工作調整，辭去副行長職務。其中，李仁杰更是自2002年受聘為興業銀行董事、行長，任職14年間，興業銀行資產總額與年實現凈利潤持續穩健增長，凈資產收益率、資產質量等主要財務指標多年保持業內領先。
對于16家上市銀行來說，類似的離任公告已經一而再、甚至再而數十次的出現。根據上市銀行的公告進行統計，在2015年年初至今年3月底的15個月時間內，已經有66位上市銀行的“董監高”辭職，其中逾半數是上市銀行高管，涉及崗位從行長、副行長到風險總監不等，可以說都是絕對資深的銀行家。值得一提的是，16家上市銀行中，有14家出現了行長、副行長離任，僅招商銀行和南京銀行沒有出現行長或副行長變動。對于任何一家上市銀行來說，行長在具體業務層面的統籌能力都是毋庸置疑的，行長以及副行長的更迭甚至可能對銀行的業務和戰略產生一定程度的影響。
如此高頻、甚至是高比例的“董監高”變動，顯然并不是一句“人在江湖，身不由己”就能解釋的。從公告中披露出來的離任原因來看，工作調動、身體原因、年齡原因、任期屆滿、個人原因是銀行家們辭職的主要理由。此外，對于上市銀行來說，“董監高”的離任只是人才流失的冰山一角，在信息披露不能覆蓋的“冰面”以下，中層員工和一線員工的離職規模更加龐大。
國外銀行裁員勢頭有增無減
國內銀行的日子不好過，高管變動頻繁，放眼國際，多家全球大銀行也在 “水深火熱 ”之中。2015年以來，有多家國際大銀行相繼裁員。3月，富國銀行宣布將裁員1000人；5月，摩根大通宣布明年裁員5000人，將更多依賴新技術的運用；6月，匯豐銀行宣布全球重整計劃，裁員五萬；7月，美國銀行宣布二季度裁員近3000人，巴克萊宣布將裁員3萬人降成本。過去5年間，華爾街六大銀行裁員已達8萬人。
但是，裁員還遠未結束?；ㄆ煦y行從 2016年1月開始裁員至少2000人。據統計，今年伊始至未來的一段時間內，全球銀行業總計劃裁員數將超過15萬人。此外，美國銀行、巴克萊銀行、德意志銀行、法國興業銀行等10家世界知名銀行也宣布了裁員計劃。
據路透社近日報道，英國渣打銀行將進行大刀闊斧的改革，計劃裁撤全球 17% 的雇員約15000人，通過出售新的股份來籌集約51億美元資金。渣打銀行預計，到2018 年裁員15000人將節省29億美元的成本支出；出售和重組超過三分之一的貸款，約合1000億美元。渣打銀行被迫進行如此大規模的改革，主要原因是收入和利潤的連續下滑。
除此，德意志銀行也宣布全球裁員，德意志銀行聲稱將削減9000個全職崗位，取消在10個國家的業務。此外，大約6000個外包職位也將被撤銷。這意味著該公司將在全球范圍內裁員 1.5 萬人。
棄“金飯碗”： 銀行高管辭職去哪兒？
與此前換屆期間銀行高管變動相比，銀行高管離職打破了銀行“圈內”循環的慣例，越來越多的人跳往“圈外”。進入2016年以來，越來越多的銀行高管選擇走到體制之外，開始了新的職業生涯。在銀行業轉型、新金融崛起的背后，更大的時代背景在于中國經濟的轉型。
螞蟻金服首席戰略官陳龍在最近的一次演講中提到，這個時代的中國經濟是一個消費驅動和技術驅動的新經濟，新經濟需要新金融，就是以新技術來做的大眾金融、普惠金融和消費者金融。
央行副行長潘功勝在央行研究局出版的《新金融時代》一書的序言中也提到了同樣的趨勢預判。他認為，互聯網金融在我國的興起，最初的動力主要來自互聯網公司開展金融業務，產生了所謂的鯰魚效應。經過這幾年的發展，互聯網公司和金融機構對互聯網金融的理解逐步深入，傳統業務和新興業務的融合明顯加快。
一位轉型互聯網金融的銀行大佬表示，重新選擇新的職業軌道，主要還是希望可以打出一片新天地，做一些更創新、更有意義的事。
銀行業離職潮頻起的多種內因
席卷銀行的辭職潮，2015年時還只是基層員工和中層人士，如支行行長、分行行長。到了2016年，卻已經向核心高管團隊滲透。
業內人士分析，以前銀行高層通常都是在大行、股份制、城商行流動，實現升職加薪；也有房地產和其他金融機構來挖，但是大部分都在銀行體制內流動，很少流動到銀行業體制之外。
但如今，體制內的誘惑也留不住人了，某上市銀行的高管一語點破玄機，“銀行的業績壓力越來越大，導致員工壓力倍增，收入卻在減少?！?/p>
員工薪資普遍下降
近期有媒體報道，某商業銀行已調整全行的晉升規則和考核分配機制，員工普遍績效降幅在30%～50%之間。底下的分行受影響更加明顯，該行的福建分行因為貸款不良率過高，員工績效獎金幾乎拿不到，只拿3000元至4000元的基本工資，扣完“五險一金”后，薪水大顯單薄。這家銀行信用卡中心的部門經理原本年薪是30萬到50萬元，跳去一家互聯網金融公司后年薪漲至200萬元左右。
另據透露，國有銀行和股份制銀行的支行行長原本年薪就很高，比如一個股份制銀行支行的行長一般年薪都在100萬至130萬之間，但他們跳到互聯網金融公司后，薪酬一般還能翻個幾番，最高的居然能拿到千萬年薪。
當然，互聯網金融公司的收入之所以誘人，除了基礎高薪外，還會給出股權激勵，一般企業的高管都能拿到比例不低的公司股權、期權，而這部分的價值顯然極具想象和誘惑力。
體制改革動力不足
國有銀行改革目前進展緩慢，由于近幾年銀行利潤增速雖然下滑，但是總利潤還在增長，尚未進入負增長，大量不良貸款被隱蔽，因此，國有銀行經營表面上看來還是欣欣向榮，因此改革的動力就難以產生。
實際上，在經濟下行的壓力下，國有銀行的經營已經舉步維艱：
不良貸款率不斷攀升
傳統銀行業由于政策管制、體制慣性、歷史包袱等原因，與時代的發展有些脫節了。
一方面銀行捧著牌照吃利差的日子不復存在，經營壓力比較大；另一方面整個宏觀經濟下滑，信用環境惡化，造成銀行壞賬較多，不良貸款率不斷攀升。部分公布的數據顯示，平安銀行不良貸款率1.32%，較年初增長0.3個百分點；南京銀行、華夏銀行的不良貸款率分別為0.95%和1.35%，較年初各增長0.01個百分點和0.26個百分點。
據了解，銀行壞賬正在轉為員工的業績考核，如果碰上一筆大壞賬，責任人的績效工資甚至可能會被扣成負數。
