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摘要:資金是企業生產經營活動中必不可少的資源,也是企業可持續發展的基本要素。資金管理是企業財務管理的核心工作,如何強化企業資金管理并提高資金的使用率,做了相應探索。
關鍵詞:資金;資金管理;措施
1資金的重要性
任何企業從設立之初到發展壯大、成熟穩定,都是由各種資源組合而成的,其中資金至始至終都占有舉足輕重的地位。資金對于一個企業來說是十分重要的,形象的說,資金對于企業,就猶如血液對于人體,可以毫不夸張的說,資金就是企業的“血液”。就像人體一樣,只有血液充足,并且流通順暢,生命才能得以維持,身體才能像春天般溫暖,充滿健康活力。企業只有有了資金的支持,才有持續經營下去的可能性。資金是企業生產經營活動中必不可少的資源,是企業可持續發展的基本要素,它貫穿于企業發展的全過程。
2資金管理的必要性
資金是企業流動性最強的資源,作為企業的血液,一定要保證其流通順暢。血液循環不暢,就會危及生命,同理,資金流通不暢,企業的生產經營活動可能就會陷入癱瘓狀態。為此,對企業的資金進行科學的管理就顯得尤為重要也十分必要。
企業資金管理(EMC)就是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統化管理。我國學者曾健飛在《大型企業集團司庫管理的新趨勢》中,以國內企業集團為例,提出了“企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心”“的理念,改變了傳統的以生產管理為中心的管理方法,從而形成了以資金管理為中心的管理理念。資金管理在整個企業管理體系處于中心位置,是企業財務管理的核心。
對企業資金進行科學、合理、嚴格的管理,不僅能夠保證企業的生產經營活動順利進行,而且還可以起到規范企業的經濟行為,防止貪污舞弊事件發生的作用,更重要的是能夠大大提高企業資金的使用效率,實現財務資源的優化組合,提高企業生財、聚財的能力,提高企業抵御財務風險的能力。
3加強企業資金管理的措施
(1)要從思想上重視資金管理,牢固樹立風險防范意識。現代企業競爭激烈,未來不確定性因素增多,要想在競爭中求得生存,企業管理者就要分析企業的內外經營環境,充分估計企業面臨的各種風險,建立有效的風險管理系統,在進行各種的投資決策方案時,要充分論證其可行性,考慮風險最小化與收益最大化,避免投資決策失誤,要確定資金的合理比列和最優結構,既要避免資金閑置,也要避免資金短缺。
(2)完善企業資金的內部控制制度,加大資金管理的執行力度,堵塞制度上的漏洞。資金是企業的血液,那么制度就是企業的血管,血液只有在血管中流通,才能保證整個機體功能有條不紊的運行,保證企業良好運轉。資金管理強調對企業資金流的控制,側重于加強和完善資金在企業內部的循環、余缺調劑與放大效益。制定完善的管理制度,嚴格資金的收支管理,提高企業理財、用財的能力,堅持”?統一計劃、統一調度、統一帳戶,統一結算、統一借貸”,嚴格按照規定的審批程序和權限,辦理資金支付業務,所有對外支付業務都必須經過相關職能部門嚴格把關簽字。以現金流為監控重點,進行分析預測,編制月度資金預算,堅持控制預算外資金支出,并實施大額資金的跟蹤監控。加大資金管理的執行力度。
(3)推行全面預算管理,建立健全全面預算管理機制,尤其做好現金流量分析預測,強化資金的預算管理。預算是企業經營管理的起點,也是控制日常經濟活動的依據。資金預算是實施資金管理的前提,完備的預算制度是企業生產經營活動的有力保證,是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。對生產經營中各個環節實施預算的編制、分析、考核制度,將預算作為企業內部組織生產經營活的法定依據,把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中,嚴格控制事前、事中資金支出,保證資金的有序流動。
(4)要定期進行經濟活動分析,及時反映企業資金的使用情況,對超出資金預算的要分析原因,及時發現資金管理中存在的問題,對資金的異常使用情況做到早發現,早處理。
