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醫院崗位聘任書范文1
一、審時度勢，統一思想，充分認識全員競聘上崗的必要性和重要性
1、全員競爭上崗是適應市場經濟改革形勢的需要。
社會主義市場經濟體制要求醫院必須按照市場經濟的規則和要求，構建適應市場經濟需要的醫院管理體制和內部運行機制，而醫療單位長期受到計劃經濟的影響，存在著管理體制不順，職能配置不清，用人機制不活等弊端，與市場經濟改革的形勢十分不相適應。黨的十六大精神和兄弟醫院發展的事實告訴我們：改革是醫院發展的根本出路。醫療單位必須主動適應市場經濟的需求，必須配套于市場經濟改革，服務于市場經濟。運行機制問題是醫院改革的核心所在，從人事、分配制度入手，只有把用人機制搞活了，才能從根本上搞活運行機制。
改革醫院內部管理體制及運行機制，逐步建立有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。做到因事設崗、競爭上崗、能上能下、評聘分開、擇優聘用、減員增效，提高我院的整體水平和社會競爭力，早日實現基本現代化醫院的創建目標，這是我院這次人事分配制度改革，全員競聘上崗的指導思想。
2、全員競爭上崗是適應醫療市場激烈競爭的需要。
當前，我縣及周邊地區醫療市場競爭日趨激烈。南通瑞慈嶄露頭角，鄉鎮衛生院改制后，靈活的經營機制，李堡中心衛生院等單位內部運行機制改革后活力大增，以及已經開診的海安微創醫院和即將開診的消化?？漆t院都對我院的生存和發展帶來巨大的壓力。因此我們必須居安思危，主動適應，不斷探索進取，在夾縫中求生存，在競爭中求發展。我院當前存在著不少的困難，競爭與發展的形勢嚴峻，人民群眾對醫療日益增長的需求與我院所能提供服務之間的矛盾，人民對健康的需求，隨疾病風險的心理承受力與醫務人員在診治病人的客觀存在的技術風險之間的矛盾，還有社會、經濟等多重矛盾，如果我們仍然因循守舊，固步自封，坐等良機就會坐失良機。面對困難我們要知難而進，勇于實踐，大膽創新，尋求克服困難，解決問題的辦法，不斷探索和完善內部運行機制改革方案。
3、全員競爭上崗是醫院在競爭發展中求活力的需要。
近年來，我院雖然發展迅速，業務收入逐年遞增，但在計劃經濟體制下形成的人員過多、機構過多、分工過舊、忙閑不均、相互推諉、人浮于事、管理無法到位，已經影響到醫院的運轉與發展。其次，用人上缺乏競爭機制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干壞一個樣。按我院設崗規定，高級職稱漸趨飽和，中級職稱已大大超編（設崗208個，現擁有資格的為246個），以前職稱晉升都是一旦擁有終身受用，使得一些同志職稱到手，各種福利待遇都有，停止不前，不思進取，結果造成年青的同志、優秀人才、技術骨干上不去，而濫竽充數者下不來，嚴重挫傷這些同志的積極性，若再不實施評聘分開、全員競爭上崗，職工無動力，工作無活力，醫院無競爭力。因此，堅持公開、透明、公平、公正的原則，堅持嚴格考核，優勝劣汰的原則，堅持資格與職務分離，職務與崗位一致，等級與能力統一的評聘分開、動態管理是一條行之有效的改革之路。
二、明確目標、突出重點、扎實推進全員競聘上崗改革的進程。
（一）全員競聘上崗的原則。根據海委發20**10號《關于深化縣屬事業單位改革的意見》和海衛發20**38號《關于印發全縣衛生系統有關人事、分配制度改革的意見及辦法的通知》精神，依照“優化結構、按需設崗、以崗擇人、以崗定薪、公平競爭、聘約管理”的原則，引入競爭機制，全面推行專業技術職務競聘制，實現全員聘用合同制，推動醫院事業的全面發展。
（二）崗位設置。（1）設崗的原則：崗位設置是專業技術職務競聘的前提和基礎工作，我們將堅持有利于促進學科的建設與發展，有利于調動專業技術人員的積極性，有利于促進專業隊伍結構的優化，有利于提高工作效率和質量的原則，在崗位評價的基礎上合理設崗，強化崗位意識，逐步實現從身份管理到崗位管理。（2）設崗的方法：按縣人事局批復，高級職務按專業技術人員總數的15%(正高占此比例的25%)、中級職務按40%確定崗位數，醫院將依據各專業學歷層次，專業崗位分布、工作量、床位編制等情況，對各種不同專業和崗位作適當調整，做到向重點?？?、業務發展較快的科室傾斜，將各類各級專業技術崗位進行細化。全院共設高級崗95個，中級崗208個，初級崗258個，技術工人中高級工25個，中級工25個，初級工10個，工勤崗位56個。
（三）競聘方法
1、競聘的范圍：凡屬我院編制的專業技術人員均可參加競聘；正高、副高級專業技術人員以及科室主任或主持工作的副主任由院長聘任，其余專業技術人員報經院部審核后，由科主任聘任；在管理崗位上的專業技術人員，個人可以申報參加管理系列的崗位競爭，競爭上崗后原專業技術職務保留，可不占科室的編制崗位；即將退休的高級專業技術人員（男57周歲，女55周歲）可不參加本次競聘，聘任到過渡崗位上。
2、聘用的形式：本次競聘包括專業技術人員的平聘、高職低聘、轉崗聘任、緩聘和不聘等形式。
3、競聘的程序：（1）組建班子。成立競聘工作領導組以及由單位負責人、工會、人事、紀檢干部及專業技術人員參加院聘任工作委員會和各系列聘任委員會。（2）制定方案。將競聘工作領導組及院競聘委員會成員名單和結合本單位實際制定的競聘工作方案，報衛生局審批。（3）宣傳發動。聘任委員會向全體專業技術人員宣傳評聘分開政策、實行評聘分開的重要意義，使大家知道競爭聘任專業技術職務崗位的時間、要求、方法、步驟。公布崗位數額和崗位職責、聘任條件、硬件考核評價標準等。（4）公開報名。根據設崗情況，由具備競聘條件的人員提出書面申請，聘任委員會依照競聘條件審查競聘人員的資格。本人不提出申請的，作為落聘處理。（5）競聘演講。競聘人抽簽決定演講次序，依次向科室全體人員述職演講，全體工作人員參與測評打分。演講的內容包括：本人基本情況、政治思想表現、業務技術能力、工作業績、繼續教育學習、受聘后工作打算等內容。（6）硬件積分。制定硬件考核評價標準并報衛生局核準后，聘任委員會按確定的硬件考核評價標準審核、公布競聘人員硬件得分。硬件考核評價標準應包括任期內年度考核情況、各級表彰、科研成果、業務工作、繼續教育等情況。（7）考核測評計分。參與測評的人員根據競聘人述職、考核情況及德、能、勤、績各方面表現情況，獨立打分。測評分按科室競聘工作組成員和群眾兩個部分分別統計。競聘人最后得分為競聘工作組成員測評平均分、群眾測評平均分、硬件積分三項之和。其中競聘工作組成員測評平均分占40%，群眾測評平均分占40%，硬件積分占20%。根據競聘人員最后得分，從高分到低分依次排列，超過設崗數名次的人員降聘一級，降聘人員不占用下一級專業技術人員的崗位數。（8）上報競聘結果：各系列聘任委員會將各科的競聘情況上報醫院競聘委員會，由醫院競聘委員會對所有競聘人員的情況進行嚴格審核、評議、復議后，報院長辦公會。院長辦公會確定聘任名單，填寫《××*事業單位人員聘任審批表》，報衛生局和縣職稱辦（技術工人報工考辦）核準。（9）公布聘任結果：根據縣衛生局和縣職稱辦的批復，公布聘任結果，由院長向受聘人員頒發聘書及上崗證，并于受聘的次月享受相應的工資待遇。