業務量減少銷售任務增大
根據報道，由于今年央行多次執行降息降準政策，使得銀行貸款、理財產品等商品的出售面臨較大壓力，而且銀行方面的銷售任務也逐漸增大。一位銀行工作人員表示，部分支行第三季度的貸款指標排行墊底，而且一筆400萬元的貸款發生逾期不還的情況，這下子將近6000元的季度獎直接扣發。如果平攤到每個人，就等于月薪直降2000元。
“這筆貸款逾期之后，對此負責的業務經理也主動辭職了。聽說他為了提升貸款業務量，做了違規擔保?！痹撱y行一位工作近10年的員工表示。據她分析，從2015年開始，總體經濟形勢下行、互聯網金融沖擊、市場資金成本升高這些因素都削弱了銀行業的盈利能力。而今年不良貸款增加得又厲害，銀行的凈利潤就跟著往下走了。
蛋糕有多大競爭就有多激烈
當今，消費金融領域已經變成商業銀行、消費金融公司、小額信貸公司、電商、P2P等機構搶食的萬億市場。此前多家銀行已經在消費金融領域開疆拓土。2015年11月20日，由中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）與星展銀行等創立的中郵消費金融有限公司（以下簡稱“中郵消費金融”）正式成立，成為又一家銀行系消費金融公司。然而，在目前經濟下行的大環境下，信貸資產質量壓力依然很大，中郵消費金融相關負責人認為，就消費金融而言，在風險防控方面，目前較為迫切的就是建設好社會信用。
其實，就銀行拓寬消費金融領域而言，郵儲銀行和星展銀行早已不是先例。在北銀消費、中銀消費、四川錦城消費和捷信消費金融公司4家最早成立的消費金融公司中，就已經有3家銀行參與其中。近一年來，銀行系消費金融公司的隊伍不斷壯大。
據不完全統計，除了北京銀行、中國銀行、成都銀行、郵儲銀行和星展銀行以外，興業銀行、招商銀行旗下永隆銀行、湖北銀行、徽商銀行、南京銀行、重慶銀行、杭州銀行等多家銀行亦在消費金融領域布局。
消費金融市場之所以成為眾多機構搶食的肥肉，與其隱藏的市場潛力密切相關。2014年中國消費信貸規模達到了15萬億元，同比增長24.7%，其中互聯網消費金融的交易規模約60億元，P2P約100億元。相關人士認為，目前消費金融市場發展迅猛，未來10年應該是中國消費金融發展的黃金發展期，消費信貸市場蘊藏著巨大的商機，市場的進入者會越來越多，但競爭也會越來越激烈，在優勝劣汰的自然法則下，必將會有更多的人逐步離開。
外因：新興金融業態猛烈沖擊
中國銀行業協會日前的《中國銀行業發展報告（2016）》認為，受中國經濟增速放緩和結構調整等因素影響，銀行業風險壓力持續增大，但整體風險可控。2016年行業風險壓力依然不小，多措并舉管理不良資產將成為主要任務。
報告稱，2016年中國經濟下行壓力依然較大，經濟結構調整及產能過剩治理仍將持續推進，銀行業資產質量將持續承壓。債券市場違約事件增多導致銀行業投資風險上升，利率匯率市場化深入推進將使市場風險和流動性風險管理難度加大，行業外部風險加大將導致輸入性風險加大。
嚴格控制資產質量風險，遏制不良貸款上升成為銀行業風險化解的首要任務。2016年銀行業要在傳統方式之外尋求多種渠道處置不良資產，靈活運用不良資產批量化處置、信貸資產證券化等方式，提高不良資產回收效率和回收價值。
近年來，中國銀行業告別過去的高速增長，業績增速呈現放緩態勢。報告認為，中國銀行業盈利增速或將進一步放緩。
報告指出，2016年商業銀行中間業務收入有望繼續保持快速增長，零售業務和金融市場類業務快速發展有助于支撐盈利增長。但銀行業資產質量仍將面臨較大壓力，資產質量仍將持續侵蝕銀行業利潤。綜合來看，2016年銀行業盈利增速將呈微幅正增長。
從外部原因來看，之所以會出現高管“離職潮”，一方面是受宏觀經濟下行和互聯網金融沖擊，傳統銀行經營壓力加大；另一方面，銀行業2015年年報顯示，受國企領導限薪令的影響，四大國有銀行董事長、行長級別的高管薪酬由2014年100多萬元“腰斬”至2015年50萬元左右。以工商銀行為例，2015年，時任董事長姜建清和行長易會滿的稅前合計總薪酬都是54.68萬元，其中已支付的稅前薪酬為44.8萬元，與2014年的113.9萬元和108.9萬元相比，縮水一半。
相比之下，互聯網金融行業的薪酬呈現大幅上漲趨勢。《2016年中國互聯網金融人才白皮書》顯示，互聯網金融行業新員工的起薪水平通常在10萬年薪左右，具有2-3年工作經驗的熟手通常能夠實現收入上漲50%，骨干員工的收入水平在25萬-35萬之間，主管收入水平約為45萬元。隨著一級級上升，一級部門負責人通常能拿到250萬元的年薪水平。
除了薪酬，銀行高管加入互聯網金融往往還會獲得價值不菲的期權，如果企業發展得好將有不錯的升值空間。一方面是傳統銀行業的待遇呈下滑趨勢，另一方面是互聯網金融公司在待遇方面毫不吝嗇，銀行高管轉戰互聯網金融也就不難理解了。
與銀行理財改革的緩慢腳步呈現出明顯對比的，是互聯網金融的快速崛起。
如今，以大數據、云計算、移動互聯等為代表的新一輪信息技術創新浪潮正推動著互聯網金融的快速崛起，以用戶為王、產品優先、簡約極致的互聯網思維也不斷撞擊著傳統金融領域的大門。其中，以2013年余額寶在短時間的迅速擴張為代表，先后出現了一大批互聯網金融產品，如支付寶、余額寶、京東白條以及眾多P2P公司等，其業務涉及領域從第三方支付結算，到對銀行存款的資金分流；從個人消費信貸，到小微金融業務，不斷地向銀行的零售客戶滲透并蠶食銀行的固有市場。
業內人士認為，這些大型互聯網公司及擁有眾多客戶資源的非金融企業之所以能夠切入到金融領域，關鍵在于其每天有大量的、持續的新信息產生。在當今的大數據背景之下，這些大型集團公司特別是互聯網企業擁有眾多的用戶資源，通過對用戶使用習慣的追蹤，將產生出大量多維度的信息數據，這就意味著互聯網公司擁有了銀行生產信息的功能，這在根本上具備了提供金融服務的必要條件。
