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成本控制管理范文1
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0210-01
近年來，隨著市場經濟改革進程的不斷推進與國家調控能力的不斷提升，煤炭市場得以規范，與此同時，煤炭企業獲得快速發展，而成本控制工作逐漸引起企業的重視。因煤炭企業產品具有一定特殊性，各大企業間產品質量無明顯差異，難以依賴質量的差異取得競爭優勢，因此，怎樣在保證質量的同時，以低成本、高收益戰略贏得產品競爭，成為煤炭企業內部成本控制與管理工作的重點。
一、煤炭企業成本管理現狀
（一）成本控制觀念薄弱
雖然部分煤炭企業管理層與決策層對企業成本控制與管理的重要性有所了解，但并未將該理念付諸實踐，且基層崗位對其重要性未引起足夠的重視。在企業的實際工作中，出現重視生產成本，忽略銷售成本的現象，成本控制觀念薄弱，難以使企業生產與經營獲得真正的統一。另外，企業在運轉過程中，將大量資金投入不必要領域，成本浪費現象嚴重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企業成本預算的確定主要以歷史成本為依據，同時參照企業生產設備及地質條件等，通過一定系數確定。成本分解未對區域內各項目的成本差異進行充分考慮，成本控制主要依靠獎懲制度與行政約束，未對成本動因與現場現場等進行全面審視，造成人為預算產生嚴重偏差。
（三）成本控制范圍狹窄
煤炭企業的成本控制主要圍繞成本構成要素，然而對于外部因素對企業內部成本的影響缺乏考慮。從廣度上講，煤炭企業成本控制環節存在脫節現象，對于事前預測決策及事中的協調控制較少，而對于事后成本核算較多；從深度上講，煤炭企業往往對生產成本控制過于重視，而嚴重忽略安全、技術及質量等因素與成本的最佳配合。
二、加強煤炭企業成本控制與管理的意義
（一）有利于提高企業生產經營管理水平
企業成本控制水平可使企業管理理念、經營水平及經營成果等得以綜合體現，同時促進企業內部技術改造，提高生產自動化水平。通過對企業成本的控制與管理，可對經營管理弊病及生產過程的浪費現象及時發現，并及時采取有效策略，以減少資源浪費，降低企業成本，提高企業的生產經營管理水平。
（二）有利于謀求企業利潤最大化
煤炭企業在質量標準、經營規模以及技術水平等因素均一定的情況下，加強成本控制與管理，可有效減少企業資源消耗，進一步提高勞動生產率，降低生產升本，從而促進企業利潤的增加。利用成本價格、質量及銷量等多種因素的相互關系，在成本升高與降低為企業創造利潤增長額度間科學權衡、取舍，加強企業成本控制與管理，從而實現企業利潤的最大化。
（三）有利于提高企業核心競爭力
近幾年，隨著市場經濟的快速發展，煤炭市場逐漸從賣方市場轉為買方市場，產品售價逐漸由市場決定售價代替傳統的成本決定售價。在競爭如此激烈的煤炭市場中，要想進一步提高企業的市場占有率，就必須強化企業內部成本控制與管理，降低企業成本，以低成本優勢搶占市場份額，從而提高企業核心競爭力。
三、煤炭企業成本控制與管理對策
（一）強化成本控制管理意識，建立成本管理體系
企業內部各級干部及技術人員應進一步樹立成本意識，對安全、技術及質量等因素與成本間的關系正確處理，將技術性與經濟性進行有機結合。另外，由于企業成本管理與各部門活動關系密切，成本管理貫穿企業生產經營全過程，因此，應建立健全成本管理體系，完善企業內部管理制度，將成本分析與預算管理均納入企業各部門職責范圍內，對企業主要產品實施目標成本控制與管理。
（二）完善企業考核制度，實施成本管理獎懲措施
在企業成本控制與管理過程中，應進一步完善企業考核制度，明確企業各部門、各班組及個人的責任，健全原始憑證及原始記錄。例如企業內部安全管理部門，若為難以達成成本指標，則應按照獎懲標準進行嚴格處罰，不可視其完成情況給予處理。
（三）創新成本管理，降低運營成本
一方面，實行定額管理。在企業的生產經營過程中，對于人力、物力及財力的利用與消耗等方面均應遵循一定的標準，即實施定額管理，使其成為成本核算、控制與分析的基礎，通過實施定額管理，節約資源，降低成本消耗，最終實現高收益。
另一方面，強化材料成本管理。因煤炭企業的材料消耗量較大，因此要想控制企業成本，強化材料成本管理尤為重要。加強材料計劃管理，在滿足生產需要的基礎上，促進資金利用的合理性；完善采購制度，保證材料質優價廉；全面分析計劃與實際消耗材料的差距，完善材料領用事后分析制度。
（四）提高企業信息化管理水平
對于煤炭企業而言，財務管理信息系統的高效、便捷是企業實現財務管理現代化的主要推動力，而財務管理水平由企業信息化水平決定。因此，要想實現企業財務管理現代化，就應進一步提高企業的信息化管理水平，為企業管理人員提供真實、準確的財務信息，及時發現管理問題，并給予有效處理，從而提高企業經濟效益。
成本控制管理范文2
一、BPR的基本思想與現代企業生產要素重構
（一）BPR的基本思想
BPR即Businessprocessreengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？
（二）現代企業的生產要素重構
傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息時代，在企業生產要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構
由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）
企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是社會經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的發展變化，影響、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。
（四）現代企業系統的流程重構
現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。
1.企業的產品流程
在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的研究、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。
2.企業的價值流程
企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。
3.企業的人事流程
生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。
4.企業的信息流程
企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家法律、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、經濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發展。
二、現代企業制度下，企業成本控制系統重構
（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征
1.企業系統是人機系統
企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。
2.企業是動態的開放系統
外部環境的變化，經常影響企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋網絡，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。
3.企業是多層次、多目標的系統
如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如科技開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。
（二）現代企業制度下成本控制的特征
現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。
在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業成本控制系統功能重構
建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度分析，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：
1.決策預控功能
系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的內容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。
2.成本預測功能
企業全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。
傳統的責任成本控制理論與產品經濟條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。
當企業的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。
企業實施現代企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。
3.責任預算功能
責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）
第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。
第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能
在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。
「參考文獻
1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.
2、陳榮秋。生產計劃與控制：概念、方法與系統。武漢：華中理工大學出版社，1995.
成本控制管理范文3
關鍵詞：施工單位；施工企業；成本核算；
Abstract: The construction unit has been closely following its cost control and management, in order to be able to improve the core competitiveness of enterprises, it related to the survival and development and the business units, this paper put out the point of view to project cost control.Key words: construction units; construction enterprises; costing
中圖分類號 : TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
引言
一、事前控制――目標成本的管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差；采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內；確保規定的目標成本。
建立責任成本中心、加強業績考核。責任成本中心，是指具有一定的管理權限，責、權、利相統一的，對所發生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經濟責任的企業內部單位。由施工企業經理、總會計師、總工程師、總經濟師，以及各個職能部門負責人組成，對企業生產經營的經濟效果負完全責任。按照不同的成本要將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。通過成本指標，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
確定目標成本、進行成本預測。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。施工組織設計的編制，在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節約措施之后，制定現場的目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內，并留有余地。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預算，可根據企業自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失，項目預算員要協助項目經理審核和控制分包單位的預算，避免 “低進高出”，保證項目獲得預期效益。
二、事中控制――成本計劃執行過程中的管理
成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日?？刂啤Ｆ渲饕獌热莅ㄉa資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容
1、加強業內管理
工程項目開工時，認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時對于結構復雜，施工難度高的項目，要認真仔細看透圖紙。從方便施工、有利于加快工程進度、確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。及時調整和優化施工組織設計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設計進行細化優化，選擇適合的施工機具，滿足施工的同時又具經濟性；合理調度周轉材料，精心布置場布圖；合理分配工作面，既能加快工程進度，又能確保工程質量。編制出技術上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴格按照合同條款抓質量、安全、進度，施工現場技術管理人員責任到人。按合同約定按時編制進度計劃和進度款報表。對于工程變更，應及時出具工程變更聯系單并請監理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導致工程停工應及時進行工期簽證。由于開發商原因造成工期延誤及損失，應及時辦理書面簽證手續。加強內業管理是成本計劃執行過程中管理的重要環節之一。
2、生產資料耗費的控制
