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物流采購管理范文1
［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結構鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創新性的作用。所以,面對現代化的物流環境,實現良好的物流采購管理,是連鎖店經營發展的基礎。
2 連鎖店物流采購管理的問題
隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業成為經濟發展的重要組成部分。連鎖店經營過程中,物流采購是整個經營鏈的核心環節。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴重影響著采購管理的有效性。
2.1 企業與供應商的利益沖突
連鎖店的有效經營需要基于有效的采購供應鏈。而基于企業與供應商的利益沖突,兩者的關系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運行。同時,在連鎖企業的采購活動中,形成了零售商與供應商的對立關系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。
2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴重
連鎖店在物流的采購中,往往出現缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴重的缺陷,以至于一些暢銷產品不能及時的上架,這點對于連鎖店的經營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產品質量缺乏合理的控制,諸多偽劣產品被上架出售,造成連鎖店的經營困境,
2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復雜,其涉及多個領域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環節的采購機構,在職能設置上出現一定程度的交叉。同時,采購人員的職責不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴重的問題。
2.4 物流采購的信息化程度不高
連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機制,加大了管理信息,諸如產品質量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統構建上,也相對缺乏,尤其是數據庫管理、產品管理、協作計劃等的信息技術。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采購管理的優化原則
我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴重制約著采購管理的有效性。因而,實現采購管理的最優化,是連鎖店經營管理的重要方面。以下論述優化管理的幾大原則。
31 物流采購的信息管理
連鎖企業的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平臺,可以對連鎖店采用統一管理、統一收發的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數據建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優化處理,以至于制定良好的采購方案?；诂F代管理技術的發展,基于ERP管理系統的管理平臺構建,是建立企業信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統,有助于各分散物流資源的管理。而且,實現管理的信息化,有助于采購管理的方案調整,尤其是價格市場的動態分析,是連鎖企業控制采購成本的有效舉措。
32 物流采購的產品規劃
連鎖店的物流采購,涉及面廣,產品的種類繁多。因而,在管理的優化過程中,需要做到產品的有效規劃。對于連鎖企業而言,有效的產品規劃,有助于產品資源的整合,這點對于物流采購鏈的規范管理,起到重要的作用。
物流管理中的產品規劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計劃,以及物流分配,都是產品規劃的核心內容。做好產品規劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產品的銷售分析,諸如哪種產品的銷售量大,哪種產品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節性波動較大,尤其是節假日之際,要做好產品的規劃方案,而且適合于節假日的各種產品要做好提前采購計劃。
33 物流采購的制度化管理
