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項目進度管理范文1
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。
2．6計劃與協調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。
2．7風險區城管理
一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進度管理的措施
3．1加強各類信息的協調溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關系的協調
在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度
要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術
在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。
4結語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司
項目進度管理范文2
關鍵詞：工程項目進度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
在現代工程項目管理中，施工進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而是將工期與工程實物、成本、資源配置、社會效應等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理就是對工程建設項目，建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制是項目管理的靈魂。
一、影響工程進度的因素
影響工程進度的因素是多方面的，有人為、材料、機具、技術、環境、資金、天氣因素等等?！叭硕▌偬臁痹谶@里引用這句話盡管有些不當，而人的因素是工程項目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：
1、對項目認識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計了項目的技術難度，低估了參戰單位工作之間可能出現的問題；低估了地質因素的影響；對項目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應安排不當等。
2、參加項目建設的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、當地民風民俗產生的不利因素。
二、促進工程項目進度管理的具體措施
1、吃透合同條款，以合同為依據進行管理
合同是投資業主與施工單位約定的基本依據，按合同工期施工，既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據合同，進一步完善管理制度，使規范、科學的管理制度更貼近合同。這就要求工程項目管理人員，不僅應具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感，更要吃透合同，制訂切實可行的網絡計劃。針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場進行管理。
2、確定明確的指導思想。在市場經濟條件下的工程建設，其工程進度的快慢，直接影響到經濟效益的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要的責任，也是項目管理人員應盡的職責和基本要求。作為項目管理人員必須有明確的指導思想，增強向進度要效益的意識，正確處理進度、安全、質量三者之間的關系。
3、加強項目信息的收集整理
現代社會是信息高度發達的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎。項目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、氣候環境以及交通運輸條件，能源供應情況等；三是對同類或相似項目實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出影響工期進度的原因，為編制項目進度計劃作好充分準備。
4、編制并落實切實可行的施工計劃
施工單位必須設立明確的進度管理架構，了解圖紙，編制詳細的網絡計劃、施工組織設計、方案等技術文件，對施工進度動向提前做出預測，并做出相應安排；建立本工程進度管理體系成員的縱、橫向聯系體系。項目經理、總工程師、技術員、質檢員、安全員、勞資員、統計員之間，應及時進行溝通、反饋、預警、建議等工作交流；匯總情況后作適當的調整?？茖W合理的進度計劃，是實現工程進度目標的前提，要盤點工程規模、工程量、工程復雜程度,了解業主對工期和項目投產時間的要求，進行科學分析，制定出項目最佳的施工工期。具體的講，進度管理的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一制定項目總進度目標和總計劃；第二要對進度進行控制，必須覆蓋項目進展的全過程，經常對計劃進度與實際進度進行比較；總結計劃實施中的問題；第三及時同業主溝通，協調安裝、土建等施工單位之間的進度銜接。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃，提高進度控制的質量是控制進度的關鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區項目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經過精心策劃，切合實際排定了總網絡計劃如下。