4、考核：堅持客觀公正、實事求是、民主公開、注重實績的原則，緊密結合科室綜合目標管理、結合科室經濟效益和社會效益，采用分級分類、量化積分排隊的方法進行?？己朔譃槠綍r考核、年度考核和聘任工作期滿考核。科室是考核的主體，科主任是考核第一責任人，強化崗位考核意識，切實把考核工作落實到實處。考核的要求及實施辦法，按照海衛發20**38號文件精神另行制定。
5、聘期管理：醫院或各科室根據職責與所聘人員簽定聘約，明確競聘上崗人員的責任，尤其是將科室各類綜合目標分解到組、到人。完善持證上崗制度，加強聘期內管理。聘期一般為2年。在聘期內，取得高一級專業技術職務任職資格的須待有空崗或下屆聘期參加競爭上崗并被聘用后，方可享受相應的待遇。
（四）人員的分流與安置：人員的分流按照有利于深化改革，有利于提高人員素質，有利于分流人員各盡所長，各得其所，更好地發揮作用的原則進行，主要途徑有：
1、實行內部退養。
①內部退養的對象：
按海衛發20**10號文件精神，至20**年12月31日，男性年滿55周歲、國家干部身份的女性年滿50周歲，工人身份的女性滿45周歲的人員（具有中級以上專業技術職務任職資格專業技術人員需本人自愿，提出書面申請）；
②內部退養人員待遇：
（1）內退人員退養期間由單位按月發給一定的生活費，月生活費標準按本人退養當月基本工資（四項之和）的85%發放。
（2）單位按事業人員標準繼續繳納養老、失業、醫療保險及住房公積金等費用。
（3）如遇國家調整事業單位職工工資，由單位為退養人員辦理檔案工資調整手續，相應提高其退養生活費待遇。
（4）在其到達法定退休年齡時辦理退休手續，按照國家規定的事業單位退休費標準支付養老金。
③內部退養人員的管理：
內部退養人員不占編制，由醫院參照退休人員管理。
2、緩聘和不聘
①有下列情況之一者，將予以緩聘和不聘
（1）在一聘期內因病休養半年以上（含半年不能承擔實際工作）者；
（2）未能完成崗位職責或未達到上崗條件落聘者；
（3）發生二級以上醫療事故直接責任者；
（4）違反行風紀律，經查實情節嚴重者；
（5）受行政記過以上處分者；
（6）聘期內年終考核不合格者。
②緩聘和不聘的期限
依據性質的不同，衛生專業技術人員緩聘和不聘期一般為一年；其他系列專業技術人員緩聘和不聘一般為半年。
③緩聘和不聘人員的管理
（1）統一服從醫院安排，原則上在原科室工作，占科室編制，但不占科室的崗位；
（2）醫院、科室嚴格加強管理、教育，定期組織業務培訓，自覺遵守院內有關規定，認真完成各項工作任務，努力達到競聘崗位的條件；
（3）緩聘期滿后，經考核合格，且科室內有空崗方可競聘上崗；
（4）醫院每年定期對緩聘人員進行考核評議；
（5）緩聘期滿，經各級競聘委員會審核仍達不到應聘崗位的上崗要求者將給予低聘，轉崗聘任或不聘。
④緩聘和不聘人員的待遇
（1）在緩聘和不聘期內只享受基礎工資和效益、效率工資，不享受崗位工資。
（2）緩聘期滿后，再競聘不上崗位的，按縣政府、衛生局有關文件執行。
⑤緩聘人員再上崗的程序
（1）緩聘期滿后，個人及時提出書面申請；
（2）科室聘任工作小組對其進行考評、材料審核，系列聘任委員會提出推薦意見；
（3）系列聘任委員會對本系統內申報競聘的緩聘人員進行統一審核、評議學術水平等，初步確定聘任意見；
（4）院聘任委員會或學術委員會對全院達到上崗條件的緩聘人員，尤其是對系列聘任委員會評議意見有異議的進行再評議。
（5）報請院長辦公會批準。
（6）頒發《聘書》和《上崗證》，并簽定聘約。
三、加強領導，精心組織，齊心協力搞好全員競爭聘任上崗。
全員競爭聘任上崗牽涉到多方面、多層次的利益調整，我們一定要把握好政策，周密部署、科學安排，密切配合、務求實效。
一要強化組織領導，為了加強對全員競聘上崗工作的領導，醫院成立專業技術職務競爭聘任領導小組，指導協調此項工作，并在人事科設立辦公室。成立院競聘委員會，負責高級職務的競聘工作；成立臨床、醫技、護理及其他系列四個聘任委員會，具體負責本系統內專業技術人員的競聘、考核、資格審核等工作，各科室成立相應的工作小組，具體組織實施本科室專業技術人員的考核、競聘推薦等有關工作。各工作小組要加強對各自科室全員競聘上崗工作的指導和協調，注意研究全員競聘上崗中出現的新情況、新問題，及時提出解決辦法和措施，確保全員競聘上崗工作的順利進行。
二要加強全員競聘中的職工思想政治工作，對全員競聘上崗中可能出現的各種矛盾和問題要加強預測和疏導，并在實踐中及時加以解決，對職工要講清楚上級的要求，改革的好處，改革的政策、措施，以取得職工的支持，在做職工思想工作時，方法切忌簡單化，更不能回避矛盾；各分管領導要按照各自分工，抓好全員競聘上崗工作的組織、協調和督查工作；全體黨員要充分發揮先鋒模范作用，一個黨員，一面旗幟；各個支部要充分發揮堡壘作用，一個支部，一片基地。要帶領廣大職工積極投身到這項改革工作中來。
三要嚴格按照序時進度。按照布署，全員競聘上崗分三個階段進行。1、準備階段（20**年11月~20**年12月），醫院成立全員競聘工作領導組及其辦公室；組織力量調查研究、摸清情況，制定切合實際的實施方案。2、宣傳發動階段（20**年1月初~20**年2月上旬），醫院召開改革動員大會，出臺改革文件，對改革進行總體部署；各科組織職工學習醫院改革文件精神，統一思想，形成共識。3、實施階段（20**年2月~20**年3月）各科按照改革方案，全面組織實施，不折不扣地完成改革任務。
四要規范操作。各科要認真吃透政策精神，遵循公開、公平、公正的原則，堅持秉公辦事，杜絕暗箱操作。
醫院崗位聘任書范文2