“如果說這些互聯網企業僅僅只是具備了和銀行一樣的生產信息的功能，并止于此，那么互聯網金融也不會如此普遍?；ヂ摼W金融之所以能夠深入人心并且改變人們的生活方式，在于其以用戶為王的互聯網思維?；ヂ摼W企業將用戶產生的信息數據進行深度挖據和分析，刻畫出用戶可能的金融服務需求，通過極佳的用戶體驗將相應的產品推介給用戶，從而替代了銀行的部分功能?！庇袑＜抑赋?。
對此，業內專家認為，習慣于突破傳統的互聯網金融，正釋放著強大的生命力，對于想在金融領域大展拳腳的資深人士來說，這的確是一個極具吸引力的選擇。
高管離職潮倒逼銀行業變革
對于金融行業而言，人才是最核心的競爭力。人才流失對商業銀行穩健經營能力產生沖擊，不利于商業銀行持續提升經營能力，影響企業整體工作氛圍，同時也為商業銀行造成人才重置成本等損失。因此，如何吸引并留住人才，成為當下商業銀行的一大重要命題。
普益標準研究員匡宸郗也表示，在未來，互聯網金融與商業銀行之間的競爭只會愈演愈烈，如今銀行業資深人士的離職潮，雖然在當下對銀行業而言是一個非常不利的現象，但是從長遠來看，或許能起到倒逼銀行業轉型的作用。
薪酬激勵機制改革
股份制商業銀行因為股權結構不同，運作管理更趨市場化，經營理念更加開放，經營策略更加靈活，是我國銀行業探索先進經營理念和管理方式的先鋒，應當通過建立并完善科學的管理機制和市場化的管理模式，構建現代化企業的人才管理體系，通過有效的薪酬激勵機制和科學的考核體系，吸收并積累優質的人力資本?？茖W合理的薪酬激勵機制不僅能夠激勵員工努力工作，提高商業銀行經營效益與效率，而且還能有效降低銀行的監督成本，實現商業銀行價值最大化。
目前我國股份制商業銀行薪酬結構包括了基本工資、績效工資、獎金和福利等。在這樣的薪酬結構中，固定薪酬通常占比較高，這與員工對企業所做的貢獻聯系有限；浮動薪酬的比例又較小，而它與員工的績效表現更加直接。如果保持現有的薪酬結構不變，將可能挫傷員工的工作積極性，影響其價值的發揮。
由于近年來傳統的薪酬結構已經不能適應股份制銀行乃至銀行業的發展，導致人才不斷流失。積極地改善員工的薪酬激勵機制，已經迫在眉睫。著名經濟學家厲以寧之前表示，一些發達國家從19世紀晚期就開始試用職業經理人制度。相比之下，中國起步比較晚，目前最缺成熟的職業經理人市場。而眾所周知，市場化的薪酬激勵手段是建立職業經理人的關鍵。
當今在以人為本的管理理念下，對股份制商業員工進行市場化的薪酬激勵有利于銀行更好的生存和發展。員工是股份制商業銀行最重要的資源，對他們的激勵影響著銀行未來的發展，也間接影響銀行業服務實體經濟的能力。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更考慮到了員工成就感和自我價值的實現，巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
我國股份制商業銀行對薪酬激勵的理念往往認識不夠，部分銀行目前的激勵多集中于一線銷售人員，而銀行員工并不僅僅包括銷售人員，還包括管理者和專業技術人員等。這些人員的績效應當如何考核，如何體現其價值，如何體現公平性原則，卻往往被考慮得很少。
改善股份制商業銀行的員工薪酬激勵現狀，首先要樹立正確的薪酬價值觀，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。其次，要采用浮動的薪酬結構，使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定收入部分的比重，加大浮動比例的報酬。當然，這種體系是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬激勵提供有力的依據。此外，員工持股與股票期權計劃作為長期激勵手段，由于可以將員工與銀行的利益緊密結合為一體，開始愈加受到西方先進銀行管理層的重視，也成為我國股份制商業銀行探索科學激勵機制的一大方向。
具體來說，股份制商業銀行應完善薪酬福利體系，從薪酬結構、薪酬核定、薪酬支付等方面進行統一和規范，明確薪酬分為基本薪酬、績效薪酬和福利三部分，且根據公認的市場化薪酬原則，員工薪酬應為密薪制?；拘匠晔菫楸Ｕ蠁T工基本生活而支付的勞動報酬，主要依據崗位的相對價值、服務年限和個人能力素質等因素進行分配；績效薪酬與考核掛鉤，根據員工的履職情況、工作業績和價值貢獻等確定，體現“按績付薪”，發揮薪酬的激勵和約束功能；福利分為法定福利和企業福利兩大類。應以市場為導向，建立與本行發展相匹配的薪酬增長機制，以業績論英雄，憑數字說話，多勞多得，增強薪酬水平的市場競爭力。推行年薪制、協議工資制等市場化激勵模式，以市場化的薪酬吸引人才。針對核心人才、價值人才、高端緊缺人才，進一步提供具有吸引力的薪酬，加大優秀人才引進力度。
強組織創新和機制創新
有業內專家分析稱，對于銀行圈中的高管層來說，物質事實上只是其是否跳槽的原因之一，有時候他們更加追求的是自我價值的實現。
“在商業銀行的體制中，高管層很多大膽的想法、創新的理念很難得到認可，加之冗長的審批條線，到最后大概率事件是不了了之，壓制了創造力，這與商業銀行追求穩健、謹慎的風格有一定關系。而在互聯網金融企業，任何創新的想法都可以在短時間內得到有效地執行，且這些企業不僅在為人們的生活提供便利，更在改變著人們的生活方式，這樣的成就感也許是推動銀行高管們勇于跳出銀行圈的重要動力?！笨镥粉f。
銀行薪酬履職報告范文5
【關鍵詞】股份制商業銀行 合規文化建設 思考
近年來，云南省轄內股份制商業銀行異軍突起，各股份制商業銀行昆明分行的合規機制建設已初步完成，合規風險管理正在逐步推進與實施，各行在探索和建設合規文化方面已經做了大量工作。就各分行而言，具體的合規管理模式、推進進程因各自總行的管理模式、分行業務規模與發展階段不同而各有異同，也因各分行對合規風險管理的重視程度等主觀原因而參差不齊，合規風險管理工作推進的深度與廣度存在差異。但同時也暴露出一定問題，如部分分行在合規文化建設上存在種種缺失，約束了股份制商業銀行的管理和發展，影響了股份制商業銀行的形象，值得管理者思考和解決。