在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，建立完善的采購和收發料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大、價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優選定。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。同時，要加強現場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。并嚴格收發料制度，進場要認真點驗、保質保量，發料要嚴格按照計劃發放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。對周轉材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應包死基數、實行限額領料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環節。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如：塔吊、吊車、發電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。
3、分包成本及人工成本的控制
分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標方式，對分包項目結算，嚴格按分包合同執行；各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于包清工，工程項目應選擇實力強、技術精、工人素質高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。同時，為提高全員勞動生產率，開展技術比武，加強勞動紀律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經濟效益緊密結合起來，充分調動職工的積極性，發揮人的智能與潛力，節約勞動消耗。還可學習國內外工程項目管理的先進經驗，積極開展技術革新和技術改造，采用先進的生產技術和先進的生產工藝，提高勞動者的技術裝備程度、操作熟練程度和科學文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術業務素質。
4、在項目施工過程中的其他方面的控制與管理
在項目施工過程中，強化經濟觀念，樹立全員經濟意識，狠抓思想作風，注重廉政建設是十分必要的。節約現場管理費用，精簡管理機構，提高工作質量和效率。強化索賠意識，抓好索賠工作，找準索賠的切入點，抓住在規定時間限度內提高索賠的詳細額外費用計算清單和資料，據理力爭，提高索賠效果。因此，索賠也是相對降低成本的措施之一。
三、事后控制――及時竣工結算、加強成本核算
1、技術資料的準備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
2、加強應收帳款的管理
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發商聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
3、成本核算、分析與考核
強化成本核算管理，堅持預算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質量。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優罰劣的原則，以提高成本的節約意識。綜上所述，加強施工企業項目管理中的成本控制既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力， 才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。
四、結束語
在施工單位中，加強對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。首先，工程成本的降低表明單位在建筑安裝施工過程中的活勞動和物化勞動的節約?；顒趧拥墓澕s說明單位勞動生產率的提高，物化勞動的節約，說明施工單位機械設備利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可見，工程成本是反映施工單位經營效果的綜合指標。
參考文獻：
成本控制管理范文4
關鍵詞：工程局 成本控制 管理 措施
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-288-02
為了提高工程局的核心競爭力，保證企業持續、健康和穩定發展，每年需要不斷對工程局管理機制和體制進行創新。只有創新，才能為企業的經營發展提供源源不斷的動力源。作為建筑施工企業，企業利潤來源于項目，項目管理是企業管理的重中之重，只有項目管理到位，才能保證企業不斷發展壯大。所以我們要以項目管理為中心，圍繞項目做文章，為了實現企業核心目標（利潤），這就要求現階段我局以目標管理為核心，以項目管理全過程為對象，以精細化管理為主要手段，實施管理制度化、流程化、信息化、表單化，以提高項目管理水平，從而提高企業核心競爭力，只要全員都有向成本要效益要求，我們成本目標就一定能實現。以下就企業實施成本目標精細管理的措施提幾點設想。
一、工程局進行成本控制的重要性