(5)加強資金運作,盤活存量資金,提高資金的使用效率,提高企業生財、聚財的能力。具體有,一是設法降低貸款規模和資金存量,采取“借低息還高息、借短期還長期”等措施,做好貸款調換工作,積極抓好銀行承兌票據業務,緩解現款緊張的矛盾,降低融資成本,提高經濟效益;二是加大資金清收力度,千方百計及早收回預算內資金,建立日常清理和集中清理相結合的清收機制,加大對各種應收款項的管理和監控力度,防范呆壞賬的發生;三是統籌協調好整體資金運營,理順關聯交易,加快資金結算速度,提高整體使用效益,防范三角債的發生。
(6)努力尋求適合企業的資金管理模式。企業資金管理模式有分散管理和集中管理,目前國內外大的企業集團都實行資金集中管理,能夠更有效的實現企業資源互補和優化配置,降低資金成本。資金集中管理又分為5種模式:統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行、資金結算中心和財務公司。企業應該根據自身的經營特點、公司規模大小、地域等因素,兼顧風險和效益原則,選擇適合本企業的資金管理模式。
(7)加強財會人員的職業道德教育,提高財務人員的專業素質,杜絕講人情,看面子,防止貪污舞弊行為的發生。資金管理對企業而言十分重要,只有抓好資金管理工作,疏通資金流通的各個環節,做好財會工作,采取行之有效的管理和控制措施,才能促使企業經濟效益的提高。因此,要想使企業健康發展,就必須加強企業對資金的管理,否則即使有雄厚的資金支持,但管理制度、控制措施不到位,導致血管破裂,資金外流,最終導致企業陷入財務困境。
參考文獻
[1]梁永鑫.加強企業資金管理的途徑探討[J].會計之友,2007,(12).
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論文關鍵詞：采用BT模式進行公路工程項目建設的探討
BT是英文buildtransfer的縮寫，中文的狹義解釋是建設移交，廣義解釋代表一個完整的投資過程，即項目融資、建設、移交的全過程。通俗地說，BT投資是一種“交鑰匙工程”，政府通過特許協議，社會投資人投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。 1、BT模式產生的背景隨著我國經濟建設的高速發展及國家宏觀調控政策的實施，基礎設施投資尤其是公路工程建設資金的銀根壓縮受到前所未有的沖擊，如何籌集建設資金成了制約公路建設的關鍵。原有的投資融資格局存在重大的缺陷，金融資本、產業資本、建設企業及其關聯市場在很大程度上被人為阻隔，資金缺乏有效的封閉管理，風險和收益分擔不對稱，金融機構、開發商、建設企業不能形成以項目為核心的有機循環閉合體項目管理論文，優勢不能相補，資源沒有得到合理流動與運用。2、BT模式的運作政府根據當地社會和經濟發展需要對項目進行立項，完成項目建議書、可行性研究、籌劃報批等前期工作，將項目融資和建設的特許權轉讓給投資方（依法注冊成立的國有或私有建筑企業），銀行或其他金融機構根據項目未來的收益情況對投資方的經濟等實力情況為項目提供融資貸款，政府與投資方簽訂BT投資合同，投資方組建BT項目公司，投資方在建設期間行使業主職能，對項目進行融資、建設、并承擔建設期間的風險。項目竣工后，按BT合同，投資方將完工驗收合格的項目移交給政府，政府按約定總價（或計量總價加上合理回報）按比例分期償還投資方的融資和建設費用。政府在BT投資全過程中行使監管，保證BT投資項目的順利融資、建設、移交。投資方是否具有與項目規模相適應的實力，是BT項目能否順利建設和移交的關鍵論文提綱怎么寫。