一、股份制商業銀行合規文化建設
（一）銀行的合規文化
合規指銀行遵循法律、條例、準則、相關的自律組織標準和行為守則的活動。合規風險是指銀行因未能合規而可能遭法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。
銀行的合規文化是根據巴塞爾協議規定的合規風險衍生出來的關于銀行如何規避此類風險的管理方式的一種界定。
金融企業自身工作性質、經營產品以及金融服務的特殊性，決定了它的風險性大、規范性強，對合規經營、合規管理的要求比較高。人們對金融企業的合規問題越來越關注、越來越重視。
(二)股份制商業銀行合規文化建設現狀
1.構建了有效的合規風險管理體系。第一，根據自身發展情況適時在分行設立了獨立的合規管理部門，明確工作職責，理順工作流程。第二，搭建了合規管理框架，通過《銀行合規管理政策》、《內部控制制度管理辦法》等逐步明確了各級組織機構的合規管理責任和符合該行自身特點的合規管理模式。第三，以“科學合規”、“主動合規”、“全面合規”為合規管理總體思路，啟動合規手冊項目，積極探索信息科技對合規管理的支撐。第四，建立和完善相關制度，及時改進和完善與國家法律法規、上級行規章制度不一致的規章制度、管理辦法；對梳理、歸納的各個合規風險點，屬于制度不完善、空缺或制度老化而產生的風險，制定或完善相關制度；對因制度執行不到位而產生的風險，強化執行力建設和精細化管理。
2.形成了有力的合規文化氛圍。一是各分行編制和印發了《合規宣傳手冊》，以通俗易懂的形式傳播合規知識和合規管理體系，倡導全行上下“做合規之人，行合規之事”；二是各分行在全轄范圍內組織開展形式多樣的合規知識競賽、上崗培訓、業務培訓、演講比賽等活動，在對全轄員工的培訓課程中增加合規內容，增強了員工的合規意識和風險防控能力。
3.逐步建立合規風險識別與管理流程?；驹O立了以條線式報告為主的合規風險報告路線，履行業務合規性審查職能。目前，合規風險管理系統已上線運行，在授信和會計業務條線率先建立起合規指南、操作指南以及合規風險評估體系，實現了崗位職責、崗位合規、風險控制措施的“三個結合”，合規管理工作邁上新臺階。
4.強化三大機制建設，把合規文化建設落到實處。一是建立有效的合規評價制度。把合規經營、案件防控與領導干部履職考核掛鉤，通過績效考核的導向作用正向引導各級管理者加強合規管理，降低違規機率；二是建立履職監督檢查機制。通過整體移位檢查、合規巡查等方式，加大檢查力度和頻率；三是建立嚴格的責任追究機制，樹立“零容忍”理念。如在OA辦公網中建立“啄木鳥信箱”，面向所有員工，征集對合規文化建設的建議，對于提出的重要建議被總、分行采納的員工還給予一定獎勵。
5.跟蹤和評估監管意見和監管要求的落實，保持與監管機構的日常有效溝通。
（三）股份制商業銀行合規文化建設中面臨的問題
1.合規文化建設地位邊緣化。在有些股份制銀行中，認為合規文化建設與存、貸款業務發展相比，不能直接創造效益和價值，因此往往處于邊緣化的地位，重視程度不夠。
2.合規文化建設深度與廣度不夠。主要表現在形式上而不是在內涵上下功夫，對合規文化建設的關鍵、基礎、載體和主要手段研究不夠，目標不明，措施不力，效果粗淺。
3.缺乏鮮明的個性特色。股份制銀行的合規文化建設往往是模仿、復制、移植其他行業或銀行的合規文化，形式和內容大同小異，沒有行業特色，更沒有個性創意，難以形成適合自身可持續發展的合規文化。
（四）股份制商業銀行合規文化建設不到位的原因分析
1.對合規文化建設作用認識不到位。由于股份制商業銀行成立時間較短，創業初期工作重心主要放在業務發展上，對合規文化建設問題沒有引起足夠重視，更沒有從理論高度上去認識和研究它，沒有成立專門的組織和策劃機構，將其職能隨意掛靠在其他部室中，致使合規文化建設缺乏完整性和系統性。
2.經營管理者目標不到位。股份制商業銀行多以業務經營指標作為主要考核內容，造成分支機構領導均將主要精力集中在抓業務指標的完成上，圖眼前現實利益的多，很少考慮工作的計劃性和長遠發展規劃。有的認為合規文化建設是一個短期見不到實效、屬于未來遠景的事，因此不愿意花過多的精力、物力和財力去研究和落實。
3.員工風險管理意識不到位。一是員工誠信正直的道德觀念和合規意識不強；二是銀行內部相互博弈，制約了政策和程序的制定與執行效力；三是“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”的不良文化仍然是銀行內的鬼魅幽靈。
4.機制與文化建設匹配不到位。股份制商業銀行的機制建設主要集中在業務發展和風險控制上，很少在合規文化的人力、物力、財力配套建設上給予激勵，從制度上給予保障，因而很難落到實處、見到成效。
二、對股份制商業銀行加強合規文化建設的建議
針對股份制商業銀行合規管理中存在的問題，筆者認為，加強和改進股份制商業銀行合規文化建設應從以下幾方面入手：
（一）領導重視是加強合規文化建設的前提
股份制商業銀行在云南轄內經過前段時間的發展與積累，正向“二次轉型”、“更有內涵的發展”等精品銀行目標邁進。各行應根據自身發展戰略目標定位，設計、完善銀行企業文化模式框架，大力推進合規文化建設。各級領導班子應親自抓、帶頭建，努力營造合規文化氛圍，使廣大干部員工搞清合規文化建設對提升企業品質和形象的作用，從而自覺參與銀行合規文化建設。與此同時，可成立專業機構，配備專門人員，明確工作職責和任務，將合規文化建設不斷推向深入。合規文化建設要求領導和下屬一起發揮集體效應，真正做到從高層發動，從高層落實，上級管下級，下級對上級負責。在機制建設中，既要有定性指標，又要有定量指標；既要有短期目標，又要有長遠規劃，充分體現正向激勵和負面約束的作用。應建立對合規文化建設定期檢查考核和評比制度，對在合規文化建設中做得好、工作扎實到位、有特色的單位和個人及時表彰鼓勵，對做得差的適時指出，限期整改，讓合規文化建設沿著預定軌道良好運行。