銀塘安置房項目部在實施總網絡計劃的過程中，有針對性地排了月計劃和周計劃。并采取三項具體措施確保計劃的實現：一是管理人員分片負責制，項目部把安置房A區項目劃分成南區、北區及小高層三個區域，除項目經理、總工全面負責行政及技術外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發現問題隨時解決問題，當天的任務當天完，完不成的加夜班，每周末項目部按進度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項目部召開管理例會，從進度、安全、質量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進了項目進展，到2011年12月底，該項目已實現年底交出1200套住房的目標，網絡節點兌現率為100%。
5、及時辦理交工（竣工）驗收
工程竣工驗收是建設工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗收，縮短建設工期，平時要做好三方面的工作：一是加強工序間的驗收；二是加強中間交接的驗收；三是同業主、設計、監理溝通協調早作竣工驗收。驗收要嚴格執行國家頒發的規范標準，逐項驗收評定。工程質量驗收具體可采取查看、實測的方法：重點查看各項資料和原始記錄資料是否符合設計規范的要求；對基礎工程、主體工程結構有影響的部位和技術上有特殊要求的進行實測，有問題及時進行整改，爭取早日辦理工程決算。加強項目施工進度的控制管理，是項目增效的有效途徑，有利于提高項目的經濟效益，有利于盡快發揮投資效益。
參考文獻
【1】《建筑施工手冊》第四版縮印本中國建筑工業出版社2003
項目進度管理范文3
關鍵詞：工程進度管理與控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
工程項目進度管理是對項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。進度控制是指對項目各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和銜接關系編制計劃，對實際進度與計劃進度出現偏差時進行糾正，并控制整個計劃的實施。進度控制在工程項目建設中與質量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經濟角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預定工期內完成是工程進度控制的主要任務。
（一）影響工程進度的因素
影響工程項目進度的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術因素、工程水文地址因素、氣象因素、環境因素社會環境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現：
1.不滿足業主使用要求的設計變更；
2.業主提供的施工場地不滿足施工需要；
3.勘察資料不準確；
4.設計、施工中采用的技術及工藝不合理；
5.不能及時提供設計圖紙或圖紙不配套；
6.施工場地無水、電供應；
7.材料供應不及時和相關專業不協調；
8.各專業、工序交接有矛盾、不協調；
9.社會環境干擾；
10.出現質量事故時的停工調查；
11.業主資金有問題；
12.突發事件的影響等；
按照責任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：
第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔，包括承包商在監理工程師同意下所采取加快工程進度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業主支付誤期損失賠償金。
第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經監理工程師批準的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標書規定的時間加上監理工程師批準的工程延期的時間。
（二）工程項目進度管理及控制的主要內容
主要包括設計階段的進度控制和施工階段的計劃控制。
1. 設計階段的計劃控制。
設計進度控制的總目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。工程設計進度直接影響到現場施工，沒有一個滿足要求的設計計劃那么現場施工進度控制就無從說起，但設計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進行鰲述。
2. 施工階段的計劃控制。
施工階段是工程實體的形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目進度控制的重點。
1）確定施工階段進度控制的原則
（1）為更好地滿足進度目標的要求，大型工程項目可根據盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設，從進度上縮短工期，盡快地發揮投資效益。這時應保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產能力。因此，要處理好前期動用與后期建設的關系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關系、地下工程與地上工程之間的關系、場外工程與場內工程之間的關系等
（2）合理安排土建與設備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設備基礎、設備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設備工程對土建的要求和土建為設備提供施工條件。
（3）結合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經驗來確定進度目標。防止只按主觀愿望制定進度目標的盲目性，保持速度適當，既不拖延、也不過分搶工。
（4）做好資金供應，施工力量配備、材料物資到貨與進度需要的平衡，盡力保證進度目標的要求而不使其落空。
（5）考慮外部協作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關項目的進展目標協調。