1.成本控制可以實現對成本的科學管理。成本管理所涉及的環節非常多，如成本的預算、下達、控制和分析等，同時成本預算為成本的控制提供了重要的依據。成本控制一方面要能夠實現保證成本目標，另一方面還要在預算和分析之中滲透?，F代化成本管理中的成本控制，著眼的是成本形成的全部過程。
2.成本控制是企業經營管理水平提升的主要動力。企業的生產經營水平在一定程度上直接影響著項目成本管理水平。因此，成本控制的實行，必須要在內部控制標準和制度完善的基礎上，及時的修訂和制訂有關材料的集中采購、定額領料制度以及計件工時和費用定額等，并且通過企業監督管理工作的加強，以此來有效的進行成本控制。
3.成本控制是健全項目經理經濟責任制的重要條件。項目經理責任制是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到分公司、項目部及項目部各個部門和各個環節。強調分公司、項目部對經濟指標承擔經濟責任，以促使各層管理人員主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成。
4.我們施工單位的一切活動的終極目標是獲取利潤，故成本意識在我們施工過程中尤為重要。
二、目前分公司成本控制存在的問題
成本控制管理是企業為防范控制經營風險、確保健康可持續發展而進行的管理活動，是企業經營管理最重要的組成部分。對照省內外先進的經濟效益和成本控制管理理論和實踐，我局在經濟管理方面存在明顯的差距，例如：個別項目主動服務意識淡薄、對業主需求反應遲緩、成本指標執行力度不強、個別項目成本管理松懈、部分項目成本存在失控風險、高價分包、以包代管、過度依賴分包單位、安全、質量和進度受制于人等，經濟效益和成本控制管理仍處于行業較低水平。主要存在問題如下：
1.預結算人員嚴重流失，大鍋飯現象普遍存在。具體體現在：員工工資待遇較社會同行平均水平偏低、員工職業發展規劃平臺構筑少；預結算人員數量和能力參差不齊；部分分公司總經理不夠重視預結算工作；國企大鍋飯導致員工工作積極性和能動性較差。
2.對外結算編制質量下降，結算跟蹤工作不到位。具體表現在：結算書編制質量日趨下降，審核走過場，結算書送出后跟蹤溝通不到位，或因項目部解散，無人跟蹤結算，跟蹤結算人員無支配資源，結算進度和效果較差。
3.時有分包違規現象出現，經濟管理制度執行力較差。具體體現在：各別項目不遵守分包制度，選擇分包商的透明度不夠，在程序上嚴重違規，對分包先斬后奏、隱瞞先進場再上報，分包成本失控。還有部分工程分包項目轉化為勞務分包，機械租賃等方式，逃避工程局對分包的有效監管；甚至還有個別項目在分包無任何書面手續就進場施工，造成歷史遺留分包結算大量積壓。
4.內包爭議頻繁，內部消耗大。具體表現在：項目部或管理單位把分包單位或材料供應商當主要責任對象，把職工和內包單位當外人，內包公司的合同、付款、結算等爭議遠遠比分部的難于解決，即使局仲裁后，個別單位仍不接受，過度內耗。
5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的數據基礎資料，如：項目施工圖預算成本、統計數據（部位用工、用料）、進度產值完成情況、內外包結算資料、物資消耗及存貨等；同時缺乏嚴格、統一的成本歸集制度，致使全局成本核算不統一、不規范，隨意性較大，難以實現與工程、預算、物資等專業的對接。嚴重影響了成本控制，導致成本失實。
6.經濟分析方面。項目階段性經濟分析，由于缺乏可靠的數據基礎資料，造成分析工作中調整數目過多過大，無法準確反映項目成本真實狀態；二級單位和項目部隨意決定項目盈虧，直接影響了企業的經營管理和決策。
三、制定相關措施進行全過程成本控制
（一）事前控制
1.樹立全員控制意識，要明確成本控制不僅僅只關乎經濟管理人員的事。要全員都能意識到，只要你是項目的一份子，你每時每刻都在產生成本。整個項目從始至終它每時每刻也都在產生成本費用。
2.項目投標階段的成本測算，公司市場開發部門應根據項目招投標的相關文件，綜合分析項目所在地的市場信息、工程概況和主要競爭對手等以此將本企業的成本水平有效的確定下來，根據項目的總體成本進一步細化到各項明細成本，并且根據市場調查的具體情況選擇工程建設所需要的材料，按照市場上的價格實現工程定額用材和工程量的有效結合，通過科學的計算將材料的總成本測算出來，然后在對影響項目成本的各種因素進行充分考慮的基礎上形成一定的投標價格，這在一定程度上代表了企業自身綜合水平的高低，也是目中標后對項目成本管理的指導依據。
3.合同談判階段，開展造價合同風險辯識與機會分析，為風險規避和索賠機會做準備，為竣工結算爭取有利條件。目前我們簽定的合同大多數都存在嚴重缺失公平的合同文本，而在所謂的合同洽談階段，我們也只是“講道理”或“訴苦”，收獲甚少。所以合同風險和索賠必須層層分析，交底。
4.落實項目經理責任制，根據工程局下達的成本指標與項目經理簽訂項目責任書，使項目經理“責權利”相統一。項目經理必須意識到“項目虧損”企業有權利追究其相應的經濟責任。
（二）事中控制
1.及時編制和提供施工圖預算，積極推進施工圖交叉編審工作，對照施工圖預算，嚴格控制項目人、材、機、等施工成本。
2.強化人、材、機的控制。