摘要：介紹北京市垂楊柳醫院以勝任力培養為導向，探索量化考核臨床專業技術人員標準，堅持科學、民主、公開、平等、競爭的原則，實現擇優聘任，崗位設置分級聘用工作順利進行的實踐經驗和體會。
關鍵詞 ：崗位設置 量化考核 分級聘任
我院始建于1973年，是北京市東南部地區唯一一所集醫療、教學、科研、預防和急救為一體的朝陽區區屬綜合性三級醫院。目前開放床位501張，臨床中心22個，二級科室共46個，年門急診量104萬人次，出院人數13000人次，手術7000余臺?，F有職工1100人，其中編制內職工717人，合同制聘用383人。為了進一步深化事業單位人事制度改革，使人事管理更加科學化、規范化、制度化，根據上級文件精神，醫院每年要進行崗位設置及分級聘用工作。因為崗位分級聘用事關職工切身利益，如何將好事辦好、盡量避免矛盾的發生，醫院在崗位設置及分級聘用辦法上進行了嘗試和探索，并取得了較好的效果，實現了崗位設置的平穩升級。
一、主要背景
1.崗位設置職數有限，不能滿足現實聘用需要
全院在編職工717人中，現有專業技術人員661人，占全院編內職工總數的92%。由于醫院近10年來專業技術職稱實行評聘分開，所以擁有職稱資格人數遠遠高于實際崗位設置職數。其中有正高級資格職稱人員36人、副高級資格職稱人員74人、中級資格職稱人員343人。按照上級關于事業單位專業技術高級、中級、初級崗位結構比例控制標準，醫院只能聘用正高21人、副高73人、中級294人。僧多粥少，設置職數不能滿足現實聘用需要。
2.崗位聘任缺乏量化考核標準，激勵效果不明顯
2009年第一次分級入位時，由于職數矛盾不明顯，只是按照學歷、工齡和職稱任職年限排序進行。這樣的方法使得聘任工作流于形式，失去了崗位聘任的真正意義，打擊了年輕、資歷較淺的醫務人員的工作積極性和上進心。由于崗位聘任條件缺乏可行的量化考核指標，也使得“能者上，平者讓，庸者下”的改革初衷很難實現。
而且由于首次入位時間相同，任職三年后都可以升級，但是按照測算比例，越是高級別比例越低，醫院必須設計一套客觀的晉級評分標準，才能讓職工信服，減少矛盾的發生。
3.人才隊伍建設的需要
如果不控制崗位指標的使用，醫院的高級職稱指標將全部占滿，又恰逢高級職稱評審政策改為評聘合一，沒有指標可使用，原則上就要停止職稱申報和聘任工作。一旦出現這種情況，就會影響今后的正常晉升，特別是壓制中青年技術人員的成長，也不利于北京市內高級職稱人才的引進，醫院的人才隊伍建設就會面臨新的斷層危險。
二、主要做法
為了克服這些弊端，我院根據上級文件精神，以“統一標準，擇優聘任，控制數量，提高質量”為目標，堅持科學、民主、公開、平等、競爭、擇優聘任的原則，以臨床專業人員勝任力培養為導向，采取文獻復習法、訪談法、專家會議法等研究方法，制定了《專業技術崗位分級考核和聘用方案》及《客觀評分標準》，方案注重全面評價衛生人才的綜合素質和能力，鼓勵衛生專業技術人員醫教研全面發展，體現了工作實績，量化考核臨床工作水平。
1.成立崗位設置領導小組
對于醫院崗位設置的實施醫院領導非常重視，認識到崗位設置工作與醫院的長遠發展有著密不可分的聯系，對工作中可能存在的問題都做了充分的分析。為了做好醫院崗位設置管理的各項工作，首先成立了以醫院的院長為小組領導，以醫院人力資源部為中心，科研教學部、黨辦、醫務部、護理部等多個部門協同配合的崗位設置工作領導小組，明確小組中各個部門的分工。
而且為了做好各臨床中心內部聘任考核工作，各個臨床中心均需成立由中心主任、專業主任、護士長、黨支部書記、支委、職工代表等組成的各中心崗位聘用考評小組，負責所屬中心的醫療、護理和醫技專業技術崗位的考評工作。
2.制訂方案
（1）以勝任力模型為基礎篩選評價指標
自20世紀70年代勝任力被正式提出以來，對它的研究己成為全球的熱點，被相繼引入了管理學、人力資源管理學、教育學等學科領域。美國心理學家Spencer認為勝任力是“能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次力，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體力。2012年，國家醫學考試中心與教育部高教司委托中國醫科大學進行中國臨床醫生崗位勝任力相關課題研究。目前，包括核心能力在內的臨床醫生崗位勝任力通用標準已經基本構建完成。課題組認為，臨床醫生崗位勝任力應主要包括核心能力，分別是臨床技能與醫療服務能力、職業精神與素養、醫患溝通能力、團隊合作能力、疾病預防與健康促進、醫學知識與終生學習能力、信息與管理能力、學術研究能力。以此八項能力為基礎，人力資源部訪談了醫務部、護理部、科研教學部等職能部門和部分臨床科室管理者，在廣泛征求意見的基礎上，篩選出關鍵的、易考評的高頻次指標，由人力資源部擬定《專業技術崗位分級考核和聘用方案》、醫院學術委員會協助確定了臨床醫務人員分級聘用考核《客觀評分標準》，并經職代會討論通過，在全院起到宣傳作用，做到人人皆知。
（2）客觀評分標準指標體系建立
經過訪談和學術委員會專家會議討論，確定的對臨床專業技術人員進行考核的指標主要包括以下幾個方面：
第一，基礎性項目評分?？荚u項目包括工作年限（工齡）、現職稱聘任年限、符合擬申報崗位的資格年限、學歷／學位、管理責任（行政職務加分）。各類榮譽（區級以上的優秀人才及其突出貢獻獎等）及應急任務（援疆等）等加分項、各類處罰等減分項。
第二，科研教學評分?？蒲兄笜税ǎ嚎蒲辛㈨?、成果獲獎、、出版著作、發明專利等；教學指標包括：研究生導師資格、帶教學生畢業數量、繼續教育項目承擔情況等；學術指標：學術委員會任職、雜志編委等。
第三，工作業績評分。由各考評組織按照各自專業特點和日常工作任務完成情況及其質量管理目標等要求，對擬晉級人員的專業工作情況進行量化考評；一般考評分數權重要求工作量占50%，工作質量占20%、技術水平占10%。醫療工作量參考指標可包括：出勤率、年出門診日數、年收病人數、年出院人數、年手術人次、年大查房數、年參與危重癥搶救例數、完成科室安排任務情況等；醫療工作質量參考指標可包括：醫療差錯及投訴、病歷返修率、醫?？鄯?、抗菌管理執行情況等；醫療技術水平參考指標包括：手術級別、年參與會診情況、年教學查房數、年參與危重癥搶救例數等。
第四，民主測評。民主測評占20%。測評指標包括：醫德醫風、服務態度、團結協作、診斷能力、操作能力、解決疑難問題能力、教學能力、科研能力、創新和改進工作能力、外語應用能力等。