3、實施BT模式的依據3.1 根據《中華人民共和國政府采購法》第二條“政府采購是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。”3.2 根據《中華人民共和國政府公路法》第一章第四條“國家鼓勵引導國內外經濟組織依法投資建設，經營公路。”3.3根據中華人民共和國建設部[2003]30號《關于關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業，對具備條件的工程項目，根據業主的要求按照建設―轉讓（BT） 、建設――經營――轉讓（BOT） 、建設―擁有――經營（BOO） 、建設――擁有 ――經營――轉讓（BOOT）等方式組織實施。”4、廣東順德公路BT工程案例中國中鐵順德公路BT工程項目――廣東省佛山市一環南拓暨順德區快速干線項目，是佛山市順德區政府與中國中鐵股份有限公司適應改革發展要求，借鑒國內外成功經驗，采用BT工程總承包模式建設的廣東省2010年亞運會重點配套工程。該項目2007年開工建設，2008年超額完成了施工產值保4（億元）爭5（億元）的投資目標。盡管工期緊、壓力大、施工環境復雜，但項目開工至今，整個項目施工管段沒有發生一起大的安全責任事故，也沒有出現任何擾民事件。
5、BT模式的特點根據BT的概念可知：5.1 BT模式僅適用于政府基礎設施非經營性項目建設；5.2政府利用的資金是非政府資金，是通過投資方融資的資金，融資的資金可以是銀行的，也可以是其他金融機構或私有的，可以是外資的也可以是國
摘要求政府完善償債機制，建立專項償債發展基金，健全國有資產運作機制，重新整合各類資產項目管理論文，特別是特許經營管理的項目；10.5 BT模式不僅獲取了較大的投資效益，還提高了項目管理的效率，增強了投資方的人文技能、管理水平及參與市場的競爭能力，積累了BT模式融資的經驗，增加了施工業績，為以后打入融資建筑市場創造了條件；10.6 BT模式擴大了資金來源， 使項目順利建設移交給政府，推進了當地經濟的可持續發展，提高了經濟效益和社會效益，為其他行業的融資樹立了典范。結束語：作為工程項目建設的一種全新投資和管理模式，BT模式近年來在國內外取得了較大發展，它在較好地解決建設單位融資難題，加快公路建設的步伐的同時，也為資金實力雄厚、綜合經營能力強的承包商提供了更多機會。更為關鍵的是，依托項目承包者成熟的大型工程項目管理模式和管理經驗，從源頭上確保了整個工程項目的安全、質量和工期，從根本上實現了工程項目建設的效益最大化。
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1．1施工系統不完善
由于市政公用工程沿用傳統的以道路建設為主的建設項目，在市政公用工程開始初期就形成了中技術輕管理的局面;另外，由于某種原因，為了節約成本，工程的施工單位不重視生產過程的安全性，沒有針對安全問題設置專門的管理人員，而少數的施工單位，即使有一定的管理人員，也沒有為安全管理提供必要的資金保障和人力物力支持，沒有發揮出安全管理部門應有的作用。由于沒有相應的安全管理設置，施工單位的項目安全管理不夠順暢，監管工作不能及時、準確地向下傳達，現場的安全管理信息也無法及時上傳。
1．2施工人員缺乏良好的素質且無證上崗
施工人員普遍存在著安全施工意識薄弱、專業技能地下的情況，對實際施工過程中的安全事故等問題不能進行及時的解決。面對這樣的問題，施工單位也沒有特別重視，沒有對其采取相應的措施，沒有對其施工人員進行必要的安全管理職能培訓，任由這種情況延續在施工現場，給施工工程帶來了巨大的安全隱患。另外，施工現場存在施工人員無證上崗的現象，在具體的施工過程中，并沒有一個嚴格的安全保障體系和長效的監督體系。在施工現場中，其環境因素時刻都充滿了變數，各種條件都存在著改變的可能，而施工人員沒有對其產生足夠的重視意識。在這樣的情況下，很容易發生一些安全事故。
1．3沒有對施工材料進行嚴格的質量把關
施工材料是整個市政公用工程的基礎，劣質的材料不會使建設的工程具有優良的質量，因此，必須對施工材料的質量嚴格把關。而施工單位在進行實際的建設時，沒有做到這一點，沒有建立完善的質量控制和監管體系。而且，在對施工材料的儲存過程中，對其檢查工作沒有做到位，也沒有建立一個明細的賬目來及時記錄和更新進出的材料。
1．4施工設備的管理不完善
施工設備在實際的施工過程中會有較多的使用，在大多情況下，操作人員在不符合施工規定的情況下就開始使用，甚至會有無證上崗的情況，因此，對施工設備的使用非常缺乏嚴格的規范，對安全施工具有極大的安全性威脅。面對施工設備的違規使用，其施工單位沒有采取相應的措施，沒有制定一定的管理規范來嚴格控制和糾正其使用方法。
2面對市政公用工程施工管理的現狀的應對措施
2．1改進管理體制和管理方法