（6）現場所在地區地形、地質、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而細致地分析與工程進展有關的主、客觀有利與不利因素、使進度目標定得恰當合理、有助于提高計劃的預見性和進度控制的主動性。
2）施工階段進度控制目標的分解
根據工程項目進度總目標，可以從以下角度進行層層分解：
（1）按項目組成分解
將進度總目標細化，作進一步分解的基礎。單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃和工程建設年度計劃中都有體現。它也是確定設計進度、進行施工招標的依據，并列入設計、施工承包合同條款。
（2）按承包單位分解
對每個單項工程進度目標按承包單位分解為總包和各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便多時分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。
（3）按任務性質分解
勞動力、材料、構配件、機具和設備供應的品種、規模、數量和日期都要按照施工進度需要落實，其他外部協作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現場的銜接、現場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進度，都要緊密配合施工進度目標，按保證工程需要的原則確定各項工作的進度分目標。
（4）按施工階段分解
土建工程可根據工程特點分為基礎、結構、內外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區段。專業工程的管線配置、設備安裝、調試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進度的控制目標。
（5）按計劃期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的進度目標，必要時可進一步細分為周的進度目標，用計劃期內應完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以更有利于明確對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進度目標就越細，進度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協調施工、長期目標與短期目標自上而下逐級控制、短期目標自下而上逐級保證逐步趨近進度總目標的局面，最終達到工程項目按期竣工交付使用的目的。
3)施工階段進度控制的內容
施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中、事后進度控制。
事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制。其具體內容有：
（1）編制施工階段進度控制工作細則?？刂乒ぷ骷殑t是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進度控制的一個指導性文件，其主要內容應包括：
施工階段進度目標分解圖；
施工階段進度控制的主要工作內容和深度；
人員的具體分工；
與進度控制有關的各項工作的時間安排，總的工作流程；
進度控制所采取的具體措施（包括進度檢查日期、搜集數據方式、進度報表形式、統計分析方法等）；
進度控制的方法；
進度目標實現的風險分析；
尚待解決的有關問題。
（2）編制或審核施工總進度計劃。
（3）審核單位工程施工計劃。
（4）編制年度、季度、月度工程進度計劃。
事中進度控制是指項目施工過程中進行的進度控制，這是施工進度計劃能否付諸實現的關鍵過程。進度控制人員一旦發現實際進度與目標偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進度計劃將形同虛設。事中控制的具體內容包括：
建立現場辦公室，加強協調；
協助施工單位實施進度計劃，隨時注意施工進度計劃的關鍵控制點，了解進度實施動態。
及時檢查和審核施工單位提交的進度統計分析資料和報表；
做好工程施工進度記錄；
對搜集的進度數據進行整理和統計，并將計劃與實際進行對比，從中發現是否有偏差；
核實已完工程量，簽發應付工程進度款。
事后進度控制是指完成整個施工任務后進行的進度控制工作，具體內容有：
及時組織驗收工作；
處理工程索賠；
整理工程進度資料；施工過程中的工程進度資料一方面為業主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認真整理、妥善保存；
項目進度管理范文4
關鍵詞：軟件公司；項目進度管理；CMMI；軟件開發項目
中圖分類號：F49 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）17-0173-03
1 引言
二十一世紀是信息技術高速發展的世紀，隨著軟件技術的發展和應用，軟件項目的復雜程度越來越高，不可控的風險因素也越來越多，進而對軟件項目進度管理提出了更高的要求。很多軟件企業長期面臨著“產品質量低下、進度延誤、費用超支”的共性問題，這種通病，在IT界被稱為“軟件危機”。自從軟件危機出現，學術理論界和產業界對軟件工程的研究都投入了非常龐大的人、財、物，美國卡內基梅隆大學的軟件工程研究所在多年的研究和探索中，提出了能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，簡稱CMMI）。
本文主要以GT公司作為國內中小型軟件企業的代表，根據該公司軟件項目開發進度管理的特點，結合軟件生命周期的一般特征，基于CMMI模型對軟件項目進度管理展開研究。為該公司形成合適的項目進度管理方法規范，節約項目成本、提高項目成功率。
2 國內外研究現狀
20世紀80年代中期，國際軟件產業界對軟件過程的研究已十分重視，研究發現軟件過程是否完善是影響軟件進度風險的決定因素，而采用軟件工程方法和項目管理方法可以有效的克服軟件危機。
2.1 能力成熟度模型的相關研究