（二）組建合規部門（崗位）是加強合規文化建設的基礎
巴塞爾銀行監管委員會的《合規與銀行內部合規部門》（2005年5月29日）指出：如果一家銀行設有符合下述“合規部門原則”的合規部門，該銀行將能更有效地管理合規風險。中國銀監會2011年4月23日頒布的《商業銀行合規風險管理指引》，為商業銀行合規組織的建立提供了具有可行性的指導意見。因此，商業銀行高級管理層應貫徹執行合規政策，按照獨立性、權威性和全面性的原則，建立符合自身實際情況的合規風險管理組織，并配備充分和適當的資源。股份制商業銀行合規文化建設的核心是合規機制建設，銀行合規部門的宗旨就是推動銀行管理其合規風險。組建合規部門（崗位）應該遵循兩大原則：一是合規部門（崗位）的功能和職責應該明確界定；二是合規部門（崗位）應該獨立于銀行的經營活動，制定并落實合規工作計劃，強化合規培訓以提升員工合規意識；將績效考核、薪酬獎懲與合規職責的履行情況掛鉤；用文件記錄各運營單位的合規表現并定期向利益相關者出具報告，確保公司合規管理目標的實現并能適應不斷變化的運營環境。
（三）塑造深厚的合規文化是加強合規文化建設的保障
股份制商業銀行應努力培養員工形成以誠實正直為基礎的職業操守，大力營造蓬勃向上且富有活力的合規文化，將合規文化提升凝練成為銀行文化的核心構成要素，把合規文化的理念融入到銀行的日常經營管理和決策中。應進一步倡導“合規從高層做起”、“合規人人有責”、“合規創造價值”、“主動合規”、“合規與監管有效互動”等合規文化理念、意識和行為準則。通過加強宣傳教育，讓員工了解和掌握合規知識，提高對合規風險管理重要性的認識和理解，以確保合規風險管理切實有效。
（四）以全員合規為目標，構建合規管理長效機制
一是合規要從領導做起?！渡虡I銀行合規風險管理指引》指出：“合規應從高層做起。當企業文化強調誠信與正直的準則并由董事會和高級管理層做出表率時，合規才最為有效”。凡要求員工做到的，高管人員首先要做到，身體力行，率先垂范，做誠信、正直、守法、合規的表率，做合規管理的堅定組織者和踐行者，充分發揮領導干部的導向、帶動作用。二是合規要從管理部門做起。股份制商業銀行各級管理部門作為合規政策的傳導者和合規管理的執行者，應模范遵守規章制度，確保各項管理活動合規、有效，形成正向傳導效應；應加強合作，良性互動，相互協調，共同打造和諧的合規文化生態環境。三是合規要從每個員工做起。合規貫穿于股份制商業銀行的各個流程、各個環節、各個崗位，每個股份制商業銀行員工都應將“合規保安全，安全促效益，合規人人有責、合規創造價值”的理念滲透到自己的工作中，正確處理好六個關系：一要處理好業績與合規的關系。業績的創造必須建立在合規的基礎之上，合規的業績努力去創造，不合規的業績堅決不要。二要處理好服從與合規的關系。在合規的框架內，沒有任何借口，必須堅決執行；不合規的應予以堅決抵制，若抵制無果，應敢于及時越級反映，規避風險，自我保護。三要處理好效率與合規的關系。工作效率的提高決不能拋棄合規約束，應在保證合規的基礎上提高工作效率，違規的效率堅決不要。四要正確處理好信任與合規的關系。信任是合作共事的基礎，是為人處世的基本準則，但信任不等于不要監督，不等于不要制約，不等于為所欲為。五要處理好情感與合規的關系。情感是人與人相處交往的紐帶，相互支持幫助是一種美德，但幫助的底線是必須合規，決不能以情感代替合規。六要處理好習慣與合規的關系。習慣性違規害己害人，必須讓合規改變習慣，讓習慣順應合規；只有人人合規，才能形成合力，才能實現和諧發展、穩健發展、科學發展的目標。
（五）選準載體，是加強合規文化建設的支撐
股份制商業銀行的合規文化載體主要應與日常業務工作、政治思想教育、合規管理活動結合起來一并進行，水融，不搞“兩張皮”。應與員工貫徹落實《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》結合起來，與培育員工對銀行忠誠度教育結合起來，與創先爭優活動結合起來，與客戶滿意度建設、千佳示范、優秀窗口和優秀個人評比表彰結合起來，與學習先進典型人物和反腐倡廉依法合規警示教育結合起來等，寓無形于有形，寓教于樂，潤物無聲，由習慣形成自然，由自然變成美德，構成企業文化的精髓。
銀行薪酬履職報告范文6
1現狀分析
1．1人工成本結構基本合理，薪酬的激勵作用較強
銀行成立之初勞務工勞動報酬與合同工薪酬差距較大，經過逐年逐步調整，到2012年已基本實現同工同酬。不考慮勞務工各項保險及管理費因素，2013年人工成本構成中職工工資和勞務性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本結構比例基本合理，薪酬結構的激勵作用較強。
1．2用工總量嚴重影響員工得利水平
銀行組建以來，人工成本增速較快，人數較2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年業務收入的快速增長掩蓋了增員和增資帶來的人工成本高速增長，人工成本高速增長掩蓋了全員得利水平下降的風險。2014年及時調整增員政策有效遏制了勞動生產率、人均創效下降的風險，全員得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地區性差異逐步減弱，人均薪酬基本
接近，在當地勞動力市場競爭優勢明顯，但與同業外部人才競爭仍處于劣勢通過對不同時期的人均人工成本比較分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地區性差異逐步減弱，人均人工成本水平基本接近，人均勞動報酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平遠低于同業機構全國水平，吸引優秀人才較難，與同業機構人才競爭中仍處于劣勢。