（3）職代會討論通過方案
此次參會代表共有70人，來自醫院的不同崗位。經過半天的充分解釋和討論，最終以全票順利通過方案和評分標準。
（4）分級聘用程序
第一，人力資源部公布可聘用職數和評分標準，副高及以下職數在中心內部使用，正高職數在全院范圍內使用。
第二，各中心根據客觀評分標準，對所有符合申報晉級人員進行同級人員考評結果排序，并按照各系列中級崗位空余數額進行對應的等額推薦，副高級崗位空余數額的2倍數額進行推薦?？荚u結果在中心內公布，最后由各中心考評組織負責人簽字后，文字推薦表和綜合考評結果表一并呈報崗位設置辦公室。
第三，擬申報正高級人員由崗位設置辦公室統一進行測評，按正高級崗位空余數額的2倍數額進行推薦答辯。
第四，擬晉升副高級及以上人員在學術委員會進行學術答辯。由學術委員會牽頭，組織進行全院性答辯會。由副高級及以上人員對履現職以來的工作業績和醫教研水平進行展示匯報，全院醫務人員均可參加和聆聽學習。由在院工作的且已正式聘任的所有正高級人員參與打分，最終由學術委員會統計匯總考評結果，報醫院崗位設置領導小組。
第五，考評結果確認簽字。各考評組織應將綜合考評結果得分與本人簽字確認，確?？荚u過程和結果的公開、公平、公正。所有考評原始資料在中心內存檔備查。
第六，聘任結果公示。崗位設置辦公室負責將本次所有擬聘用新崗位的人員名單在院內進行公示，公示時間≧5個工作日；人力資源部負責有關基礎項目評分的釋義，科研教學部負責有關科研教學項目評分的釋義，各中心考評組織負責工作量及工作質量項目評分的釋義。所有爭議問題由崗位設置辦公室登記后，上報醫院崗位設置領導小組確定最終處理意見。
（5）上報審批
考評結果上報上級主管部門審批。
三、主要成效
1．實現崗位設置工作的順利進行
此次崗位設置分級聘用工作涉及升級人員共297人，占編內專業技術人員的45%。其中升二級2人、升三級3人、升四級6人、升五級7人、升六級20人、升七級16人、升八級36人、升九級91人、升十級67人、升十一級49人。雖然涉及人員廣泛，但由于考核標準客觀、公平、公正，經過公示除1人對結果有疑義外，無其他人員提出質疑。
2．為搞活用人機制、實現人才能上能下奠定了基礎
《專業技術崗位分級考核和聘用方案》和《客觀評分標準》，對于醫院職稱晉級工作有了明確的文件規定，使醫院崗位聘用及任期考核工作更趨標準化、規范化、科學化，使得醫院在晉升人員時可以有章可循，避免了以往靠人情關系晉升的情況，建立了人才公平競爭、擇優聘用的長效機制，讓更多優秀的人才能發揮自己的聰明才智，與醫院一起成長，為醫院科學持續發展奠定了人才基礎。
3．為專業技術人員指明方向，引導專業技術人員全面發展
過去醫院的專業技術人員只注重臨床工作，只關注專業技術水平的提高，晉升上相應職稱后即不思進取，不再從事學術研究、課題申報等，更不愿意額外承擔繼續教育項目。我院在規定分級聘用條件時，臨床工作只是一個基本條件，把科研課題、文章、成果、繼教項目等作為條件之一，這些條件的設定，使大家對于科研和教學的熱情空前高漲，認識到在做好專業工作的同時，也應重視科研水平的提高，只有醫教研共同發展才是一名優秀的專業技術人員。
四、主要體會及問題建議
1．領導重視是關鍵
醫院崗位設置管理的內容復雜，實施過程中遇到的矛盾和問題也比較多，要保證崗位設置工作的順利開展，醫院領導的重視是非常重要的。在實施崗位設置的過程中醫院領導親自掛帥，統一指揮，與醫院人事部門一起積極研究崗位設置方案，制定了一系列有效的措施，使得職工利益最大化，在崗位設置中起到了關鍵作用。
2．多部門合作是成功的基礎
崗位設置分級考核工作涉及多個方面，必須多個職能部門協同配合才能完成。如人力資源部負責基礎項目加分的審核、科研教學部負責科研教學加分的審核、黨辦負責民主測評工作、醫務部和護理部負責臨床工作業績測評指導。各個部門工作按照分工同時有條不紊的進行，各負其責，才能保證崗位設置分級聘用工作的按期完成。
3．全員參與是保障
醫院崗位設置分級聘用與全體職工的利益密切相關，在制定崗位設置方案和后期的執行中離不開醫院各級各類人員的共同努力。例如，在制定崗位設置方案初期積極征求各級職工的意見，從而保證方案的合理性；在崗位競聘中，職工要積極參與，主動申報，并運用評分辦法進行自評，再由科室測評，有分歧時及時與職工進行溝通，才能增加職工對測評結果的認同度。
4.專家會議把關評分標準是成功的法寶
專家會議法是一項常用的定性預測的方法，更多地依靠專家們的經驗與分析能力。我院學術委員會專家是由在院的正高職稱人員組成，基本上都是各學科的負責人，在崗位設置中他們既是被標準測評者，又是執行標準的測評下屬者，因此《客觀評分標準》能得到學術委員會的認可是事情成敗的關鍵環節。醫院專門召開學術委員會專家會議，大家集思廣益、信息共享，將評分標準逐條討論、斟酌、修改、通過，最終達成一致意見，取得了良好的效果。
5．中級職稱專業水平考核需進一步完善
中級職稱臨床技能考核目前是在各中心內部進行，并實行等額推薦，難免存在一些人為因素，醫院是不可控的。今后可以增加規范查體培訓考試成績、應知應會考試成績等作為專業測評分數，提高對中級職稱人員考核的客觀性。
崗位設置是當前醫院人事改革的一項重要舉措，只有建立科學合理的考核和激勵機制，才能有效調動醫務人員工作積極性，實現醫院人事管理的科學化和規范化，保證崗位設置工作的順利進行。
參考文獻
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醫院崗位聘任書范文3
關鍵詞：崗位管理 臨床醫師 績效評價
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-260-02
績效，從字面意思分析，即績與效的組合，“績”即工作的業績，是一個“量”的指標，“效”即工作的效果、效用是一個“質”的指標。因此評價績效某種程度就是要評價工作最終的“量”和“質”。
目前的績效評價大都以經驗式為主，很難避免因印象因素、極化因素和關系因素等造成的不良影響缺乏客觀公正性。雖然大家都認識到建立醫師績效評價的重要性但是通過調查和文獻查詢發現目前對這方面研究比較少，而僅有的研究也是闡述醫師績效評價體系某一方面內容，沒有形成系統化的理論實施體系從而缺乏科學性、規范性和可操作性。這與醫師績效評價體系的建立和實施的復雜性有一定的關系。筆者認為建立一套基于崗位管理科學性、實踐性、可操作性強的績效評價體系應包括醫師崗位設置體系、醫師崗位評估體系、醫師崗位績效核算體系、醫師績效評價應用反饋體系，四部分環環相扣，不可分割。