物流采購管理的制度化,是規范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環節,進行規范和約束。同時,各物流采購管理部門的協調工作非常重要,尤其是市場部與財務部的協調工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采購管理的制度化,體現于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產品銷量都要做好統計工作,建立好一系列的管理機制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。
4 物流采購管理的最優化措施
在競爭激烈的市場經濟下,優化采購管理,是連鎖店實現良好經營效益的重要途徑。在進行管理的優化中,遵循上述三大原則,進行全面的優化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優化的有效措施。
41 完善采購制度,尤其是采購制度的創新
連鎖企業的物流采購涉及面廣。因而,在優化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創新性發展,以便使用現代化的物流采購模式。
(1)規范采購流程。物流采購的過程中,涉及多個方面,而且流程比較繁雜。因而,在管理的優化中,需要規范采購流程,尤其是對于采購人員的行為規范非常重要,制定科學的采購行為準則,對采購流程進行有效管理。同時,對于采購鏈的各個環節,做到責任到人的管理機制,強化物流管理的力度。
物流采購管理范文2
關鍵詞：采購物流管理；成本控制；方法
采購物流管理即企業為保證正常運行中所需的物資供應，以企業采購活動整體為對象而發生的計劃、組織、協調、智慧、控制等行為，可見采購物流管理在企業物資供應和生產實現協調的重要保證，直接關系到企業運行所獲取的經濟效益，所以對采購物流管理及其成本控制方法展開研究具有重要的現實意義。
一、采購物流管理分析
據資料顯示，現階段物資采購總成本通常占我國企業銷售成本的70%以上，可見現階段采購物流成本控制已經成為我國企業成本控制的重要部分，直接關系到企業正常運行過程中的銷售利潤，對企業適應市場競爭的能力等方面也具有重要的影響，結合發達國家在采購物流管理方面的成功經驗可以發現，采購物流管理可以分為制造行業企業內部業務整合、企業社區的建立和從生產原材料到客戶的所有業務流程協同三個階段，而我國現在采購物流管理處于第一階段，使我國企業在國際競爭中的整體能力受到嚴重的制約，部分企業雖然在自主品牌、產品質量等方面占有一定的優勢，但受采購物流管理流程、采購機制等因素的限制，整體發展狀況仍不理想，可見，企業重視采購物流管理已經成為現代企業實現持續發展的必然選擇。但現階段我國企業在采購物流管理的過程中仍存在諸多問題，如采購隊伍的整體素質有待加強、缺少全面有效的采購績效評估制度、采購過程中建立供求關系的供應商不穩定等，使我國企業采購物流成本不斷加大，企業經營壓力也隨之增加，嚴重削弱了企業應對市場風險的能力，所以現階段進行采購物流的成本控制已經成為企業發展急需解決的問題。
二、采購物流成本控制方法分析
（一）推動采購物流管理向職能化、專業化、中心化方向發展
采購物流中心化即將企業內部采購能力集中化，使企業在采購物流過程中處于主動地位，以此實現成本的縮減；而采購物流職能化即扭轉采購的對內行政職能，要通過管理戰略的明確和管理隊伍的專業化建設，使采購物流管理得到全面落實，將采購物流成本控制落實到具體的職能范圍內；采購物流專業化，即要求從事采購物流管理的人員不僅要具有采購方面的專業知識和技能，如企業采購物流管理人員在成本控制的過程中應靈活的應用計劃指標分解法、預算法、定額法等，而且對相關專業也要產生較全面的認識，并靈活的應用，如法律、計算機、會計、英語等專業，以此提升企業在大范圍的市場競爭中的優勢地位，成本控制的實現要以采購物流規范化管理為前提，所以當采購物流深化發展的同時，成本控制水平必然會隨之得到優化和提升。
（二）落實采購績效評估
在采購物流成本控制的過程中，通過有計劃地對采購部門績效進行有效的評估，對提升成本控制的水平具有積極的作用，例如結合企業的年度人事考核機制對采購管理人員進行績效評估，使采購物流管理人員認識到采購物流成本控制的重要性，并認識到成本控制過程中的側重點，實踐證明在采購物流成本控制方面落實績效評估，可以使管理人員有意識地針對采購過程中各環節加大成本控制的力度，如采購預算、采購合同管理、采購洽商、存儲管理、運輸管理等環節，通過直接和間接兩種有效手段實現采購物流成本控制的總體目標[2]。
（三）注重采購物流涉及供應商關系的管理
現階段企業采購物流管理過程中對供應商的選擇主要考慮其是否與本公司在歷史中產生過較理想的合作關系；供應的產品質量、服務質量是否滿足自身需求；供應商所在地理位置是否可以最大程度的縮減運輸成本，是否可以滿足按時送貨的需要，以及供應商自身的商譽、市場競爭力等，在綜合評價供應商的基礎上，企業要實現采購物流管理成本控制的目標，需要針對不同的供應商建立針對性的資料檔案數據庫，并進行分類管理，結合各供應商的發展狀況進行動態的分級，在供應商管理的過程中應積極尋求與滿足企業發展要求的供應商建立合作伙伴關系的機會，以此保證企業發展過程中對采購方案的調整、市場價格波動等不會對企業的正常經營構成較大的影響，實現采購物流成本的有效控制。