1．4人工成本增長超過了經濟效益的提高，人工成本投入產出的經濟效益不高，與同業存在較大差距
人工成本收入比指人工成本占業務收入的比重，它表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，如果業務發展較好，即使人工成本高，也在能夠接受的范圍之內；如果業務發展較差，就要適當控制人工成本支出。本行自組建以來，業務收入年均增長48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前發展階段來看，基本合理，但與同業比較，人工成本收入比長期目標是略高于同業最高值。勞動分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本。勞動分配率比率過高表示兩種情形：①相對附加值而言，不是人均人工成本過高就是人員太多，浪費嚴重；②人均人工成本若僅達一般水平，則表明附加值過少。本行勞動分配率在2011年后穩定在50％左右，遠高于同業，而人均人工成本遠低于同業水平，說明本行企業附加值較低。因此，需要建立先進完備的企業內部支持系統，使每一個環節、每一個崗位都能高效率、高質量地工作，為創造高附加值提供最重要最可靠的保證。人工成本利潤率反映了企業人工成本投入的獲利水平。2013年人工成本同比增長了24％，利潤僅增長了16％，人工成本利潤率下降，存在兩方面的問題：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。2014年人工成本同比增長了23％，利潤增長了55％，人工成本利潤率上升，表明所采取的措施有效拉動了獲利能力提升。目前，本行結合歷年人工成本利潤率增長情況來看，人工成本增長遠遠超過了效益的增長，人均創利能力相對不足，遠低于同業水平，所以人工成本利潤率長期目標應確定為突破100％，略低于同業最低值。人工成本含量指人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，表示企業的競爭潛力，人工成本含量低的企業競爭潛力大，反之，則競爭潛力小。全員勞動生產率指根據業務收入指標計算的平均每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量，是企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現。本行勞動生產率逐年提高，2012年～2013年業務收入累計增長了46％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，業務收入增幅下降的情況下，增員成為勞動生產率增幅降低的主要因素。2014年及時調整增員政策，及時遏制了勞動生產率增長變緩，甚至下降的趨勢。每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量應保持在同業平均水平，目前，本行遠低于同業水平，所以勞動生產率長期目標突破100萬元／人、年。人均利潤率，或稱人均創利水平，它表示在一定時期內平均每人實現的利潤額。本行人均利潤率逐年提高，2012年～2013年利潤累計增長了59％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，利潤增幅下降的情況下，人員增加更加抑制單位員工的創利能力。2014年單位員工的創利能力有效改善，員工總量的負增長，有效促進了員工創利能力提升。與同業比較，本行人均利潤率遠低于同業水平，員工創利能力提升空間仍然較大。將上述各項人工成本的效益指標結合分析可以看出，人工成本收入比遠高于同業，勞動生產率遠低于同業，說明投入產出效益遠低于同業。人工成本利潤率和人均利潤貢獻遠低于同業，說明人均創利能力較弱，差距較大。人工成本占比與同業相比略偏高，說明在成本競爭中雖未處于劣勢，但競爭潛力較弱。總體來說，與銀行同業機構差距較大，人工成本投入產出效益有待提高。
2存在問題
目前，本行的人工成本管理，雖然確立了工資總額計劃管理，工資總額“雙低”增長，效益優先、兼顧內部公平的三大總體原則，但在具體實施中，對合理調控總額計劃，堅決落實增效增資、減效減資，增人不增資、減人不減資的基本政策、規范列支渠道和人工成本范圍界定等方面仍缺乏有效的機制和措施。主要表現在以下幾方面。
2．1人工成本管理意識仍然不強，思想認識還不到位
對人工成本控制的理解不全面，體現在缺乏主動用人工成本的理論去指導實際工作，比較多地關注完成任務，比較少地關注成本管理；比較多地關注人工成本投入數量，比較少地關注投入產出質量。對人工成本發揮作用的內在規律認識不深刻，體現在忽視人工成本的邊際收益遞減規律，不能客觀的分析增人與增效的關系，對人工成本投入的時效性和持續性思考較少。薪酬激勵的思想導向不清晰，導致員工只關心眼前利益，不關心企業發展，不會將個人績效與所在組織以及企業的整體業績聯系起來，也不會因為組織績效提升的需要主動去提升個人的綜合能力，體現在績效激勵目標不清晰，員工不能清醒的把握自我定位，不少員工比較多地關注薪酬水平與同業的差距，比較少的關注自身創效能力與同業的差距；比較多地關注短期激勵兌現，比較少的關注自身能力的長期提高。
2．2人工成本管理受相關政策制約