一、醫師崗位設置體系
崗位設置是建立和完善崗位管理制度的一項基礎性工作，科學合理的崗位設置，有利于醫院聘用制的推行，有利于醫師績效核算體系的建立，有利于崗位管理制度的建立和完善，是建立以崗位管理為平臺的醫師績效評價體系的必要前提。因此科學合理設置崗位是實現醫院由身份管理向崗位管理轉變、逐步打破職務終身制、建立規范的績效評價體系的前提和基礎。其主要的工作步驟：做好服務功能和服務內容的定位，結合醫院發展戰略確定崗位的總量；梳理所有服務流程和管理流程；通過工作分析把流程中的所有環節所需完成的工作任務和工作活動，進行總結、分類、歸納，形成單位工作任務；將工作性質類似，所需知識、技能相近的工作，匯總成若干個工作單元，每個工作單元形成一個崗位（也可參照行業標準和行業指導意見），并明確每個崗位所承擔的職責和任務；根據崗位的工作性質和特點，將所有崗位納入管理崗位、專業技術崗位及工勤技能崗位三個序列以及每個崗位能級和檔次序列；根據崗位職責和工作任務、性質，確定崗位任職條件及崗位規范；根據崗位的工作量和用人條件，確定每個崗位所需的人員數量，定出人員編制。
二、醫師崗位評估體系
崗位評估是在崗位分析的基礎上，按照一定的客觀標準，從工作性質、任務難易、責任大小以及崗位所需的資格條件出發，對崗位所進行的系統衡量、評比和估價過程。崗位調查、崗位分析、崗位設計是崗位評估的重要前期工作，對于崗位的洞悉程度將直接影響到崗位評估的應用效果。其主要的工作步驟：針對單位工作任務、工作特點和發展目標根據平衡計分卡理論遴選崗位測評要素，要素力圖確保醫院每個崗位的共同屬性和主要特性在要素中的體現，確保這些要素與醫院需求保持一致。而且要定性與定量要素相結合。制訂各指標的具體內容要明確具體。將每一級別的因素指標進行定義，對于“復雜性”要素，會分為從“重復性操作”到“創造性的開發”幾個等級。每個要素等級一般不超過五級，實際等級數主要取決于評價者的評價需要。根據因子分析法將這些認可度較高的單項崗位評價指標（報酬要素）組合起來，確定其相互關系，形成一個包含各個側面的綜合崗位評價指標體系。形成指標體系的目標層、準則層、屬性層。在按照層次分析法運用數學模型確定各個指標的權重。建立崗位價值指標的層遞結構。由崗位評估小組利用1-9比例標度法對每一層次的評價指標的相對重要性進行定性描述，并用準確的數字進行量化，表示確定的兩兩比較矩陣，分別得出在單一準則下被比較元素的相對權重，即層次單排序，而后算同一層次所有元素的組合權重，并做出一致性校驗，當校驗值越小，說明判斷矩陣偏離實際情況越少，越接近現實狀況。崗位評估體系應用過程分為以下幾個步驟。（1）成立崗位價值評估小組。單位形成以單位領導、處室負責人、研究小組成員組成的崗位價值評估小組，他們是熟悉單位整體運作和職責分工的管理人員。（2）操作方法培訓。相關組成人員對崗位價值評估小組內部成員進行崗位因素構成講解、內涵講解、實際應用講解，充分熟悉崗位價值評估模型內容。（3）熟悉各崗位工作說明書。（4）評估練習。崗位價值評估小組成員利用評估體系進行試驗，進行深入討論。（5）正式評估，對崗位進行集中評估。每個職務都根據其職務描述和職位說明書，按各評價要素進行評價以確定其點值。最后，把所有要素的點值加總，得到該職務的總點值。在實際操作中先評價關鍵性崗位，達成一致意見后以其為參照，再評述其余的職位。每種職務都獲得了一個具體點數，將這些職務按點值順序排列。
三、崗位績效核算體系
所謂崗位績效核算體系，就是以職工在單位中所聘崗位為基礎，根據工作崗位的技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣等確定崗位級別，核定最終績效總量，以職工的勞動成果、績效貢獻為依據支付勞動報酬。它是建立在崗位設置和崗位評估體系的基礎上又是這兩大體系的應用和深化。對提高醫院職工的積極性、完善醫院內部管理具有重要意義。其建立和實施主要步驟：在崗位設置和評估的基礎上建立崗位聘任制度。具體有：要建立由醫院主要領導、學科主要帶頭人、主要職能部門的負責人組成的崗位聘任委員會負責組織實施全院崗位聘任工作；在公正、公開、公平、自愿、不拘一格大膽用材的基礎上以勝任該崗位的基本條件為依據，擇優聘任；簽訂雙方權利和義務、崗位責任、任務和期限明確的聘任合同；中期考核根據聘用合同、崗位考核指標體系進行考核確定是否續聘。建立崗位績效標準。根據往年的經驗以及國家有關文件的規定建立一套符合實際情況、崗位工作任務、突出崗位核心功能的崗位績效標準。根據360°考核方法對被考核者全方面考核，每一方面占一定的比例。根據每月績效工資總額，按照崗位價值評估的點數或崗位工資的比例分配到個人。評估實施過程，成立評估小組、讓大家明白考核程序以及認識到考核指標意義。
四、績效評價應用反饋體系
績效評價應用反饋體系是指在上述三大體（下轉第263頁）（上接第260頁）系應用過程中及時發現應用過程中的問題、醫院職工對體系的態度、崗位評估及考核指標的適用程度，反饋到相關職能部門從而能及時做出修改，使整套體系更加完善、更加貼近實際情況、更具有可操作性和應用性?？冃гu價應用反饋體系是整個醫師績效評價體系和醫師績效動態管理的關鍵環節。它是整套體系是否能夠持續應用及根據實際情況能夠適時做出調整的保障。
以崗位管理為平臺的醫師績效評價是現在及將來研究的重點，這在深化醫療衛生體制改革意見（征求意見稿）中得到了體現，國家已經準備試點。所以現在研究這方面的內容有很強的現實性及必要性，同樣目前醫師績效評價研究比較少，可借鑒的經驗比較少，通過本文描述明確以崗位管理為平臺臨床醫師績效體系的思路，對體系建設有一定啟示作用。
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醫院崗位聘任書范文4
長期以來，醫院定位在公益利事業單位，其經濟運作方式脫離不了計劃經濟的管理模式和運作程序。又由于長期以來國家投入受到限制，從而形成部屬院校附屬醫院與地方院校附屬醫院及地方直屬醫院之間在經費投入中差異的鮮明對比，以至醫院房屋陳舊、儀器設備老化，人才流失等現象嚴重，遠遠不能與市場經濟相適應。觀念是行動的先導，部屬院校附屬醫院在激烈競爭的市場經濟中，必須把思想觀念的轉變作為首要的問題來抓。要沖破傳統的思維方式，把握有利時機，尋找自己的位置，開創發展的新路。