（四）落實以人為本的控制理念
在采購物流成本管理的過程中如果單純地追求從采購物流方面進行成本的控制，很可能對采購物流的實現水平構成消極的影響，這要求企業在成本控制的過程中認識到采購物流管理水平的高度很大程度上取決于管理人員的專業技能和管理方法，高超的技能和優質的管理方法，可調動參與采購物流環節的人員進行成本控制的積極性，有意識地避免采購物流成本的浪費，例如在采購產品裝載的過程中，選用更加科學的裝載方式，有意識地優化運輸過程中的車載溫度，縮減采購產品的腐敗率等。只有全面地落實采購物流人性化管理，才能有效地縮減采購物流成本浪費的空間，推動企業采購物流管理水平的持續升高
三、結論
通過上述分析可以發現，現階段企業在發展的過程中已經認識到采購物流管理在縮減企業經營風險，保證企業正常運行等方面的重要意義，并在實踐中有意識地進行成本控制，但現階段其在成本控制的過程中仍存在諸多問題需要針對性的完善和優化。
作者:曹健錕 單位:中國人民軍事經濟學院
參考文獻：
[1]梁嬋卓.淺談我國中小型企業物流管理成本現狀及其控制方法[J].中小企業管理與科技(上旬刊),2013,07：6-7．
物流采購管理范文3
關鍵詞：采購物流優化 供應鏈管理 供應商管理
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采購流程及運作的優化
包鋼目前的采購業務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。
就目前的現狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數據庫中。公司采購員應根據供貨商的報價及需求計劃和根據供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網上發給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執行情況，等供貨商發貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統，若不合格則轉入退貨系統。
在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業，受到傳統的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網絡有待改善，內部供應網絡業需優化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。
我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰略既包括對于外部供應網絡的改造業包括了內部庫存供應的網絡設計，將包鋼采購物流系統進行重構；其次功能性戰略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優化以及庫存管理的優化，從而實現采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統管理和信息管理系統的優化，從而保證采購物流系統的正常運行提供基礎保證。
二、 供應商管理
供應商在基于供應鏈之下的管理優化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網絡中，包鋼完全可以根據把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩與能效。
以前到現在，包鋼采取的都是傳統的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數量、付款的條件進行協商，最后達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態的管理，優勝劣汰，最終實現采購環境的優化。
三 、決策的優化
以供應鏈為基礎的采購管理決策在優化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。
另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優化后需要對組織機構進行再調整，按照業務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協調。
四、結語
本文主要以包鋼的采購物流優化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優化、組織結構的優化幾個方面對包鋼的采購物流優化做了闡述和探討。鋼鐵企業采購物流的優化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰略意義。鋼鐵企業的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。
參考文獻
[1]倪梅，鞠頌東.供應鏈條件下的采購管理[J]，供應鏈管理，2002
物流采購管理范文4