用工種類分為合同工和勞務工，合同工的人工成本列支在職工工資、福利費、工會經費、教育經費、社會保險、住房公積金和勞動保護費等科目，勞務工的勞動報酬、社會保險和管理費等列在勞務性支出科目，人工成本管理受用工種類和財務核算口徑的制約。人工成本預算是全面預算管理的有機組成部分，它的形成和編制必須以財務及其他專業預算數據為依據，同時又需要保持相對的獨立性。一份好的人工成本預算，其內容不僅僅包括費用的支出和使用計劃，更應涵蓋人工成本的投入產出效益?，F行的預算管理僅停留在報表制度層面，沒有建立人工成本的預算、預測和預警管理制度，缺乏人工成本預算目標管理的有效方法，預算目標管理沒有納入對下級行的經營績效考核，同時也缺乏對人工成本預算管理的有效執行，人工成本管理受預算管理相對薄弱的制約。目前，各業務條線及基層行廣泛使用業務發展競賽考核和產品營銷計價考核，競賽辦法層層分解，最終落實到員工形成產品營銷計價考核。并由對營銷人員的考核逐步發展為對全員的考核。這種基于企業計件工資分配理念的考核方法，優點是調動員工充分利用廣泛的人際關系和交際鏈網開展產品的推廣營銷，同時能較大范圍地擴大營銷宣傳面，并調動員工自覺學習新產品知識，尤其對于某些產品的突擊營銷，可實現產品的高效推廣。但綜觀全局，這種考核激勵簡單粗放，不可避免地會產生一定的負面影響，包括對崗位責任制的影響、對前臺業務操作效率的影響、對整體營銷理念和企業形象的影響、對后臺業務風險防控的影響、對客戶經理隊伍建設的影響和對員工團結協作的影響，人工成本管理受業務發展激勵策略的制約。特別是把大量的人工成本資源投入到競賽考核，會造成部門因爭奪資源而形成內耗，更會出現激勵過度、激勵不足和激勵不平衡等問題，造成人工成本的浪費，影響大部分員工的工作積極性，引起員工內部矛盾，影響員工隊伍的和諧穩定，造成企業發展動力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深層次研究工作亟待加強。人工成本管理整體水平參差不齊，缺少對影響郵儲銀行人工成本效益因素作用的研究，對此還沒有引起足夠的重視。每個員工的人工成本水平除與其個人因素有很大關系，還受企業的經營效益、經營策略、用工計劃、各地區的GDP、CPI、勞動力市場價格和最低工資標準的影響。人工成本管理就是要完成對生產經營整個過程中因為勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整，重點是通過總額管理和投入產出效益管理，確定合理的人工成本水平，在減少無效投入的基礎上，不斷提高人工成本投入產出效益，提高人力資源投入的合理性、科學性，進而提高企業競爭力。人工成本總量逐年增加但缺乏計劃性。從人工成本增資額度的用途來看，除起到保障作用的崗位工資剛性增長使用了一小部分，絕大部分的增資用于績效薪酬的普調和業務發展獎勵薪酬?，F行工資總額計劃調控手段過于單一，“效益優先，兼顧公平”的分配策略過于粗放，經常發生核增工資總額時，僅以人均創利、勞動生產率指標確定增長幅度，而忽視了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和勞動分配率等重要效益指標。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定績效激勵和福利待遇政策時，不能運用科學的手段來預測人工成本增長對經濟效益增長的影響。預算內容單一、孤立，沒有把人工成本指標體系、預算體系和調控體系引入到企業的績效管理和價值分配中，容易給下級行造成單純追求經濟效益而忽視人工成本管理的管理意識。薪酬分配中效益與公平的平衡性需要進一步加強。薪酬與績效指標的掛鉤方式還比較粗放，掛鉤指標也不夠科學合理，僅簡單地與某一個或兩個業務規模或業務量指標掛鉤，忽視了風險防控和長遠發展。不同條線之間薪酬分配差距較大，重資產業務輕負債業務、重業務管理輕職能管理，不利于調動相關條線員工的積極性。管理制度不健全，基礎工作比較薄弱。人工成本歸口管理不到位，統計分析標準和規范還不統一，有關數據不能全面準確地反映人工成本水平。人工成本分析的數據來源少，數據資源的數量及質量遠遠滿足不了需要，不能與同業和全國各一級分行進行同期比較。人工成本統計分析、預測預警等管理制度還不健全。
3對策及措施
郵政儲蓄銀行作為大型國有銀行重要組成部分，雖然完成了從郵政企業的一項業務向公司化的轉變，但長期形成的傳統運行模式沒有得到根本轉變，成本管理簡單粗放，人工成本管理水平亟待提高。針對目前本行存在的問題，提出以下人工成本管理的對策及措施。
3．1加強人工成本管理宣傳，提高人工成本管理認識
充分認識到人工成本管理是關系企業在市場競爭中生死存亡的重要戰略因素，是正確處理國家、企業、員工三者利益的重要經濟杠桿，是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，是調節勞動力資源配置形成企業激勵機制的經濟因素，同時，也是關系員工隊伍穩定，關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。以較少的投入獲得較多的經濟效益，確保企業增收增效，企業效益好，員工收入的增長才有保障，因此，要加強對人工成本管理的宣傳，使各級領導和廣大員工增強人工成本管控的意識。
3．2加強人工成本歸口管理，規范人工成本口徑管理
人工成本管理的關鍵是構建科學完善的人工成本管理體系。要把全過程發生的人工費用支出都納入人工成本管理的范疇。針對重復管理、多重管理造成的人工成本多頭支出，財務會計核算數據與人力資源管理統計口徑不一致等情況，人力資源部作為人工成本管理的執行機構，應落實管理責任，切實履行好人工成本的歸口管理職責，杜絕亂插手、亂干預的錯位管理和超出責任權限范圍的越位管理的行為發生。對于勞務用工費用由第三方機構支付，各單位應在勞務派遣協議中明確費用總額，實行代繳的，人力資源部應對勞務用工的勞動報酬、管理費用、福利費用、社會保險、工會經費、教育經費、勞保費用、住房費用和其他項目做好臺賬登記。財務會計部門要規范人工成本的列支，在財務會計的核算科目和統計分析中，應將勞務性支出成本細化，設置勞務用工的勞動報酬、管理費用、社會保險和其他費用等次級科目予以體現，還要加強對第三方機構勞務外包的過程和相關票據真實性的監督管理。在薪酬管控上做到三個一致，即臺賬記錄與集中發放一致，臺賬記錄與人力資源系統一致，臺賬記錄與財務列賬一致。
3．3完善人工成本預算制度