1、建立市場需求觀念
醫院是社會醫療市場的重要組成部分，不同的醫院，不同的醫療服務，將適應不同醫療市場的需求。就我院而言，為綜合性兒童?？漆t院，由于獨生子女對醫療服務的高要求，以及知識階層對醫療需求的高水準，尤其是上海大都市的崛起，國際友人、名人進軍大上海，上海兒童醫療市場的結構產生了根本性的變化。因此，原先“統貨”式的醫療服務項目已不能適應不同層次的醫療需求。啟發我們的是：必須樹立市場觀念，開設不同層次的醫療服務，以適應不同的醫療市場需求。首先是保證基本醫療服務，以滿足普通百姓的醫療需要；開設?？崎T診服務，以解決專病治療問題；推出專家門診治療，以確保疑難病的診治；增設特需醫療服務，以滿足特需醫療市場的需求。今后的醫療服務市場，特需醫療還會有很大的空間。
2、確立市場運作觀念
過去，醫院的經濟運作一直沿襲計劃經濟的模式，傳統的收入-支出=積余，這一計算方式已不再適應市場經濟的運行規律。在市場經濟的條件下，醫療市場需求的多層次化，醫療費用支付方式的多元化，醫療資源配置的集團化等都已提醒我們，醫院的生存和發展必須依照市場經濟規律去運行，趨向全成本管理和核算。因此，要樹立經濟觀念，充分認識醫院是社會公益性單位，但在目前情況下不能忽視醫院是一經營實體，其管理必須走向市場，適應市場經濟的運行規律。
3、樹立人才價值觀念
醫院專業人才匯集，人員結構層次高、素質好，是醫院可持續發展的基礎和條件。多年來，由于社會大環境的影響和八十年代時期出國熱等因素的沖擊，使一部分年輕優秀人才不安心本職崗位，從而使醫院專業骨干隊伍出現斷層現象。在市場經濟條件下，醫療市場面臨著新的競爭和挑戰，其實質就是人才的競爭。因此，醫院管理層必須要牢固樹立人才價值觀念，善于識才與用才。醫院人才建設是長期而艱巨的工作，要留住優秀人才，經濟支撐是基礎，專業學術氛圍是條件，管理有序的運作機制是保證。
二、人才培養是醫院學科建設的重要基礎
一所名醫院在社會上的取勝，莫過于學科的取勝，學科的取勝歸集于人才的取勝。因此，在市場經濟條件下醫療市場的多元化，必將促使醫院發展的專業化，醫院要有學科特色、專業品牌，才能在競爭激烈的醫療市場中占有一席之地。所以，醫院的學科建設是永恒的主題，醫院必須根據自己的特色，認定學科專業的方向，打破原有面面俱到的格局，要保證重點、照顧一般，突出優勢、創出品牌。在創品牌的同時，抓好人才培養這個基礎，一個好的學科帶頭人并非一朝一夕就能成就，也并非順其自然就會產生，而需要本人的努力，同事的支持，領導的呵護，給予創造撫育成長的肥沃土壤，長時間的磨練而鑄就。在學科梯隊接班人青黃不接的情況下，要學會兩條腿走路的方法，一是對現有好的苗子要善于培育，敢于任用。二是對優秀的人才要敢于引進。應該看到引進人才并非單是引進一個人，或許更重要的是引進了一種用人的機制，創造了一種競爭的氛圍。
三、體制和機制轉換是醫院發展的關鍵
隨著時代的發展，社會的進步，一種新的運行機制正在醞釀。在信息社會，尤其是多元化辦醫理念的引入，醫院管理將會產生一種新的格局，關鍵是體制和機制的轉換。
1、管理體制的轉換
現有醫院大多屬于國有資產，其管理屬于公有制，內部管理為事業性質，經濟運作又趨向市場化。由于國家長期以來的投入不足，以及醫療市場經營受到多種因素的制約和影響，使一些有優勢的醫院很難發揮其特有的作用。新時期多元化辦醫將成為醫院面對的首要問題，其中私立醫院與公立醫院之間管理體制的不同，營利性醫院與非營利性醫院之間的競爭，以及經濟杠桿對人才的驅動，會導致一些優秀人才流向高收入、高福利的醫院。因此，今后非營利性醫院必須在增加投入的基礎上保持穩定和發展。其一、國家必須增加財政投入；其二、醫院自身轉換機制，尋求能適應市場經濟規律的運行機制，增加產出效益。否則，將難以生存和發展。
2、用人機制的轉換
醫院在用人制度上一直受計劃經濟體制下的管理方式的影響，人事制度基本上沒有打破論資排輩的傳統，缺乏有效吸引和更新人才的機制。醫院雖然高層次人才密集，但人才結構的不合理，尤其是專業拔尖人才不足，年輕的學科帶頭人缺乏，復合型管理人才的緊缺，這都是制約醫院可持續發展的關鍵因素。傳統的人事管理和分配制度導致有用的人才留不住，需要的卻進不來，多余的又出不去；現有的管理制度又很難發揮出各層次人才的積極性和創造性。這種傳統的人事管理制度必須改變。在人事管理上，關鍵是轉變用人機制，建立有效的人才激勵機制，健全單位用人的競爭措施，區別不同類別和不同層次的人才，激勵高層次人才脫穎而出。把崗位設置與崗位任務緊密結合，把能進能出的用人制度與擇優錄用的聘任制度統一起來。改革現行的職稱評定制度，職稱評定應重實績、重能力，真正做到名副其實。聘任應結合崗位進行，崗位條件與相應職稱保持一致，然后根據崗位需要給予聘任相應的人才，逐步做到淡化職稱，強化崗位聘任，打破職稱評定的終身制，建立擇優聘任的良性用人機制。
四、制度建設是加強醫院管理的有效手段
醫院是一個“小社會”，辦好醫院是一項系統工程。醫院面對的不僅是全社會以及社會病人的需求和病人家屬的渴望，而且面對全院職工的工作、學習、生活以及生老病死等方方面面。因此，醫院必須實行嚴格的管理，才能維持醫院有條不紊地運行。醫院嚴格管理的手段要從制度抓起。醫院制度涉及面廣，但關鍵要抓住四大制度：一是醫院的行政管理制度，明確各級行政管理的職責，按照分級管理的原則，理順行政管理的程序，嚴格管理制度的實施、執行和落實。二是崗位管理制度，健全各類崗位職責，明確崗位責任和崗位風險。三是醫療管理制度，制定各系統各疾病的診療、護理常規、檢測標準等，加強督促執行。四是考核監督制度，健全醫院監控體系，預防和遏制醫院各薄弱環節，嚴格執行獎懲管理制度。
五、精神文明建設是醫院可持續發展的前提
精神文明是代表醫院文明的重要標志，抓好醫院的精神文明建設是醫院黨委的重要任務和義不容辭的責任。醫院黨委工作必須與行政管理同步實施。書記和院長是醫院管理的主要負責人，在處理黨政關系中必須思想統一，步調一致，密切配合，相得益彰。醫院是處在社會大環境中求得生存和發展的，醫院與人類生命密切相關，因此，醫院的精神文明建設顯得尤為重要。抓好醫院精神文明建設必須緊扣四個重要環節：一是人文環節，這是精神文明建設的基礎，要引導人們文明行醫、遵守公德、醫德和行風。二是管理環節，加強管理是抓好精神文明建設的重要措施，要有嚴格的管理制度，以及嚴密的監督措施，通過管理使醫院精神文明建設成為廣大職工的自覺行動。三是薄弱環節，抓精神文明建設工作是長期而艱巨的任務，要善于發現薄弱環節，以預防為主，把不文明的薄弱環節給予足夠的重視和解決。四是品牌環節，通過精神文明建設，樹立醫院的整體形象和服務品牌，是醫院可持續發展的動力之源。