由于施工單位缺乏相應的管理體制及合理的管理方法，沒有對施工現場進行嚴格的管理，導致了市政公用工程施工管理問題的出現。針對這樣的現象，要求施工單位需要建立嚴格的施工管理系統及質量管理系統，結合工程的具體特點，選派具有較強管理能力的人員進行管理，通過采取科學的管理措施，采用合理的管理方法，不斷改進管理機能，不僅提高在質量上的管理水平，更要加強對安全性能的管理，嚴格保證市政公用工程施工的高效率和高質量。
2．2加強技術培訓，提高人員素質
在實際的施工過程中，施工人員缺乏較高的安全施工意識、責任和與施工工程相適應的施工技術，面對這樣的現狀，施工單位應采取相應的措施進行改進。施工單位可以通過組織專業技術人員對施工人員進行專業的技術培訓來提高施工人員的施工技術能力，可以通過舉辦一系列安全意識教育活動來提高施工人員的安全意識，使其在實際的施工過程中能夠有意識地提高工程的安全系數。在其管理工作中，需要適當加強對基層管理的績效管理策略，將安全生產和工作質量及工作效率都作為施工管理工作的績效和獎懲標準，對工作能力較強的施工人員給予及時的應有的獎勵，不僅包括物質獎勵，還要進行適當的精神獎勵;對于工作相對較為不負責任的人員，需要對其進行相應的懲罰，以示警戒，從而提高基層施工人員提高自身素質的自主性。確定嚴格的資格審查制度，對符合施工人員必備條件的人員發放上崗證，并且在實際的施工現場必須有相應的上崗證。而且，上崗證要有一定的期限，定期復核，復核時不符合條件的人員仍然不能上崗。
2．3建立完善的施工設備使用管理制度
面對施工過程中不合規范地使用施工設備的情況，施工單位需要建立嚴格的管理制度，對整體的設備建立仔細的賬目管理，對設備的使用情況進行及時的詳細的記錄，做到設備的使用過程中都要有具體的施工人員的記錄，從而確保每個施工人員的實際操作都有詳細的記錄，防止其胡亂操作。采用這樣的管理制度，能夠有效防止由于管理不當引起的亂使亂用，避免使用過程中的不規范操作引起的安全事故，并能夠有效保證施工質量。
3總結
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企業知識管理的原則和目標
上海卷煙廠在知識管理中明確，必須遵循“積累、共享與交流”這三個基本原理?！爸R積累”是實施知識的管理基礎，無論是顯性知識還是隱形知識，無論是個人的知識還是集體的知識，無論是企業內部產生的知識還是從外部收集的知識，所有知識都需要我們不斷地積累和沉淀?！爸R共享”是知識管理的價值體現，通過管理和技術手段，使知識在企業內部盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用企業的知識和信息；“知識交流”則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處于最高層次。知識管理的核心就是要在內部建立一個有利于交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。隨著信息技術的普及，知識的積累、共享和交流也變得成本更低，操作更便捷，逐漸成為知識管理的必要工具。我們確立了企業知識管理的總體目標是：構建一個長效的知識管理體系，讓企業內各類資訊與知識，通過獲得、創造、分類、存儲、分享、更新、價值等過程，不斷的回饋和補充，形成永不間斷的累積，使知識在使用中實現增值，使個人和團隊能快速提升技能，有力促進企業基礎管理、創新管理、全員管理的水平，從而達到提高企業核心競爭能力的目的。同時我們還制定了企業知識管理的具體目標為：
1.通過建立企業的知識框架，摸清企業的知識家底，同時統一全員對知識管理的認知程度；
2.通過研究現有知識分布現狀，梳理并建立廠級知識收集、處理、分享的流程，探索建立統一的集成平臺，減少知識交互的盲區和重疊區；
3.使全體員工能方便的獲取、傳遞、交流知識，不求形式，但求方便和快捷；
4.激發全員參與的主動性，逐步培養員工對知識的責任感，形成個人知識和組織知識轉化的良性機制，同步建立個人激勵方法。
企業知識管理對象的梳理