在目前實施全面預算管理的條件下，要建立人工成本預算控制責任制度，在編制和執行人工成本預算時，必須在各單位內部建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系。各項人工成本的預算、支出和使用都必須建立相應的程序，尤其是預算上報和審批程序，在人工成本預算管理中，對各項人工成本要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監控，履行必要的審批手續，著重于過程控制。人工成本預算標桿要根據當年用工總量和年度經營預算，結合效益狀況、與地方、同業人工成本狀況的比較結果，在總成本預算控制目標內確定。要結合預算管理和工效掛鉤總額管理，開展人工成本總額和人均人工成本的預測，定期進行總量指標、機構指標和效益指標的統計分析，動態監測實際達到值與標桿的差距，形成動態管理機制。通過科學有效的人工成本預算管理，可以加強人工成本的調控力度，對人工成本的走勢做到心中有數，避免粗放管理，確保在增加員工收入，調動員工積極性的同時，提高經濟效益，形成良性循環。
3．4統籌人工成本管理與績效激勵機制
立足企業實際，使用兩三年左右的時間，進一步調整優化考核指標和考核方法，兼顧崗位履職和增收創效，通過科學的績效考核方法提高員工工作積極性，激勵員工持續改善個人業績和工作效能，使人工成本中的激勵性因素真正起到激勵的作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。對職能管理和業務操作崗位員工的日常工作（模仿性工作）可嘗試推廣崗位履職負激勵，無過便是功，重點工作（創新性工作）正激勵，有功必有賞的激勵機制。對于營銷崗位人員，抓緊建立專職隊伍，確定業績目標要求，單獨建立考核體系。同時要考慮逐步調整人員結構，壯大營銷隊伍，減少非營銷崗位人員的營銷要求。
3．5建立人工成本管理統計分析制度、報告制度和現場檢查制度
人工成本管理統計分析和報告制度主要包括人工成指標體系的設置及定義、人工成本統計臺賬及報表、人工成本分析指標體系及報告。由區分行統一制定人工成指標體系的設置及定義，嚴肅人工成本臺賬填報制度，健全與人工成本有關的薪酬、保險和福利統計報表制度，基礎是建立人工成本統計臺賬。臺賬主要包括人工成本匯總臺賬、工資內外收入臺賬、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房公積金臺賬、勞務用工人工成本臺賬、勞保費用臺賬、其他人工成本臺賬。人工成本的分析主要采用總量分析、結構分析、效益分析和彈性分析的方法，并形成定期報告。還要建立現場檢查制度，明確檢查要點，從計劃預算、制度建設、執行管理、公平分配、規范列支等幾個方面形成嚴肅的檢查機制，實時監控和監督。
3．6建立人工成本預測預警制度
人工成本預測是對人均人工成本、人工成本總額和人工成本投入產出指標開展預測。人工成本預警制度包括人工成本預警線的制定、人工成本監測、人工成本預警線的、人工成本預警線的運用等內容。建議人工成本預警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和勞動分配率的標桿。從投入產出的經濟效益角度考慮，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，當企業人均人工成本增長時，人均增加值和人均業務收入也應有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，進行人工成本控制的目的是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力，降低人工成本在業務收入中的比重，增強人工成本的支付能力，降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發能力。對人均人工成本水平增長過快，人工成本含量上升，又同時出現人工成本利潤率下降，勞動分配率、人工成本收入比過高的單位，在年終決算時，要分析具體原因，進行預報預警，并根據分析情況采取措施進行調控，調控的關鍵是加強對工資總額和勞務性支出總額的管理。對于控制較好的單位，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度提高工資總額；對于失控的單位，要限制工資總額的增長，并督促采取有力措施調整各項成本和收入關系，必要時執行成本否決制度。
4相關配套措施
4．1加強精細化管理與宏觀調控的結合
細化控制指標和標準，精細化管理人工成本發生的整個過程，將人工成本控制指標納入對各級分行領導班子績效考核的內容，對人工成本雙向失控的單位要追究領導責任。制定人工成本管理獎懲措施，按照各單位增收節支程度，提取一定比例工資總額作為獎勵基金，對管理水平突出的應在領導班子績效獎勵中體現，對管理水平較差的除核減新增效益工資，還應對責任人進行處罰。
4．2加強定員定編工作
開展崗位分析，制定崗位說明書，開展定額、定編、定崗、定員工作，減少冗員、堵塞漏洞，限制人才高消費，減少人工成本無效支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。崗位說明書的制定，要區分開每項工作是屬于模仿性工作，還是創新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、規范化、僵化、可控、集權、合作的屬性，創新性工作具有創新性、系統性、戰略性、變化、失控、放權、競爭的屬性。對于模仿性工作逐項制定工作流程或業務流程記入崗位說明書，對于創新性工作要從決策效度確定工作目標并記入崗位說明書。
4．3建立關鍵崗位特殊津貼制度
企業發展的關鍵靠人才，要發揮人才的作用就必須營造良好的環境，建立關鍵崗位特殊津貼制度，加強崗位競聘，形成競爭機制，有利于吸引和留住人才，緩解人均人工成本外部競爭劣勢的不足。
4．4創建學習型銀行