摘要:從工程實例出發,剖析了項目建設采購物流管理的特點,著重闡述了項目采購物流管理的關鍵點及其控制方法,對類似的工作有一定的指導作用。采購是企業經濟活動的重要組成部分,建設項目采購是新建企業或改擴建企業項目建設中的一項關鍵性工作,它銜接設計與施工,承擔著將設計文件中抽象實物直接轉化為工程建設具體實物的重任。
建設項目采購,對供應商和顧客而言存在著2個轉移,一個是商品所有權的轉移———商流過程,另一個是物資實體的轉移———物流過程。商流過程主要通過供需雙方商品交易、等價交換來實現,它包括合同商談簽訂、有價證券支付承兌、所有權憑證交付等環節;物流過程則主要通過包裝、運輸、裝卸、儲存等手段,來實現物資空間和時間位置的移轉,它包括供應商負責的物流和項目(承包或管理)部承擔的物流。本文擬從工程實踐著手,剖析工程建設項目采購物流管理的特點,闡述項目部做好采購物流管理工作關鍵點控制的個人認識
1項目采購物流管理的特點項目采購雖然在采買、催交、運輸、儲存四大過程中,與企業生產性物資采購有許多共性。
但由于項目采購的開展是建立在工程建設要求基礎之上,項目建設在同一空間位置的重復幾乎為零,同一生產流程工藝上,設備、設施的簡單重復也幾乎為零,這種種差異使得項目采購與企業生產性采購比較,具有如下特點:
1•1多數設施體積大、噸位重項目建設一般都是企業生產的基礎性建設,無論是原材料生產企業還是民用設施的加工企業,其建設階段所購設施的個體,相對其生產經營期間的流程性物資而言,在噸位和外形尺寸方面,都是成倍乃至數十倍的關系,這些體重龐大的設施,給物資的包裝、運輸、儲存帶來了許多困難,加大了物流過程中的風險系數。
1•2所購物資種類多、數量少、庫存時間較長企業步入正常經營后,生產流程所需物資的品種是相對穩定的,其用量能通過消耗量做出準確統計。確定的物資品種與用量,使企業能精確地做出采購計劃,基礎數據的完善、準確,保證了企業實現庫存控制、定量采購、定期采購、準時化(JIT)采購、最大限度地減少庫存、降低資金占用成為可能。而建設項目采購的請購,一般均來自設計人員或設計文件,除水泥、鋼筋外,其它需購物資品種多、數量少,多數設施以單件、小批量為主。建設過程中的不確定因素,還有可能導致需購物資的增減和采購計劃的不斷變更。為適應這種變化,采購中不得不搭建較大場地的臨時性倉庫來緩解矛盾,以庫存來調劑,即便如此,個別設施還有可能存放在庫外場所。
1•3不能有效利用已形成的專業化采購網絡有序的作業,使得企業有條件通過生產過程,培養勝任的專業化采購隊伍,也使得企業可以通過較長時間考察,選定品質、價格、服務最適中的供應商,從而建立起自己完善的采購網絡。而項目建設周期的限制,項目采購部為臨時性組織機構,它不可能有過多的時間和更多的機會來考察供應商;采購物資的不特定性,又使得項目采購在多數情況下,無法有效重復利用已有資源;市場的瞬時變化,有可能導致供應商產品的變化,供應商自身結構的變化。一個項目的合格供應商可能在另一個項目中,會屬于不合格供應商;一個項目形成的采購網絡,在另一個項目中大部分可能被棄而不用,于是針對一個新項目,采購部不得不重新考察、評估供應商,重新建立自己獨有的采購網絡,而項目建成之日也就是其供應網絡關閉之時。
1•4物流環節多而散經過不太長的時間,大多數有序生產企業的采購都能夠使自己的物流過程相對穩定,即供應商穩定、需購物資穩定、運輸方式穩定、交接過程穩定,這多個穩定可使得復雜的采購物流過程轉化為一種由供應商直接到業主的標準化操作。而項目的流動性、產品的非重復性、物資的多樣性,使得項目采購的交接過程點多、線長、面廣、松散而無序,每一臺設備都有可能存在供應商———第一承運人———中轉運輸———業主(或施工商)的新交接過程中,物流環節的簡化難以形成。
2項目采購物流關鍵點控制基于項目采購的以上特性,筆者以為,要做好項目采購物流管理工作,應重點控制以下4個方面的工作。
2•1合同術語的正確理解與應用合同是項目采購的核心,也是項目采購物流管理的基礎。無論是合同的技術參數還是商務術語,其準確表述對合同的正確執行有至關重要的作用。在項目合同中,牽涉到物流管理的商務條款主要有包裝、運輸與交貨等術語。
2•1•1包裝條款涉外項目的采購合同,對包裝材料、方式等要求,一般都會在通用技術條件中詳細列明。基于這些要求,供應商一般都會嚴格把關,不易出現差錯。而對于國內工程,合同包裝條款一般不甚嚴謹,不少采購工程師很容易輕信供應商業務員的表述,于是這些合同關于包裝最常見用語為“按廠家標準(或慣例)包裝供貨”;殊不知有些供應商本身就沒有包裝標準,其所謂的慣例就是設備裸裝在幾根粗糙木方拼湊而成的簡陋骨架內,有的供應商貪圖小利,慣例就是不包裝。這種條件下的到貨產品,外表面油漆刮落司空見慣,零部件的損傷也不足為奇。在廣西×工程承包建設項目采購中,我們就因為對包裝條款沒有嚴格規定,到貨的30m濃縮機橋架經鐵路吊裝后嚴重扭曲變形,最后只能在現場重新制作,既耽擱了時間,又多花費了資金,還無法找供應商索賠。工程經驗告誡我們,應當根據各種設備材料的特性,在合同中明確規定其包裝標準;對于裸運框架結構件,還需明確規定應加設的安全運輸支撐性構件;對經廠內組裝的設備,應要求供應商明示定位標記;無論何種方式,外包裝上都必須有明顯的吊裝標識。