（1）人工費的有效控制。①采用勞務包干的方式對人工工作量難以控制的工程部位進行有效的控制。②根據工程的實際情況科學合理的制定施工的具體方案以及嚴格按照分包合同的具體約定來執行，以此保證施工工序的合理性，窩工和重復用工的現象也會有所減少。③嚴格按照一定的比例對安全生產、文明施工和零星用工等進行分解控制，定額用工量的計算要嚴格根據實際勞動的定額。
（2）材料費的有效控制。①采用限額領料的制度，領料若超出限額，便需要對其原因進行深度的分析，并有針對性的制定措施予以糾正和解決。材料購買堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則。②對于大宗材料，實行電子招標平臺采購，貨比三家，擇優選擇，對于輔助材料和零星材料，選擇三家以上具備一定資金實力、誠信的供應商作為選擇，按照月度各供應商提交的材料單價等信息資料作為最終選擇。
（3）機械費的控制。主要從以下幾方面著手：①租用設備應考慮施工節點實際情況，注意設備租賃是采取月租或臺班租賃方式，使得設備的租金或折舊費率能夠獲得顯著的降低。②對施工部位的工序進行科學的優化，避免交叉作業給設備使用帶來不良的影響。
3.管理費用的控制。管理費用的控制建議采取總額預算的方式控制，對于發生的管理費用及時歸集核算，通過月度經濟分析的方式對比分析，查找原因，原則上在總額內控制。
4.加強施工管理過程變更索賠工作，強化索賠意識。變更索賠作為項目利潤增加的重要措施之一。項目部需要對合同以及施工的圖紙進行仔細認真的研究，并加強與監理方、設計院和業主的充分協調。變更設計應堅持“先批準，后變更，再施工”的原則；建立完整的施工管理檔案，及時出具工程變更聯系單并請監理單位、業主簽證工程量及價款。
5.主動遵守局工程分包經濟管理制度，強化局集中評議標準機制，透明選擇分包商，確保評議標準工作公開、公平、公正，合同簽訂及時、規范，從源頭上加強對分包成本指導、服務和監督，從而有效控制分包、班組等承包單價或總價，及時準確完成分包結算，以便掌握項目成本真實狀態。
6.及時做好項目階段性經濟分析工作，對虧損項目深入剖析，發現異常現象及時提請專項審計。
（三）事后控制
1.重視竣工結算工作。實物工作量完成后，工程進入收尾結算階段，應抓緊組織人員、機械退場，項目留守人員應積極組織工程技術資料移交和辦理竣工結算手續。同時要組織經濟、財務、物資人員對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確?？⒐そY算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本控制的方向和尋求降低成本的途徑。
2.項目對內、外結算未完成時，項目的主要負責人和技經經辦人都不能隨意調動崗位，以避免或防止經濟責任模糊化，管理責任劃分不清晰。
3.及時做好項目完工經濟分析工作，在做好對內、外結算工作的基礎上，及時做好財務（成本）決算工作。
最后，成本控制ζ笠道唇彩且患任重道遠且需要持之以恒的工作，必須要建立和健全成本控制的獎懲機制，從而最大限度的調動起員工的積極性，能夠以更加飽滿的熱情全身心的投入到成本控制的管理中來。企業要在責、權、利原則下各個部門成本控制的具體目標進行細化，將成本控制責任下達到個人，使得成本控制的目標明確，責任清晰。在此基礎上，成本考核要與單位的績效考核相結合，使其成為評價各個部門工作績效的重要指標之一，使得對成本控制的考核系統化、定期化，在此基礎上逐步形成一套科學、合理的成本控制考核體系。
參考文獻：
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成本控制管理范文5
近年來，受到我國經濟發展結構轉型的影響，一些企業生產經營階段也出現了利潤下滑的問題，在這種形勢下，維持企業的正常經營發展，提高企業的利潤收益水平，必須進一步強化企業的成本控制管理工作，通過壓縮成本，提高企業的投入產出效益，增強企業的市場競爭力。因此，企業在自身的生產經營管理過程中，必須注重對自身成本控制管理體系的創新，提高成本管控水平，進而為企業在新的經濟形勢下發展壯大提供良好的外部條件。
二、企業成本控制內涵及必要性分析
成本控制管理，也就是企業在自身生產經營管理過程中，結合企業的實際狀況制定相應的成本控制管理目標，同時采取一系列的管理措施，控制企業的成本耗費，確保成本支出目標的實現，提高企業的成本效益水平。在企業內部創新成本控制管理的必要性主要體現在以下幾方面：
（1）成本控制管理是提高企業經濟效益收入的關鍵。通過創新企業的成本控制管理體系，可以準確、全面地掌握企業在生產經營階段的各項人財物等成本投入耗費情況，也可以更加明確企業成本控制管理的壓縮空間，進而采取有效的措施，控制企業的生產成本，這也有利于降低企業的產品或者是服務單價，提高企業的市場競爭力。
（2）成本控制管理是加強企業內部控制的關鍵。成本控制管理在企業的內部生產經營管理中具有非常關鍵的作用，成本控制管理是一項系統工程，涉及企業內部的生產、財務、管理、銷售等各個環節，創新成本控制管理體系也需要企業內部各個部門的協同配合，因而在一定程度上可以有效地強化企業經營管理部門對企業內部的控制力度。