1987年，在美國國防部的支持下，卡內基梅隆大學的軟件工程研究所（Software Engineering Institute，簡稱SEI）率先推出了軟件過程能力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，簡稱SW-CMM），此模型主要用于軟件開發過程的改進和軟件管理能力的提高。針對CMM應用存在的一些不足之處，美國不斷改進和完善此模型，提出了CMMI模型，CMMI來源于三個模型，即軟件能力成熟模型、系統工程能力模型（Systems Engineering Capability Model，簡稱SECM）、集成產品開發能力成熟度模型（Integrated Product Development CMM，簡稱IPD-CMM）。該模型提供了一套較為完善的軟件研發項目管理的方法體系，可以很好地解決項目進度管理問題。
CMM/CMMI在中國的發展是從1989年起，北航軟件工程研究所的周伯生教授帶領教研室人員對CMM進行了初次研究。2000年，國家了關于促進IT產業發展的18號文件，使得在中國CMM由以研究為主轉為向企業推廣應用。從2002開始，在國家相關政策的引導和業界領先企業成功實施CMM的示范作用下，中國CMM評估得到了一個質的飛躍。
2.2 項目進度管理的相關研究
20世紀60年代，我國著名教授華羅庚先生引進和推廣了網絡計劃技術，并結合我國“統籌兼顧，全面安排”的指導思想，將這一技術稱為統籌法，開創了我國現代項目管理的新進程。隨著管理領域的專家對項目及項目進度管理方法學的進一步深入研究，項目進度管理的工具、技術和方法的改進以及管理理念取得了長足的發展。在國外，美國的James Persse博士有著作《Project Management Success with CMMI Seven CMMI process Areas》詳細論述了這個方面，James Persse博士是軟件工程研究所SEI授權的CMMI專家和評估師，他在該文中介紹了在CMMI框架下，如何將項目管理和過程管理無縫結合，借助軟件過程促進項目管理的成功，在國內，介紹基于過程模型的項目管理方法以幫助沒有能力通過CMMI評估認證（或缺乏項目管理經驗）的中小軟件企業取得項目進度管理成功的論述文章缺乏，本文試圖從這個角度加以研究。
3 以GT公司為例軟件項目進度管理現狀分析
3.1 GT公司軟件項目開發現狀
GT公司屬中小型軟件開發企業，從1998年成立至今，經過不斷發展，已從最初的10多人的“軟件作坊”發展到現今上百人的軟件企業，公司已于2000年通過了ISO9001國際質量管理體系的認證，在公司內部，雖然已經形成了一套自有的軟件項目開發管理體系，但總體上還停留在開發流程不規范的階段，很多時候，開發人員都是靠自身的經驗和水平來保證軟件質量和監控項目。軟件開發的標準化和工程化程度低，難以提高軟件質量，工期和成本很難有效的控制，導致用戶的需求經常無法得到有效的執行和保證。隨著公司業務的不斷發展，GT公司承接的軟件項目越來越多，但是越來越多的軟件開發項目出現了產品質量低下、進度延誤、費用超支和客戶投訴增多等“軟件危機”的典型表現狀況。這就強烈的表明了GT公司需要提高項目管理的水平。
3.2 GT公司軟件開發流程
項目進度管理范文5
本文中提出的“因素分析應對法”，即對影響項目工期目標的人員、施工機具、材料設備、施工方法、施工環境及資金等因素采取對應的措施，不遺漏地進行項目的進度因素管理，從而實現項目的進度目標。
1.1人力資源的管理
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內部的人力資源。項目外部的人力資源包括業主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內部的資源包括項目管理人員及項目勞務分包。對業主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業主直接采購的材料及設備的生產、運輸、分批到場時間；業主工藝設備的分批到場時間，對項目的施工條件及環境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區域、移交條件等；現場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區域，便于項目部制定切合實際的分區施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現場物流的規劃，確保材料及設備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經理，副組長為施工經理，組員由各專業工程師及進度工程師組成。其中項目經理對項目進度負總責任，起領導和協調作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經理負責進度計劃的組織編制和落實的監控。各專業工程師負責本專業的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內部勞務分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務分包簽訂項目勞務合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節點，并列出節點滯后對應的責任及權利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務分包來參與，所發生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務分包在工程開始前就明確項目的進度節點及對應的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執行中的進度管理。類似項目的施工經驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務分包隊人的數量和素質是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據積累的經驗數據確定勞務分包的高峰期施工人數、動態的施工人數及技工數量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應急處理，確保重要關鍵的節點實現。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數量進行評估。由于此類項目的作業許多是平行作業甚至是24小時作業，施工機具的需求數量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業的連續性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設備的管理