2•1•2運輸與交貨條款關于設備材料的運輸方式,國內工程通常為2種,即鐵路運輸和公路運輸。項目部一般會綜合考慮工程進度、設備材料噸位、尺寸及價格等因素,提出貨物運輸概括性要求。但在實踐中,采購工程師往往容易忽視運輸與交貨匯集在一起時隱含的風險責任問題。國內工程建設采購合同常見的運輸交貨條款表述有:需方自行提貨、需方工地現場交貨、某車站交貨、代辦托運。這4種常見的表述運輸、保險費用及交貨過程風險的承擔責任相差甚遠,其差異具體體現為:需方自行提貨,相當于國際貿易術語中的EXW(工廠交貨)。其具體操作為接到供應商通知后,需方及時自行安排承運人到供應商倉庫內提貨,供應商將所供貨物裝上承運人車輛后即完成交貨任務。
供應商僅承擔廠內裝貨的費用,毀損滅失的風險,從貨物裝上承運人車輛時起,由供應商轉移到需方;如果經供應商合理催促,需方仍怠于提貨,供應商可以向有關部門提存;從提存之日起,貨物風險及所發生的提存費用由需方承擔。在這種交貨條件下,供應商的相對責任最輕,而需方的相對責任最重。需方工地現場交貨,相當于國際貨物貿易術語中的DDP(指定目的地)。其具體操作為供應商自行安排承運人將貨物運輸到合同指定工地并交付給需方收貨人。供應商承擔貨物從制造廠到工地的全部費用，風險從貨物離開承運人車輛外緣(相當于船舷)時起由供應商轉移到需方;承運車輛運抵工地后,需方應及時組織卸貨,無正當理由不及時卸貨,滯留車輛所造成的損失由需方承擔。這種交貨條件,供應商的相對責任最重,而需方的相對責任最輕。某車站交貨,相當于國際貨物貿易術語中的CIP(目的港)。其具體操作為供應商自行辦理運輸手續,將貨物運到需方指定的收貨站,并承擔運輸和保險費用;收貨站的接貨費用由需方承擔;鐵路運輸過程中發生的事故由供應商負責向鐵路索賠,風險自貨物越過車皮外緣(相當于船舷)時起由供應商轉移到需方。
這種交貨條件下,需方承擔收貨站到工地之間的貨物責任。代辦托運,相當于國際貨物貿易術語中的FCA,其完整的意思為需方委托供應商辦理貨物的運輸手續。在這種交貨條件下,供應商只需將貨物交付給第一承運人(也可能需方指定,也可能需方沒有指定)即完成交貨任務;供應商承擔工廠至第一承運人接貨處的運輸和保險費用,需方承擔貨物移交給第一承運人后的費用;風險自貨物移交給第一承運人時起由供應商轉移到需方;但在非需方指定的情況下,供應商需對第一承運人的挑選承擔責任。從以上分析可知,盡管上述運輸交貨條款本身的字數不多,但其內涵卻是相當豐富,風險責任承擔也各不相同。因此在實際工作中,采購工程師同樣應當認真斟酌運輸交貨條款,力求使合同的風險最小、使合同的履行最有利于自身工作。
2•2中轉運輸的精心組織中轉運輸指采購部從供應商或承運人處接收貨物后,自行將貨物運送到項目倉庫或工地的過程,是項目采購部直接負責的物流管理過程;從接收貨物之時起,到貨物交付安裝使用時止,項目采購物流控制風險責任最大之處,莫過于貨物流動的中轉運輸環節。中轉運輸主要有2種形式,一種是項目采購部就近委托專業公司承擔運輸工作,它適應于大宗貨物的運輸;另一種是自行承擔運輸工作,適用于單件小批量貨物的運輸。但無論哪種形式,如何精心組織中轉運輸,是采購部物流管理的一項繁重而具體的工作。數個工程中轉運輸成功與失敗的經歷表明,準確、及時踏勘線路是中轉運輸的關鍵性控制點,它包括2個方面的工作:
2•2•1項目初期準確踏勘運輸線路項目初期,采購部應委派具有運輸經驗的人員,認真踏勘運輸線路;在踏勘的基礎上,綜合需動物資特性(重量、最大外形尺寸)和氣候變化等因素,正確選擇1~2條運輸線路,并準確地繪制中轉運輸線路圖(包含運輸途中的路面寬度、路況、最小轉彎半徑、最大坡度、超高與超重限制、高低壓線路位置及拋物線最低點等),以作為運輸選擇車輛的重要依據。踏勘線路,項目采購部可充分利用業主或當地交通部門提供的有關圖紙資料,但切忌不可輕信這些書面資料,尤其是不能輕信經常在該運輸線路上行走來往,對線路顛簸狀態司空見慣、習以為常、不足為奇人員的言辭描述,這些描述有可能給項目采購部傳遞一種道路狀況的錯誤信息,從而給后續的中轉運輸工作留下許多隱患,帶來許多困難。在陜西×外資礦山工程中,我們就是由于輕信了顧客代表輕描淡寫的介紹而沒有事先踏勘線路,對進山公路停留在一種錯誤的概念基礎之上,導致中轉工作量劇增,致使項目采購部后階段不得不采用其它方式來解決這個遺留問題,既增加了費用,又沒有工作效果。
2•2•2項目建設中及時踏勘線路中轉運輸是一項具有一定周期性的工作,伴隨著外界氣候變化和來往車輛運動,所選定運輸線路的道路特性會有一定變化,特別是霉雨或山區暴雨季節,運輸線路變化尤為頻繁;因此,項目采購部一般應每月復核一次運輸線路狀況,及時變更、修訂線路形態;當運輸噸位重、尺寸大的設備時,還應提前一日認真復核線路,消除運輸途中可能產生的各種隱患,防止運輸過程中的意外發生。在廣西×某工程建設中,中轉運輸超高電氣屏柜時,我們因為沒有認真復核途中必經高壓線最低點尺寸,導致發生了一位工人被高壓電擊傷的事故,此慘痛經歷至今仍難以忘懷。
2•3項目物資倉庫的設立策劃項目的流動性,使得每個項目部都不得不在項目工地附近建立項目物資倉庫,物資倉庫的大小取決于儲存物資量的多少。經歷數個工程的實踐,筆者認為項目倉庫的設立和規劃,除按常規滿足倉儲量、三防(防水、防潮、防火)設施、收發料便利、必要的搬運工具等條件外,還應兼顧項目建設特點突出考慮如下因素:
2•3•1倉庫建立應方便大型車輛出入項目建設中,超長、超重車輛相對較多(大、中型工業項目尤為明顯),出現這種現象除貨物自身緣故外,承運者的利益通常是超長、超重車輛增多的主要原因,項目部在設立倉庫時,必須兼顧這種市場經濟條件下的人為變化;因此,項目倉庫設立時,一般應緊鄰國家等級公路,便于大、重型車輛的出入,且進入倉庫的道路應進行必要的平整修理。那些試圖將項目倉庫直接設立在遠離國家等級公路的工地內的做法,對采購物流管理而言,往往只能獲得欲速而不達的效果。
2•3•2倉庫公用面積要大于儲存面積項目建設中,大、重設備在某段時間區域內,蜂擁而至的現象比較普遍,這些設備儲存通常是短暫地占用庫內的某些公用區域,并不進入某固定儲存位置?？梢赃@樣說,庫內物流管理最繁重、最操心的工作主要是大、重設備的裝卸、倒運或組裝,而裝卸、倒運或組裝這些設施的空間遠大于它們的儲存空間;為便于這些設施的倒運、儲存或組裝,項目倉庫設立時,其公用面積應大于規劃的儲存面積;對中小型工業項目,倉庫公用面積與儲存面積的比值建議為1•2~1•5倍,對大型以上工業項目,其比值建議為2~2•5倍。
2•3•3必要的防盜設施項目倉庫最典型的特征是大(占用面積大)、簡(倉庫房屋大部分是簡陋的大臨設施)、露(絕大部分設施均是露天堆放)。從節省開支的角度出發,項目部通常都將倉庫圍墻砌筑得較低(筆者見過的10個項目倉庫圍墻,普遍都只有2m高),且圍墻上幾乎很少有附設的防盜設施。隨著項目時間的延續,尤其是在工程收尾階段,這些倉庫往往都成為盜賊們經常光顧的場所,從廢舊的鋼材、零星電纜到鋼結構件、小型電器甚至整臺電機等,都是他們青睞的變現物資。筆者經歷的廣西×承包工程收尾階段中,盜賊們最猖獗時,一周可以光顧4個夜晚,防盜成為了項目部這段時間最重要的工作之一。筆者認為在建設項目倉庫時,對防盜設施的設立應提高標準;項目倉庫圍墻相對高度應大于2•5m,相對偏僻的圍墻上,應架設必要的防盜鐵絲網,其余圍墻上均應敷設防盜玻璃片;在工程建設后期,項目部應增設人員加強倉庫防盜工作,實行24小時值班制度,確保倉庫物資的安全。
2•4始終嚴格倉儲物資的收發控制程序所謂始終嚴格控制,主要指出入庫物資明顯增多的建設高峰時期,也應一絲不茍地執行收發程序。實踐中,在建設高峰期搶進度而破制度的現象頻繁發生,此時制度成了束之高閣的一紙空文,賬物相對、賬單相對已經不是倉庫管理人員的管理方法,而可能最后成為倉庫管理人員平賬的手段。這種狀態下物流管理混亂局面在所難免,而責任由誰承擔卻難以認定。基于工程的教訓,筆者以為要做到始終嚴格收發控制程序,應確認、限制以下2個權利:嚴格限制緊急放行的審批權限緊急放行包括待檢物資的放行和由于時間緊迫來不及辦理審批手續的放行。但無論那種緊急放行,項目部都應當明確放行批準責任人,責任人有權在手續不全的情況下,書面通知緊急放行個別和少量急用貨物;通常這個責任人為項目施工經理或現場負責人,且緊急放行權非經項目經理授權不得移交他人。
物流采購管理范文5
關鍵詞：財務管理 乳業公司 流程優化 模式
我國乳業公司在長期的發展過程中逐漸面臨著諸多挑戰，其中因飼料成本上升而導致的原料價格上漲，直接影響到公司的產品定價能力。同時，隨著近年來有關乳制品質量問題的屢屢曝光，也深刻影響到包括完達山乳業在內的大型乳制品企業的盈利能力。針對上述現狀，優化公司的財務管理流程則顯得十分關鍵。
首先需要明確，應對上述挑戰仍取決于公司內控措施的構建。而財務管理作為內控系統中的一項重要工作，則起到核心的約束功能。為此，建立起針對它的優化模式，便能以點帶面的完善公司內部控制的策略效應。那么什么是財務管理流程呢。本文并不采納會計流程的說法，而是在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理流程優化的內在要求
解讀上面所提到的資本循環公式，其在時間維度上先后經歷了原料采購階段、生產階段、產成品銷售階段。而在空間維度上若要使公司的經營能夠循環往復，則需要將資金合理配置在三個階段。以下，主要從時間維度上，來理解財務管理流程優化的內在要求：
（一）原料采購階段的內在要求
原料采購需要根據乳業公司的產能水平進行數量控制，并還需要根據產品品項決定不同性狀原料的比例結構。另外，原料的運輸、倉儲還將產生一定的物流成本，而這些都應是財務管理需要考慮的環節。此時的流程優化的內在要求，則通過強化資金預算體現出來。實踐表明，單向度的來考察資金預算，其準確性并沒有多大問題。而采購資金是否真實使用在原料購置階段，則成為優化財務管理流程的核心問題。
（二）產品生產階段的內在要求
產品生產階段涉及到諸多費用的支出，如人工費用、能源消耗費用、原料奶及其他原輔料損耗費用，當然還存在著固定資產折舊。盡管從產品價格的形成機制來看，上述費用經核算而確立的成本，都將反映在單位產品的價格之中。但在目前激烈的市場競爭之中，通過有效監管資金使用便可借助其約束功能，來強化生產中的成本控制，最終，增強公司的產品定價優勢。
（三）產品銷售階段的內在要求
產品銷售階段涉及到乳制品的市場推廣和資金回籠兩大環節。當前國內品牌乳制品普遍面臨著不利的市場地位，這就要求在品牌塑造、客戶關系管理等方面下大功夫。從而，這就為財務管理提出了新的要求。另外，隨著商業信用普遍應用于乳業公司與下游分銷商之間，因此，合理界定資金回籠規則不僅關系到公司的利益，也直接影響到與下游客戶的關系維系。