（3）成本控制管理是提高企業經營發展穩定性的關鍵。在新時期，企業生產經營發展所面臨的外部競爭也越發激烈，企業生產的安全性與穩定性的影響制約問題也非常大。創新成本控制管理體系，可以進一步健全完善企業內部的管理體系，防范企業生產經營管理中的各種問題，同時增強企業對于外部市場環境的競爭力，因而有助于推動企業的長遠穩健發展。
三、現階段企業成本控制管理中存在的問題分析
（1）成本控制管理理念陳舊。目前很多企業在成本控制管理工作的開展上，仍然是一味地壓縮采購、人工等成本投入，而忽視了技術創新在企業成本控制管理中的重要性。實際上，降低企業的成本支出，單純壓縮成本效果有限，而通過增加企業的技術創新能力，提高企業產品或者是服務的技術含量，則可以實現有限資源投入的最大產出，進而實現成本效益的提高。
（2）成本控制管理信息系統建設不完善。成本控制管理工作的實施開展，需要大量的信息來支持。但是目前，部分企業由于在內部信息化管理系統上的投入不足，因此企業內部經營管理中存在著成本信息系統不完善的問題，企業成本的開支情況無法在短時間內進行核算分析，也難以真正起到指導企業調控成本控制管理措施的作用。
（3）成本控制管理的執行力不強。成本控制管理措施如果得不到有效的貫徹落實，同樣也會出現成本控制管理效果較差的問題。在企業的成本控制管理執行階段，一些企業的成本控制管理制度措施不健全，未能有效落實責任化管理的模式，成本控制的監督職能未能有效的發揮，影響了企業成本控制管理的效果。
（4）成本控制管理未能形成全員參與的格局。企業的成本控制管理工作是一項系統復雜的過程，需要企業內部的各個部門共同參與完成，但是很多企業在成本控制管理工作的開展上，還主要是由企業的財務部門獨自開展，未能動員企業內部的生產、管理、銷售、技術、質量等各個部門的共同參與，成本控制管理的范圍狹窄，制約了企業成本控制管理的改進。
四、企業成本控制管理創新改進措施
（1）優化企業成本控制管理基礎工作體系。創新企業的成本控制管理體系，首要內容就是應該對企業當前的成本控制管理工作進行鞏固。首先，應該進一步加強企業的成本分析管理，明確企業的固定成本、變動成本以及間接成本組成，掌握成本支出的實際情況。其次，應該對企業的資產結構進行優化，提高資產的使用率，確保資產結構的合理性，避免由于資產閑置浪費等造成的不必要的成本開支。第三，應該注重在企業內部完善成本考核與激勵機制管理，鼓勵企業內部的各個部門以及各崗位員工積極地參與到企業的成本控制管理工作中，真正提高企業的成本控制管理水平。
（2）注重技術創新提高單位成本投入的產出水平。在企業內部開展成本控制管理，最主要的目的還是不斷地提升企業的成本效益水平，而提高企業成本效益水平，最有效的手段就是通過技術創新來實現。在企業的成本控制管理中，應該結合市場需求的變化，注重對自身產品或者是服務的技術創新，最大限度地降低生產成本，增加市場份額，提高生產經營效率，進而實現企業單位成本的降低。需要注意的是，由于技術創新需要大量的資金和人力資源投入，因此在技術創新的過程中，應該重點增加技術創新的可行性論證分析，全面地評估技術創新投入與產出對比，進而決定創新策略。
（3）完善企業成本控制管理信息系統的建設。成本控制管理信息系統在成本控制管理工作中也具有非常關鍵的作用，在信息系統的建設中應該遵循信息化、智能化與集成化的原則，系統建設應圍繞為企業提供系統全面的成本相關信息。在成本信息系統的具體實施過程中，應該重點結合企業的市場銷售情況、庫存情況、關鍵成本支出等環節，加強信息數據的實時動態監測，依靠信息系統數據處理分析能力較強的優化，加強對流程細節的管控，進而降低企業成本的支出。
（4）創新企業的成本預算管控力度。預算是企業成本控制管理的有效手段，在企業成本控制管理體系的創新上，同樣也應該注重對預算管理體系的創新。企業的成本控制管理部門應該拓展預算管理范圍，實施全面預算管理模式，將預算管理拓展到企業生產經營的各個環節。首先應該在企業內部成立單獨的預算管理部門，明確預算管理工作的任務和職責，并結合企業的實際情況完成成本控制預算的編制。其次，對于預算控制管理，關鍵在于對預算的管控，企業的預算管理部門應該圍繞人工成本、采購成本、庫存成本、生產成本、運輸成本以及銷售成本等，嚴格依照預算計劃進行控制，提高預算對成本支出的約束力，進而起到控制成本投入的作用。
（5）依靠作業分析法強化成本控制管理效果。在企業成本控制管理手段上，除了采取原有的預算控制管理方法以外，還應該注重以作業成本法提高成本控制的效果。作業分析法主要是將企業內部的各個不同業務環節流程作為基礎，通過對各個環節所耗費的資源以及人力物力財力的分析，準確地對成本進行預測分析和控制。采用作業分析法進行成本的控制管理，操作程序為首先收集整理相關的成本數據，并對所有成本進行匯總分析和分類，進而明確不同成本類別的控制方式，有針對性地對不同環節開展成本控制管理。
五、結語
影響企業成本的因素多種多樣，在企業的生產成本控制管理中，企業應該結合自身生產的實際狀況，創新成本管理理念，實施精細化的成本控制管理措施，加強自身的成本預算管理，以確保企業成本控制管理效果的最大化，提高企業的經濟效益水平。
參考文獻
[1] 黃妥.常見成本控制方法及其理念于運營策略探討[J].企業技術開發，2014（10）： 8-10.