醫院崗位聘任書范文5
關鍵詞：醫院 人力資源 薪酬體系
目前縣級醫院的人力資源管理，仍然處于傳統的階段，人事管理具體事務實際上由院長辦公室、醫務科、科教科、護理部、財務科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。參與管理的部門多，導致了人事決策的執行、協調、反饋的效率較低。人力資源管理的核心功能得不到發揮，不能為醫院總體發展提供動力。人力資源開發與管理還是計劃經濟時代的年度考核，不能為員工提供優質的人力服務，影響了醫療隊伍素質的提高，制約了人民群眾對優質醫療服務的需求。
一、影響人力資源績效的原因
1、人員配置的粗放型
縣級公辦醫院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一個崗位定終身。醫院是由各種素質不同的人組成的一個群體，人才的集體效用將難以發揮。醫院編制一般是由擁有的病床數量決定的。病床與衛生人員之比一般為1：1.5左右，特別是二級以上的醫院，人力資源浪費。增加的人力資源成本就要轉嫁到患者身上，使患者的就醫費用增加，醫院在市場上的競爭力就會下降。
2、績效考評、激勵機制不完善
在人力資源管理還處于傳統的業務管理階段，如人員的調配、工資調整、職稱晉升、人事檔案管理等等。沒有從開發人才能力的角度。制定出符合醫院未來發展需要的人力資源管理制度。缺乏科學合理的員工績效考評體系和完善的激勵機制。更沒有按照醫院發展的遠期目標，將員工包括管理層在內的發展作統一的規劃，以達到盡可能地利用醫務人員的創造力，提高醫院的管理水平。這種傳統的人事管理模式使醫院很難做到人事相宜，人才資源得不到合理優化的配置。
3、職稱晉級不合理
職稱評定受學歷、資歷、崗位等限制在一定程度上阻礙了優秀人才的脫穎而出，雖然強調考評結合。但很難看到被評者的實際工作能力、工作態度，不能客觀地反映工作實績，職稱評審輕能力，造成職稱貶值，同一職稱人員實際工作能力、專業技術水平相差較大。職稱沒有實行動態管理，且與工資、績效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的主觀能動性和積極性的發揮。
二、完善縣級醫院人力資源管理的措施
如何改變以上這些狀況，筆者認為應該從五方面入手。
1、規范人事制
推行人事制度改革的實踐證明，只有推行人事制、全員勞動合同制和聘用制，從根本上保證醫院人力資源管理科學，又能調動員工的積極性，提高工作效率與質量，保障醫院和員工的利益[2]。進一步貫徹落實改革實施方案的政策規定，深化改革成果，促進企業的良性運轉，主動承擔起人事管理工作任務，主動協調各單位間的工作關系。推進人事制的朝著正確的方向運作。強化人力資源管理知識培訓，在日常人事管理工作中統籌考慮，逐步形成規范的人事制。在工作中逐步完善與之相配套的制度，協調關聯單位之間的關系。都有待廣大人力管理工作者共同來探討。
2、建立人力資源管理系統
傳統的人事工作多為行政事物性的操作，且是一個部門單獨工作，已不能適應當前的工作。人力資源管理必須同醫院的戰略目標結合起來，將層面和職能不同的人力資源管理系統緊密的結合起來，從而形成一個有機的系統。在職能上不斷創新，還承擔組織變革、發展、設計、文化建設等職能，為醫院的發展提供有效的保證。
3、建立合理的薪酬體系
醫院在制定各項薪酬政策時，要從多方面綜合考慮相關的因素，使之對內具有公平性，對外具有挑戰性。薪酬管理可以調動員工的積極性，達到創效增收的目的，建立更加公平、公正和科學的薪酬體系，已經成為醫院領導和人力資源管理部門達成的共識。我院實行了聘任制度和競爭上崗制度，對行政后勤管理崗位實行職員、工勤崗位聘任；對專業技術人員實行專業技術崗位聘任。采用競聘的形式聘用中層干部，聘期內對干部進行民主評議，對測評滿意度較低的中層干部，由分管領導進行誡勉談話。對評先樹優、年度考核等也及時通報或公示，各個環節都置于職工的監督之下。實行科務公開是院務公開的深化，能夠充分調動職工積極性。我院要求科室事務全部公開。晉升、獎懲、培訓、進修等與職工個人切身利益相關的事項都要公開，深受職工歡迎。
4、借鑒優秀的管理經驗
新醫改方案已經出臺，我國的醫療衛生事業將進入新的發展階段，《醫改意見》和《實施方案》對醫療機構的人事制度改革也提出了要求，我們應該順勢而動，革新人事管理模式，加強人力資源開發與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫院的持續發展奠定堅實的基礎，提供強大的動力。
5、加大專業培訓的力度
根據醫院的發展目標，制定了員工培訓目標并進行定期考核。針對每個人的不同情況，采取到國內或國外進修學習等途徑，學習專業知識，并進行計算機操作、外語和學歷培訓。培養一批醫術高超、敬業愛崗的醫師隊伍，加大對各級醫師的培養力度。同時主治醫師應參加繼續教育學習，每年要達到一定的學時，對研究生的培訓時間和培訓費用等都給予一定的保證。新進醫生要進行崗前培訓學習，合格才能上崗。
三、結論
貫徹落實科學發展觀、堅持以人為本，是解決縣級醫院人力資源管理的根本；加強醫院管理人才培養力度，提高醫療人員素質，整合醫院的資源，探索人事分配，有利于推進醫院管理的科學化進程，提高內部管理水平。這些措施對打造醫院的核心競爭力產生了一定的推動作用。
參考文獻:
醫院崗位聘任書范文6
摘 要 醫院的管理必須抓住人這一要素，靠科學的用人機制、規范的制度機制，建立起一整套完整的運行機制，充分發揮人的主觀能動性，才能形成完備的用人機制。
關鍵詞 醫院 用人 機制
實行法人治理結構是深化醫院改革的一項重要內容。目前，各地醫院正在積極探索。
醫院改制后，隨著法人治理結構的建立，標志著醫院將作為法人實體進入市場，面臨著醫療市場的考驗。醫院的競爭說到底就是人才的競爭，人才競爭的根本是機制競爭，一個好的機制不僅可以留得住人才，而且可以充分調動和發揮人才的積極性，并創造出巨大的財富。盡快建立一套系統的、規范的、適合本院實際的、行之有效的用人機制，是醫院改革發展的迫切需要。