企業的知識管理不是獨立存在的，而是與現有各項管理緊密融合的。而貫穿知識管理過程的核心是知識，因此首先要搞清企業的知識在哪里，一般而言，一個企業的知識涉及面很廣，主要包括：員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用，包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。由此看出，知識已經滲透到企業的各個業務環節。上海卷煙廠結合本企業的管理實際，根據現有知識的分布情況，先按PDCA管理流程，構建了企業的知識分布框架（見表1）。根據整理形成的知識分布框架，企業逐步推進各類知識的應用，同時根據各類知識的特點建立必要的運行載體和保障機制。
企業知識管理的實際應用
企業的知識處理可以分為知識的收集（輸入）、知識的確認、匯總、分類（加工）和知識的分享（輸出）。目前企業實際開展的知識應用案例就是嚴格遵循該處理機制。
1.制度標準類知識的應用。企業“最頂端”的知識是已經固化的各類標準。這里包含了保障組織機構穩定運作的管理體系及相關要求，包含了企業產品生產過程所需的各項技術指標和運行參數，包含了企業各層級各崗位業務操作的工作流程和實施要點。這些都是企業生存發展的重要知識。根據GB/T1-2009標準化工作導則、GB/T15496企業標準體系要求，上海卷煙廠制定了《企業標準化工作實施細則》，規定了上海卷煙廠標準體系以及開展標準化工作的要求、管理機構和職責、企業標準的制修訂、實施及標準實施的監督檢驗等日常管理工作的要求。上海卷煙廠建立了標準化文件體系，將所有文件進行分類，分為綜合性基礎標準、企業技術標準、企業管理標準、企業工作標準四類（見表2）。其中綜合性基礎標準是企業綜合類、基礎類、通用類的標準；企業技術標準是針對生產對象、生產條件、生產方法以及包裝貯運等技術內容。其存在形式可以是標準、規范、規程、守則、操作卡、作業指導書等；企業管理標準是針對各類管理事項所制定的標準。其對象一般是“事”，包括生產管理活動所涉及的各個領域，此類標準按業務管理流程編寫，形成各業務事項的管理要求；企業工作標準是由部門工作職責和崗位規范組成，是明確了各部門、崗位的工作職責等信息。上海卷煙廠標準化文件體系針對四個大類還細化編制了二級類別，便于分類匯總。企業目前已經擁有各類標準1100多項，這些標準在建立之初就嚴格根據標準體系的分類進行策劃，便于標準內容的歸類，便于職工日常的獲取。為確保1100多個標準能有效受控并成為可分享的知識，企業制定了一套針對標準全生命周期的業務管理流程，并開發了與之配套的信息系統。該流程對標準的起草、標準的審查、標準草案的意見征詢、標準的審定、標準的報批稿審核、標準的批準都進行了明確，使得每個處理環節都嚴密有序（見圖1）。通過信息化手段，將主要流程進行了信息化改造，提高了標準制修訂過程中各流轉環節的效率以及操作的嚴密性，無論身在何處，我們每位操作和審核人員都能在網絡版的系統中完成必要的操作，避免了審批流程的停滯，同時由于采用了信息化流程，每一步都是按要求執行并向下一個環節流轉，避免了人為的差錯。在信息系統的最終布環節，各類標準按企業標準化文件體系的分類進行歸檔，同時所有授權用戶可以在信息系統的端進行查詢（圖2），及時獲取所需要的標準。
2.設備故障處置經驗的應用。作為典型的制造型企業，最豐富的知識當屬設備方面的知識，目前以設備故障處置為試點，以點帶面拉動設備類知識的積累和沉淀，將隱性知識轉化為顯性知識，將個人知識轉化為組織（團隊）知識。盡管企業各類生產設備按制度要求開展好日常保養工作，但當遇到突發故障時，如何有效快速地應急處置，直接決定了故障對生產和產品質量的影響程度。然而實際生產中設備應急排故的經驗都停留在老師傅的腦子里，如何有效地發掘、整理、傳遞這些隱性的知識，使之成為共有的知識，提升團隊的集體能力，這就需要引入知識管理的平臺。為此企業開發了《運行狀態監控系統》（圖3），該系統應用于信息條線和設備條線的日常生產管理中，以設備運行故障這一突發事件來觸發相關知識的收集、處置和分享。我們要求生產一線的管理者及時對發生的各類故障進行記錄，并且描述處置的方法。每一次的收集和積累不一定要長篇大論，只要將事件描述清楚，這樣記錄完畢的信息在必要的審核流程后，成為所有一線職工都可以查閱的知識。同時指派專人定期對記錄的各類故障信息進行分類匯總，對其中的典型案例進行深度加工，從操作經驗、維修經驗和日后管理經驗等多角度進行完善形成維修經驗一點課案例。上述做法已經納入企業設備條線的日常業務工作中，并建立了長效管理的機制。