材料及設備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經驗表明：材料及設備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發出中標通知書，要求生產廠家盡快下訂單進行生產，搶得先行權。在訂單下達后，要安排專人駐場監造及催交，確保生產及發貨進度。
（2）對于使用量大，日生產能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應的連續性。
（3）對于距離比較遠的生產廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優選上，要由項目經理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優選要讓材料供應商及施工承包商共同參與，最終經濟技術比較之后由項目經理確定出最終的方案。施工方案的優選要考慮諸多因素：如材料因素、環境因素、機具因素、資金因素等，需要統籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環境的管理
項目的施工環境管理包括自然環境的管理、交接（交叉）環境的管理、社會環境的管理三方的內容。自然環境往往對進度產生很直接的影響，因此對自然環境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監控天氣預報，提前做好不同天氣狀況的應對方案。交接（交叉）環境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結合以往的項目經驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結類似工程經驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產生影響的環境進行限定，進場后即提交業主進行確認，責任相關方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區移交速度慢的狀況，一要向業主發文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據；二是要積極創造條件，盡快開始作業。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產生影響，要在最快的時間內對業主發文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產生進度隱患的依據。另一方面，對影響區域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環境，在本文中主要指節假日及農忙季節的進度管理。對進度影響的節假日主要是十一、春節兩個節假日，其中尤以春節期間影響最大。對于節假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節期間，結合以往的項目經驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節后的換休。
（2）春節加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創造節日氣氛。
（5）從勞務分包合同中約定春節期間至少保證的工人數量及加班費用，制定違約條款，用罰金數量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務分包工資發放監督檢查機制，監督勞務分包將工資發到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統籌安排，建立以裝修工程為主的關鍵路徑。確定項目關鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據是合同的范圍、合同的里程碑節點要求及此類項目的經驗積累，包括經驗工效及經驗工序的積累。其中：“優化”方案是指以前沒有實施經驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經驗關鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關鍵路徑的工作設置成醒目的顏色以區分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關鍵路徑的工作及開始結束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統籌考慮安全、質量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質量或成本，一旦產生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設方式與進度關系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設在格構梁的表面，通過實施發現了很多的問題。后經過研究，認為采用方案二無論在進度及質量、安全方面都能夠達到和諧統一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質量與進度的集成
質量與進度的集成也是必須要統籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優化、材料優化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務分包合同，勢必造成勞務人員數量及技能不足而影響工程進度。
4結束語
項目進度管理范文6