一、規范用工制度，實行崗位化管理
醫院改制后，將逐步規范勞動合同管理，全面實行員工化管理，與員工簽訂新的勞動合同；在此基礎上，建立和推行全員聘用制。一是規范用工形式，即將原正式職工、集體職工、內聘職工、企業員工多種用工形式統歸為“改制員工”一種形式。在此基礎上，對醫院改制后新招聘（用）的人員分為招聘員工、勞務工、臨時工三種形式。醫院改制后，帶資職工成為醫院的新員工，與醫院簽訂新的勞動合同；對改制員工以及醫院改制后新招聘（用）的人員，醫院將嚴格履行合同中規定的條款。合同期滿后，醫院根據考核情況和實際工作需要，擇優與員工續簽勞動合同；對合同期滿后不符合崗位要求和經崗位考核不合格的員工不再續簽勞動合同。二是打破職工原有的干部、工人身份界限，將原干部、工人身份管理實行檔案管理；按照公開、平等、競爭的原則，加快由身份管理向崗位管理的轉變。三是取消套用國家機關的行政級別，實行按部門進行層次管理，嚴格按期限進行定期聘任。四是對全院所有崗位引入競爭和淘汰機制，推行全員聘用制，即將身份合同（勞動合同）與崗位合同結合起來，實行崗位競聘。對專業技術崗位實行評聘公開；對專業技術崗位嚴格按設置、任職條件要求定期進行聘任，對業務骨干可低職高聘。逐步建立員工能進能出、職務能升能降、待遇能高能低的用人機制。
二、嚴把入口，建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度
對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。為留住和引進特殊有用人才，應給以優厚待遇和工作條件。不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘崗位的要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰選拔與崗位達到最佳匹配的人選。當然要做到公開、平等、競爭、擇優的選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作。同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作，完成規定的考試考核考查內容，確保招聘人才的質量和水平。
三、建立科學、公正、公開的績效考核制度
績效考核是指從醫院的經營目標出發，用一套系統、規范的程序和方法，對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價及評價后的人力資源管理有助于醫院經營目標和員工個人發展目標的實現。當前，醫院在實施績效考核中，重點是要針對醫療、護理和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核體系，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性，挖掘他們的潛力。
四、拓寬“出口”，使人員真正流動起來
積極建立和推行全員聘用制，對帶資職工和新招、聘用的員工按老人老辦法、新人新辦法，逐步引入淘汰機制，逐步提高淘汰率，并保持一定的比率。對新招聘的員工，應在招聘、培訓、考核、使用、待遇等方面予以明確，使其有一個明確的職業發展目標和危機感，引導其積極工作，奮力爭取，實現個人價值。在建章立制、嚴把“入口”關的同時，通過一系列的改革，積極運作，逐步調節帶資職工與改制后新招職工的比例等措施，使醫院的人員“出口”得到進一步疏通和拓寬。建立完善的院內崗位編制體系，因事設崗，因崗聘人。對不能勝任崗位工作的人員，以及其他閑散人員實行待崗培訓，或下崗自謀職業。
五、建立科學的人才評價制度
再優秀的人才，如果沒有一個好的用人制度做保證，也難以發揮其潛力與優勢。所以，醫院要想把各類人才引得進、留得住、用得上，必須根據各個崗位的特點，建立和完善簡便、易操作的考核評價體系，并把考核結果作為續聘、晉升、分配、獎懲和解聘的主要依據。按崗位標準選人，以業務能力用人，憑業績貢獻付酬。
六、建立公正、公平、合理的薪酬體系
“平均絕不是公平”，科學的薪酬分配制度，應根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可確定較高的內部分配標準。要綜合考核員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、醫院因素（績效、戰略目標、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。
因此，醫院改制后，可考慮建立管理、專業技術和技能操作三支隊伍崗位序列，并完善符合三支隊伍特點的薪酬分配方式，參照市場價位進一步調整分配關系。管理、專業技術和技能操作崗位每個序列應細分若干崗級和檔次。專業技術崗位和專業技術職稱不一一對應，實行評聘公開，可以低職高聘，也可以高職低聘。同時，醫院要根據實際情況制定專業技術崗位每個崗級的任職條件、考核標準和測評競聘辦法。對確有工作能力和成績突出的，應打破學歷的限制，做到不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，把品德、知識、能力和業績作為衡量的主要標準，形成在競爭中選人才、定上下的新機制，創造一個優秀人才脫穎而出的用人環境。
七、建立有效的激勵機制和制約機制
激勵可分為物質激勵與精神激勵。物質激勵主要是給予其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創造良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和對作出突出貢獻者給予不同形式的嘉獎。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性，激發創造力，而且可以增強醫院的凝聚力和競爭力，提高醫院在市場中的整體競爭能力，促進醫院的不斷發展和效益增長。制約機制就是要求醫院員工在醫療服務工作中的行為要符合職業道德規范和醫院規章制度，使其行為具有合法性和道德性。只有制約機制與激勵機制的相互配套與應合，才有可能獲得預想的管理效果。