3.行業情報類知識的應用。以顧客需求為導向的知識管理，需要我們的知識能支撐企業在市場競爭中贏取顧客的忠誠度，有競爭必然要有比較，有比較必然有同行的信息。企業目前已經開展了一系列的信息收集工作，比如定期將國家局的行業工業企業的對標指標進行分析，在市場上收集同行產品進行質量分析比對，通過相互學習和交流了解他們生產、設備、質量管理上的手段和方法，鼓勵專業技術人員對國內外先進煙草工藝技術的跟蹤等等。企業各專業管理部門負責收集本專業的內外部信息，并將這些信息作為企業發展決策的重要依據之一。對照知識管理的要求，企業建立了所有行業情報知識的定期收集、匯總機制，借助開發的內部網頁系統，將各類情報信息進行分類儲存和，形成良性的分享和交流機制。
企業開展知識管理的體會
企業知識管理體系的核心是知識內容管理，多年來在不斷推進知識管理的過程中深刻體會到，要保證整個體系的有效運行，還需要同步建立適合的保障機制，包括了組織機構保障機制、技術保障機制、人員激勵保障機制和文化氛圍保障機制。
1.組織機構保障。要持續有序地開展知識管理工作，首先就要明確知識管理涉及企業的哪些層面和哪些部門，并在有關聯的部門建立起系統的知識管理組織體系。這一體系所實現的功能一般來說包括以下幾個方面：能夠清楚地了解企業已有什么樣的知識和需要什么樣的知識；使知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中需要它們的人；能不斷生產新知識，并對知識的可靠性、生命力進行控制；對知識進行定期的檢測和規范化等。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，每類知識應用項目實施前，都組建了知識管理工作的團隊，其核心層人員，負責擬定知識管理的實施方案和實施計劃、規劃知識資源體系、選擇管理軟件建設知識庫、組織對知識資源進行收集、過濾以及分類整理、推動全員參與知識管理；涉及部門設置一名人員，負責規劃的具體實施、在基層推動各部門參與知識管理工作。所有團隊成員一起參與知識管理的各個環節，包括：分析該應用主題中知識資源的構成、現狀和潛在需求；規劃總體實施計劃；規劃該類知識應用日常運作模式和工作流程，以便形成長效機制；明確團隊和其他部門和崗位在知識匯集、共享和交流方面的責任，建立激勵制度。
2.技術保障機制。知識管理本身就是隨著信息技術的廣泛應用得到發展，因此企業的知識管理也必將依托信息技術實現其強大的功能和管理目標。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，大多建立了相應的信息化系統。從實際應用效果看，顯然信息化是對知識應用成果有效的支撐工具，當然由于本企業有較好的信息化基礎，因此組建的各類知識應用系統時，有些并非從零開始建設，而是在原有業務系統上增加信息的分類整理和知識分享功能，盡可能發揮信息化的優勢，實現高效的知識收集功能，實現方便快捷的檢索查詢功能，實現智能化的引導和展現功能，以支持知識處理的全部環節，也充分體現知識管理三原則的內容。
3.人員激勵保障機制。知識管理倡導的是全員參與知識的轉移，作為知識的承載者、所有者，我們每一個員工都是知識管理體系中的關鍵性或者核心資源，如何激勵員工的參與熱情既是關系每一個員工自身發展的問題，也是知識管理乃至企業發展的重要保障措施。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，也綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，創新激勵模式，在充分尊重員工自我發展需求、工作自主需求、公平公正需求的前提下制定開放的激勵體系，盡管每類知識應用的激勵方式略有不同，但都起到了激發主動性，形成良好氛圍的目的。