二、要求引導下的模式定位
在上述要求引導下，財務管理流程優化的模式可定位于以下三個方面。
（一）原料采購方面
原料采購過程中便存在著資金的投入，此時所面臨的挑戰就是資金使用的合理性與否。這里的合理性表現在資金使用的真實性和有效性兩個方面。其中，真實性是指憑證背后經濟事件是否發生，而有效性則指事件發生與原料采購的匹配度如何。不難發現，單純通過發票、收據等憑證難以獲得真實情況，從而就成為財務管理流程優化模式的具體指向。
（二）產品生產方面
產品生產存在著大量的成本支出，而作為合理成分的成本支出是必然的。這里主要針對因人為浪費而產生的不合理資金耗費。不合理資金耗費一般是通過原料利用率較低、余料使用不完全等途徑產生的。這就使得，公司資金在實物形態上出現了低效益情況，可能會追加資金供給。由此，這是在流程優化中需要解決的問題。
（三）產品銷售方面
乳業公司往往采取分銷渠道來進行產品的市場投放，從而必然產生渠道維護費用和商業信用。對于資金回籠影響最大的則是商業信用環節，這其中往往因中間商（KA店）有意壓款而出現公司資金回籠速度減慢。因此，在財務流程優化上應設法給予策略構建。
以上三個方面，就為下文的模式構建提供了路徑指向。
三、定位驅動下的模式構建
根據上文所述并在定位驅動下，模式構建可從以下三個方面進行。
（一）提升財務人員的崗位素養
從公司現狀來看，財務人員都具有良好的專業背景，且在崗位培訓中也在不斷提升業務能力，所以關鍵在于提升崗位意識。針對這一要求，公司人力資源部門和財務部門，可以通過案例教學的形式深化財務人員對崗位意識的理解。結合青年財務人員的職業發展，強調崗位意識對他們事業發展的重要性。最后，還應配合建立相應的崗位考核機制。
（二）創新財務管理手段
不難發現，針對完達山公司這種大型乳業生產組織而言，如何避免資金預算、監管中的信息不對稱現象才是關鍵。因此，手段創新還可以從組織形式上下功夫，即將專業技術人員納入到財務專項管理的隊伍里，借助他們的專業知識對項目資金預算申請給予合理審批。這就避免了因財務人員不懂技術而被業務部門牽著鼻子走的情況。
（三）完善資金審計工作
包括完達山在內的大型乳業公司，一般采取的是事業部組織形態管理模式。這就意味著各分廠都有相對獨立的財務權限。因此，定期對其進行審計就顯得格外必要。這里筆者強調，鑒于國有公司內部特有的關系性干擾因素，還應建立針對總廠財務審計部門的督導部門，以及引入第三方審計組織的需要。從近年來公司暴露出的問題來看，很多都在于審計不嚴而流于形式所導致。
四、小結
本文認為，需要在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。最后，文章權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]李莉.企業財務管理淺析[J].商業文化（下半月），2011（5）
物流采購管理范文6
一、會計信息化時代高校績效財務會計目標的界定
一直以來，關于高校財務管理目標的研究一直沒有定論。在現有財務管理的目標研究中，現代企業財務管理理論的發展將企業財務管理的目標逐步趨向于“企業價值最大化”，將企業資金使用的效用化即資本提供人所獲得投入資本回報的最大化作為可衡量的目標。而高校由于“所有者缺位”這一本質區別于企業的特性使得對于高校財務目標的確立長期處于模糊缺位的狀態，僅將“不以盈利為目標，精確預算，收支相抵”作為高校財務工作的基本準則。但隨著高校教育改革的不斷深入，高校辦學自的進一步擴大，高校得到了快速發展，高校辦學模式逐步呈現出靈活性、多樣化的特征，教育經費投入不足與辦學規模不斷擴大之間的矛盾日益凸顯，高校在滿足社會效益的同時，經濟效益也成為制約其生存和發展的關鍵性指標，高校的財務管理目標由“預算―支出”向“預算―支出―業績考核”的組織價值最大化轉化為大勢所趨。
從理論探究的角度，高校的財務管理范疇內的組織價值最大化將主要體現在高校全面預算管理體系下，各項資金的預算、下撥、執行和監督過程中，目標的量化由“決策有用”逐步取代單一的“財務信息匯報”功能，更多地體現出資源配置的功能。通過資金的有效配置帶動學校有限的教育資源的高效配置，進一步實現高校各個利益相關者的利益最大化。同時，由于高校是“非贏利單位”，高校財務“績效”主要體現在經費預算是否準確合理，能否體現出高校戰略發展的方向，是否依據做出有效決策等?；谝陨戏治?，高?？冃ьA算的會計目標應當是準確預算、適當控制，將考核納入到預算管理體系中，真正實現“預算支出，計劃支出、計劃考核”績效財務管理體系。
二、會計信息化下高校財務績效管理的業務模型
根據會計信息化下高?？冃ж攧展芾淼哪繕?，高校財務應當以預算管理為核心。我國高校目前的預算體制是統一領導、集中管理或分集管理。無論是集中管理還是分級管理，大都未將各級管理的非財務業績考核指標納入到財務管理指標中去，還單純停留在利用財務數字考核財務數字的業務模式中。如上級財務主管部門僅將高校財務的預決算指標的一致性，控制各種經費（如專項經費、公用經費）的預算內外資金的支出比例作為高校財務工作的考核指標，預決算指標數字越趨同，各項經費的使用總額在要求范圍之內，則完成了工作要求。高校財務工作的目標更多的停留在數字上，沒有實際的非財務指標做支撐，這必然使得考核虛設，導致找票報賬套取現金，有預算之名卻無預算之實的不良現象屢屢出現。