關鍵詞：項目進度管理；關鍵路線法；計劃評審技術；關鍵鏈管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2011)04-0136-02
項目進度管理是指在項目的實施過程中，為了確保項目能夠在規定的時間內按時實現項目目標，對項目活動的進度和日程安排、項目活動需要的各種資源和項目活動需要的成本預算所進行的管理過程。對于一個項目而言，項目進度管理是整個項目管理中最為重要的組成部分，一般來說，項目進度管理是項目經理和項目管理人員最為關心的議題。
進行項目進度管理的一個有效方法就是進行項目進度計劃管理。進度計劃是項目組織為實現一定的項目目標而科學預測并確定未來行動方案。通過完整且合理的項目進度計劃，可以使得整個項目始終處于可控狀態。沒有有效的項目進度計劃，任何項目的風險和失敗概率都將會大增。項目進度計劃指引著項目經理和項目管理人員朝著正確的項目目標方向前進。
項目進度計劃的編制就是在工作分解結構的基礎上，根據活動定義、活動排序及活動持續時間估算和所需資源，對項目所有活動進行一系列的進度計劃編制工作，其主要工作是要確定項目各活動的開始時間、結束時間、具體的實施方案和措施。傳統常用的項目進度計劃編制方法有關鍵路線法(CPM)和計劃評審技術(PERT)?，F在，針對CPM和PERT某些缺限，正在推廣和應用更符合實際的現代項目進度計劃編制方法――關鍵鏈項目管理(CCPM)。
一、傳統的CPM和PERT比較
(一)CPM和PERT的基本思想
關鍵路線法(CPM)，也稱關鍵路徑分析法，是一種借助于項目網絡圖和各活動持續時間估算值，通過順推法計算各項活動的最早開始、結束時間，通過逆推法計算各項活動最遲開始、結束時間，這樣可以決定哪些活動的進度安排靈活性(總時差)最小，在此基礎上確定關鍵路線，并對關鍵路線進行調整和優化，從而使項目完成時間最短，使項目進度計劃最優。
計劃評審技術(PERT)是當項目的某些或者全部活動持續時間估算事先不能完全肯定或存在很大不確定性時，采用概率統計方法先求得項目活動期望平均時間，并以此時間作為網絡圖中相關活動的持續時間，化不確定性進度計劃為確定性進度計劃，再進行進度計劃時間參數估算和分析。
(二)CPM和PERT方法特點對比
傳統常用項目進度計劃編制的CPMT和PERT方法，各有其優點和缺點，項目經理和項目管理人員應根據項目的具體情況選用。CPM和PERT的主要不同點在于：CPM利用的是活動持續時間的最可能的估算值，而PERT利用的是活動持續時間的三種時間(樂觀時間、最可能時間和悲觀時間)加權值；CPM基于單一的時間估算，從本質上說是決定論的，而PERT從本質上說是或然論的，每個活動時間基于beta分布，預期時間期限基于正態分布；CPM常用于基于精確的時間預算，并有較強資源依賴性的建筑項目，而PERT則常用于估算時間的風險具有高度可變性的研發項目。
CPM和PERT的主要相同點在于：在給定了項目活動的期望平均時間估算，PERT的網絡計算與CPM的網絡計算就相同了，順推法可得到項目活動最早結束時間，而逆推法可得到項目活動最晚開始時間；CPM與PERT都允許使用虛擬活動來表示邏輯；安全活動時間均隱藏于各活動時間之中；均在無資源約束假設下采取盡早開工的關鍵路線管理原則。
二、關鍵鏈管理(CCPM)與傳統關鍵路線管理(PERT/CPM)比較
(一)關鍵鏈管理(CCPM)
關鍵鏈的基本思想：1997年，以色列物理學家Goldratt博士在約束理論(TOC)基礎上提出了關鍵鏈法(CCM)，主要用于解決項目進度計劃的問題，是項目管理技術的新發展。關鍵鏈法的基本思想是根據概率理論和組織行為學理論，在資源約束條件下，基于“項目必須遵守整體優化而非局部優化”的思想，以50％的概率估計每一道工序的時間，將單個工序的不確定因素統一放在項目緩沖區考慮。將關鍵鏈作為項目進度管理的重點，通過項目緩沖區，匯入緩沖區和資源緩沖區的管理來減少延誤。
關鍵鏈法就是在項目的執行過程中，把每道工序節省下來的安全時間綜合利用起來，通過設置項目緩沖(PB)、匯入緩沖(FB)和資源緩沖(RB)來降低風險，保障項目的順利進行。
關鍵鏈的界定：在項目體系中，不考慮不確定因素的影響，總存在一些對項目的工期最終制約的工序，這些工序既考慮了工序問的緊前緊后關系，也考慮了資源約束，這些工序集合所形成的一個步驟鏈即為關鍵鏈。關鍵鏈是制約整個項目工期的一個關鍵的工作序列。
(二)關鍵鏈管理與傳統的關鍵路線管理特點對比
關鍵鏈與關鍵路線的區別：關鍵路線的確定僅考慮了時間參數，而在關鍵鏈的確定中則同時考慮了資源的約束情況，是直接優化。通過計算網絡圖中的各個時間參數，關鍵路線就可以確定下來，而關鍵鏈的確定過程則是一個持續不斷尋找更優的過程，尤其是當項目需要多種有限資源時，關鍵鏈的確定就會變得很困難。不同的資源調配方式往往會出現不同的關鍵鏈。關鍵路線上的工序有嚴格的緊前緊后關系，而關鍵鏈上的工序不一定要有這個關系，這是因為關鍵鏈還需要考慮資源約束條件。
關鍵鏈管理(CCPM)是把關鍵鏈法思想用于項目進度管理的一種新方法，相對于傳統的關鍵路線管理(PERT/CPM)方法，其具有相當的優勢。
關鍵鏈管理(CCPM)的優勢：安全時間沒有隱藏于工序中而被慢慢浪費掉，而是轉化為緩沖被用于整個項目管理過程中；有限的關鍵資源沒有被非關鍵工序所占有，不以先后順序而以重要性分配資源；通過關鍵鏈找出爭奪的資源，關鍵工序優先使用，并重點監控確保沒有問題發生；計劃有持續性，不必為不斷改變的計劃煩擾，最小化不確定性帶來的影響。
三、結 語
目前在全球范圍內，項目管理不僅普遍應用于建筑、航天、國防等傳統領域，而且在電子、通信、計算機、軟件開發、制造業、金融業、保險業，甚至政府機關和非贏利性組織以及國際組織中也得到廣泛的應用，成為業務運作的重要模式。項目進度管理作為整個項目管理中最為重要的組成部分，也是項目經理和項目管理人員最為關心的議題。進行項目進度管理的一個有效方法就是進行項目進度計劃管理。傳統的關鍵路線法(CPM)和計劃評審技術法(PERT)應用了40多年，其存在的缺陷不斷被項目管理專家學者和實踐者所認識。隨著科學技術的不斷發展，項目管理專家學者和實踐者正在推廣和應用具有更大優勢的關鍵鏈項目管理(CCPM)方法。這將對項目管理，尤其是項目進度管理提供更加科學、合理的理論依據，對現代項目的成功實施具有重大現實意義。
參考文獻：
[1]宋偉，項目管理學[M]，北京：人民郵電社，2008
[2]李躍宇，徐玖平，項目時間管理[M]，北京：經濟管理出版社，2008