4.文化氛圍保障機制。以企業文化為推動力，培育有利于知識管理的企業文化。本企業在開展知識管理之初，就開展了必要的宣傳和引導。一是，強化共生共榮的理念。知識管理實質上是以尊重知識、尊重人才為基礎，樹立終身學習的理念和建立知識共享與創新機制為核心。企業知識離不開企業的員工，因為他們所擁有的顯性和隱性知識才是企業得以存在和發展的無形資產和主要資源。只有將個人價值和企業價值結合起來，才能更好的實現企業的目標。因此，建立個體與集體相互依存、共同進退的文化理念，能使員工積極貢獻知識智慧。二是，營造知識共享和鼓勵知識創新的氛圍。我們提出要打造學習型企業，這就需要建立知識共享體系，營造知識共享的文化氛圍。因為只有實現了知識共享，才能利用知識去創新，同時也可節約培訓次數、減少研發費用，增強企業競爭力。更重要的是，創新是保持企業長久競爭優勢的主要源泉，尤其是知識的創新。通過對企業知識資源的挖掘和管理，提高企業自身的知識創新能力，就能保持并提高核心競爭力。
結束語
使用管理論文范文5
關鍵詞:知識管理;動態客戶關系管理(DCRM);客戶價值;客戶全生命周期價值
1引言
客戶關系管理(CustomerRelationshipManage-ment,CRM)已成為營銷學術界及企業界研究的熱點。國際上對CRM的研究起源于二十世紀八十年代初的“接觸管理”(ContactManagement),到二十世紀九十年代初期則演變成為包括電話服務中心與支持資料分析的客戶關懷(CustomerCare),后來從重視贏得新客戶和處理基礎營銷工作轉移到對客戶關系進行有效管理的客戶保持工作上來[1]。隨著CRM在國內企業的應用及國內市場逐步的規范化國內學者也開始對CRM的研究進行關注,一些高水平的研究成果也不斷涌現出來[2-7],但綜合這些研究,主要是對企業與分銷商之間的客戶關系(即B-B模式)的研究,其內容集中在“企業客戶”價值的識別以及“企業客戶”的保持上,而對企業與其他客戶(比如員工、股東、最終消費者以及其他合作伙伴之間的客戶關系,尤其是與最終消費者之間的客戶關系(即B-C模式)進行深入研究的并不多見,但企業與其他客戶之間的關系管理也是一個不容忽視的內容,尤其是B-C模式下的一對一營銷在各個行業已經顯示出了強大的應用前景,比如在航空業的“?？蛻麸w行計劃”、零售業的“會員卡計劃”、移動通訊業的“青春卡計劃”、健身俱樂部的“金卡計劃”、美容業(美發業)的“肌膚(頭發)營養套餐計劃”等,都是針對最終消費者制定的客戶關系管理策略,其目的就是想與有價值的客戶保持長期穩定的“雙贏”或“多贏”關系。
在研究方法上,國際上大多數研究倡導的CRM都是定性的或靜態的,很少有明確地指出怎樣做出市場決策來真正實施關系戰略的,原因是這樣所產生的利潤流不足以彌補收集、維護數據的巨大成本,所以當收集并存儲客戶資料的趨勢日益盛行的時候[8],已經有一些公司明確表示要放棄對詳細的客戶數據的收集工作[9,10];國內對B-C模式下定量的、動態的客戶關系管理的研究幾乎還是空白,而對客戶進行管理離不開存儲在企業各類客戶(包括員工、消費者、合作伙伴等)身上的各種知識,所以,對B-C模式下的基于知識管理的動態客戶關系管理的研究就顯得異常迫切與重要。本文在分析了B-C模式下企業與最終消費者之間交易的特征基礎上,提出了B-C模式下的動態客戶關系管理的思想及其內涵,并用一家超市的實例說明了這種管理方法的有效性及可行性,從而提出了基于知識管理的動態客戶關系管理框架及其五個管理過程,并指出了對企業CRM實踐的指導意義及未來研究方向。
2B-C模式下DCRM及其應用
2•1B-C模式下公司與消費者之間的交易特征
可以將公司與消費者之間的交易過程看成兩者之間的不斷交互過程,在每一個時期,公司決定對消費者采用什么樣的營銷組合策略(比如定價、溝通、實施回報計劃等),而消費者以是否購買或購買多少來決定是否參與公司的營銷組合策略,這樣公司與消費者之間的交易過程就可以抽象成隨機博弈過程[11,12,13]。客戶的決策受公司營銷活動的影響,并詳細說明了狀態之間的轉移。從公司的角度來說,客戶的決策也就是系統的轉移概率是一個隨機變量,在購買決策只是當前客戶狀態和公司策略函數的假設下,客戶狀態序列形成了馬爾可夫鏈。由于公司有能力通過選擇控制變量來控制(或部分控制)馬爾可夫鏈的演化,所以這種B-C模式下的客戶管理可以看成馬爾可夫決策過程[11]。當然,這里假定公司與消費者都是在一個長期時間范圍內最大化各自的收益,他們考慮所選決策的當前及未來的收益,并承認未來收益的價值是不確定的。為方便建模,所考慮的是一個獨家壟斷的市場局面(這在一些大、中城市,方圓四、五公里之內只有一家超市的情況是比較常見的,這種假設也是合理的)。