成本控制管理范文6
【關鍵詞】施工企業；成本控制；管理
隨著國內市場經濟的深入發展，建筑施工企業處于日益激烈的市場競爭環境中。施工企業能否生存、發展、振興，關鍵在于企業能否做好成本控制，為社會提供低成本、高品質的建筑施工產品。建設項目是施工企業的核心，是實現盈利的工程載體。因此，做好施工企業的在建項目成本控制管理，可以提高企業利潤空間，增加企業的資本積累，從而促進企業健康、良性發展。
一、建設項目成本控制原則
1.目標成本管理原則
目標成本是以施工圖預算為基礎，將與項目直接相關的各項成本和費用按照規定的方法計算，并考慮合同、材料市場價、及施工組織設計等因素確定項目的最高成本。目標成本在項目開工前的預測、評審，下發項目職能部室、專業施工處，作為項目部成本控制的依據及指導性文件。
2.成本管理動態控制原則
項目建設是一次性、不可逆過程，成本控制管理更應注重項目建設階段的過程控制，即為動態控制。依據預測的目標成本，與項目建設確認產值、實際成本相比較，實行動態控制，隨時分析成本偏離原因，并及時予以糾正。
3.成本最優原則
通過技術方案的創新改進和經營成本的對比分析，不斷優化、降低項目施工成本，從而促使成本最優、最低化。一方面，努力挖掘降低項目成本的能力，使想法轉變為現實；另一方面，做到切實從項目實際情況出發，制定科學、客觀的成本控制管理水平。
4.成本控制考核原則
成本控制管理是全項目、全員和全過程的管理，關系項目職能部室、專業施工處的工作業績，并與項目每個職工的切身利益有關。建設項目根據各階段特點，制定切實可行的成本控制指標和考核細則，確保項目成本控制與工程進展持續進行，使項目成本始終處于有效的控制之下。
二、當前建設項目成本控制管理的現狀
1.成本控制管理意識薄弱，缺乏積極能動性
施工企業領導普遍存在重技術、輕經營的思想，疏于經營管理或是認為項目經營好壞是經營人員的事，不重視成本控制管理工作，經常以業主導向為由，不惜代價搶工期、爭創名優工程，先干活后算賬導致結算時處于不利地位；項目員工成本控制管理責任不明確，工作中不能做到精打細算、盡職盡責，有時造成損失浪費嚴重，無法挽回。意識的淡薄使成本管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。
2.目標管理責任不到位、不明確
國內建筑施工企業雖都采取項目部管理的經營模式，但由于存在因循守舊、墨守陳規的思想，往往沒有制定出切實可行的目標，或者即使有目標成本管理和利潤指標，也因管理不規范、責任不明確等原因，沒有發揮出成本控制管理的作用。
3.成本控制考核機制不完善
當前很多的建筑施工企業只關注項目的完工算賬，忽視項目成本的開工前、施工過程控制，沒有建立預算管理體系或者不按體系執行。對目標成本不進行分解、控制，不能將成本責任和管理人員的績效相結合，失去了控制管理的效果。而且由于成本費用存在人為干預等原因，造成考核不公平情況。
4.技術管理水平不高
項目建設中由于技術人員審圖不嚴密、方案制定照抄照搬已有版本從而脫離實際等責任心不強、水平不高的原因，造成失誤、返工或質量事故，使項目建設成本提高。
三、提高建筑施工企業成本控制管理的對策
1.強化全員成本控制意識
建設項目決策層樹立全新的成本控制理念，做到從思想上、行動上重視成本控制管理工作。首先，應制定和實施項目的成本管理戰略，促使項目成本最低化。其次，樹立“以人為本”的成本控制意識，通過制定、實施獎懲措施來調動項目員工參與成本控制的積極性和能動性。第三，樹立全面化、系統化的成本控制管理理念，實施項目全過程的成本控制。第四，樹立全方位的成本控制，對工程安全、質量、進度、費用等進行全方位的成本控制。
2.樹立項目目標管理理念
建設項目要細化、分解管理目標，制定總成本利潤目標、分項目成本目標等。在單項施工開始之前對主要材料、人員和機械設備需求制定詳細計劃和施工策劃。在項目管理上，可按月或按季度進行目標管理考核，將考核內容分解細化，并及時考核兌現、獎優罰劣，全面提升項目部的整體管理水平。
3.健全健全成本預算管理與考核機制
全面推行成本預算管理，包括預算編制、實施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全過程成本控制。加強部門間的信息溝通和互相約束，對預算執行情況進行監督與考核，并依據實際情況適時做出調整。根據預算管理的執行情況，把成本管理的責、權、利落實到項目員工，將成本指標與工作績效掛鉤，嚴格考核、獎罰來激發員工的積極參與。
4.提高施工技術管理水平
通過舉辦培訓班、施工技術交流觀摩等提高技術人員管理水平，以經典案例、優質工程來提高技術人員管理責任心。通過技術人員不斷優化施工方案、措施、計劃來降低經營成本，實現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。
5.建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書，以約束責任主體的成本管理行為，同時要對目標執行情況進行考核驗收，明確責任劃分?？己嗽u價時依據責任書執行情況，兌現經濟利益獎懲，并要及時總結經驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