為了契合會計信息化下新的財務目標，真正實現高校財務的決策有用化和組織效用最大化。由于涉及非財務的考核指標，這就需要在校內各個部門間形成即時信息互動，將原有的預算管理體系進行績效性擴展，全面采用會計信息化工具。
由圖1所示，高校財務的績效管理模型將績效考核模塊納入整個財務管理體系中，突出了財務指標和非財務指標的綜合考核的作用，將資金使用的績效性提到了重要的位置，同時進一步擴大了各二級單位在資金使用上的全局觀念，可以提升二級單位的工作能效性，對資金的使用效率進行控制。在下個年度開始前，高校內的各二級單位將未來學科建設、人才引進、開展各項活動需要的資金使用預算和執行計劃交財務處匯總，人員經費由人事部門核定后統交學校最高決策機構進行總盤決策后編制學?？傮w的預算方案，按照經費的使用性質依次分為人員經費、公用經費、學生經費和專項經費，并按照各經費的使用方案分次分別劃撥入主管經費使用的各二級單位項目，預算年度開始后，各二級單位按照批復計劃進行使用，使用情況將進行月度或季度匯總分析，分析數據進入績效考核模塊，按照不同單位的績效實施情況，進行預算調整，年終總結后作為下一年度的預算編制的參考，提交學校最高決策部門，還可作為年終考核的財務依據。這一績效流程模型的存在依據為信息化的系統架構，實現不同項目間、不同資金性質間的適時控制，如圖2所示。
學校最高決策部門確定總的預算劃撥方案后，按照高校的經費管理辦法和部門設置的管理權限分配至不同部門的不同項目中，由學校所有單位根據開展活動的性質和要求在不同的項目中進行支出，支出資金的性質比例與預算的實施計劃相契合，支出結果進入考核體系至年末與各二級單位的非財務指標結合后作為綜合考核指標，綜合考核結果作為下年度預算分配的基礎，實現財務績效化的目標。上述各個模塊間通過系統勾稽關系結合在一起，并通過信息化的工具實現適時的監控，各模塊數據隨績效的考核變化適時變化。
三、會計信息化下高校財務績效管理的信息化實施流程
會計信息化背景下的高校財務績效管理流程應按照全面預算管理“預算編制、預算下達、預算執行、預算調整與反饋及預算考核”為實施流程。具體如圖3所示。
由圖3可知，在年度預算開始之前，二級單位根據下年度的各項工作的安排向財務部門提交各項預算，由財務部門匯總后交學校最高決策機構根據學校整體的發展戰略進行的調整和決策后交財務部門按照人員經費、公用經費、學校經費和專項經費類別編制校級預算并依次劃撥。劃撥的方法可采取一次性劃撥也可財務分次劃撥的方法，劃撥后進入核算模塊，各經費使用單位根據預算計劃進行經費的使用，財務部門根據各單位的預算計劃進行預算控制，必要時進行預算調整，年終時將各單位資金執行情況的報告結合各單位的非財務指標提交學校最高決策機構，進行綜合績效考核作為下年度預算各部門預算審議的基礎資料，依次循環。其信息化的實現模塊如圖4所示。
由圖4可知，高校財務績效管理平臺仍將遵循“收支相抵”的預算管理辦法和管理模式，財務管理平臺包括收入管理模塊、計劃管理模塊、部門預算模塊、校內預算模塊、校內核算模塊，部門決算與校內考核模塊七個部分。各個模塊都集成了錄入、審核、報表輸出等基本功能。具體來說，
收入管理模塊由收入中心進行錄入、審核并提交報表；計劃管理模塊由各二級單位輸入下一年度的執行計劃，由人事部門導入在職和離退休人員信息，由國資處輸入資產信息。計劃管理模塊由財務部門預算管理中心進行匯總審核，并賦予修改權限，待將匯總表格交由校級決策部門決策后進行調整和修改。
收入管理模塊和計劃管理模塊的報表輸出功能為預算中心編制省級部門預算提供了基礎數據，結合往年不同經費類別使用的具體情況，進入部門預算模塊進行部門預算數據的編制和錄入，并可進行報表輸出。由于省級部門預算編制系統由省級部門選擇，此模塊為高校備份模塊，為省級預算年中調整做信息化輔助工作。
部門預算確定以后，根據部門預算的收支情況，由財務部門的預算中心進行校內預算的編制和錄入工作。校內預算模塊涵蓋了計劃管理模塊，可以直接通過計劃管理模塊生成數據，不同實施計劃不同類別經費的總額直接進入賬務系統項目下的子科目中，預算中心可根據輸出報表進行相應賬務處理即預算劃撥。
預算劃撥工作結束以后，隨著高校各項事務的開展，校內二級單位可在計劃指引下通過報賬核算模塊進行資金的開支，若出現未預計資金使用情況，可向預算中心提出申請，經校決策部門決策后由預算中心在校內預算模塊內進行調整后支出。每月或每季度軋賬后預算中心可通過模塊進行報表的輸出，即為預算執行情況的分析進入考核模塊控制，控制的方式主要有分期劃撥、調增調減經費等。
年終，經費核算模塊可直接生成報表，根據報表內容預算中心編制決算報表上報，各單位各項目的使用情況將作為財務考核指標進入綜合績效考核體系，由校決策部門對二級單位進行考核，考核結果作為下一年度的經費控制的依據。
四、結論
綜上所述，要滿足會計信息化背景下對高校財務績效管理的要求，就要從高?？冃ж攧展芾砟繕酥厮苋胧?，重建高校財務業務模塊，通過立足于數據交換、數據挖掘和子系統重疊的會計信息化工具高校財務信息化管理平臺重塑高校財務管理的流程和機制，進一步將學校內的各個部門有機的結合在一起，做到數出有因，數出一門，大幅提升高校財務管理水平，為學校的健康有序發展提供保障。