2•2B-C模式下的DCRM的思想及其內涵
通過以上的分析,可以看出,動態客戶關系管理中的“動態”在這里有三個方面的含義:一是從營銷管理的角度來說,真正的動態客戶管理系統應把注意力集中在營銷策略對客戶資產凈值(CE)總的影響上,這樣既可以抓住與促銷有關的期望利潤的增長(CE的增加)以及進行促銷的成本(CE的減少),又可以抓住捉銷后的影響,最后還可以理解營銷活動及客戶體驗(經驗、經歷)的累積影響;二是從定量分析的角度來說,是指客戶與公司在決策時不但考慮當前的利益,還考慮當前決策對未來的影響,是一種多階段決策問題;三是在對客戶關系管理建模時同時要考慮消費者及公司雙方的利益,而不是只考慮單方的利益。這樣,B-C模式下的動態客戶關系管理實際上就是建立了一種如何在“雙贏”的基礎上對客戶進行定量分析的方法。
2•3B-C模式下的DCRM的應用舉例
通過與西安市一家超市的合作,驗證了所設計的動態客戶關系管理模型的有效性及可行性。所研究的對象是該超市的長期客戶,該超市于2002年1月份實施回報計劃,具體方案是:凡在2002年一次性購買超過100元的客戶均可參與該回報計劃,在當年的12月31日之前累積購買金額達到4000元的按累積購買金額的1%返回購物禮券,客戶在12月25-12月31日憑積分卡領取禮券,積分卡上的記錄清零,次年一月回報計劃重新開始。當年該超市1月份共有1648個客戶參加了回報計劃,從中選取購買次數最少為4次的1000個客戶作為樣本,通過建立消費者行為模型及公司行為模型,并利用隨機博弈及可評估的結構動態規劃聯合求解的方法,就可以得出針對不同的消費者狀態,使消費者效用及公司利潤都最大的最優營銷組合策略。并針對該超市所實施的回報計劃,比較了其他營銷組合策略下,公司的期望利潤,具體如表1所示ZW關于該研究詳細的建模及求解過程可以參見我們的另外一項研究[14]。
這樣,通過對超市進行動態客戶關系管理,不但達到了吸引客戶(實施回報計劃)、識別客戶價值(計算每個客戶的客戶全生命周期價值)、保持客戶(不斷地對客戶進行有針對性的營銷組合策略:溝通、打折及回報計劃等),而且也達到了公司與客戶長期的“雙贏”目的。但是,在具體的研究過程當中,我們也發現,企業是生存在一個“關系網”中的,它所面臨的客戶不只是消費者一種,還有員工、供應商、股東等,這就有必要對所提出的動態客戶關系管理模型進行更深入全面的思考。
3基于知識管理的DCRM含義及解決技術
關于基于知識管理的DCRM的含義,可以從“客戶”內涵的界定及其功能兩個方面來進行說明。
3•1基于知識管理的DCRM中“客戶”內涵的界定要想很好地完成CRM中獲取客戶、識別客戶、保持客戶的目的,企業首先要對CRM中“客戶”的內涵進行界定,不同的研究者給出了不同的界定,大部分研究者將“客戶”隱含地指定為最終消費者,也有研究者將其指定為除了內部客戶—員工以外的供應商、分銷商、零售商以及最終消費者[15],對于基于知識管理的動態客戶關系管理中“客戶”內涵的界定,我們認為FrancisBule(2000)的S•C•O•P•E模型[16]更能反映本研究所指的客戶,這種模型能夠很好地反映企業的各方客戶之間所處的“多贏”狀態。S•C•O•P•E模型的核心部分是最終消費者(Cus-tomer),其他四個組成部分是供應商(Suppliers),股東或投資者(Owners/Investors),員工(Employees)和其他合作伙伴(Partners),其關系圖如圖1所示。其實這種“客戶”的界定方法與文[15]的方法比較相似,只是多了一個內部客戶一員工,而其他合作伙伴可以理解為分銷商、零售商等與企業有合作關系的客戶。這里之所以將員工考慮進去,是基于我們在與許多企業提供管理咨詢服務的過程中,發現企業的經營者在關注消費者的同時,也同樣關注員工的責任心、工作態度及工作績效,經營者很愿意與有價值的員工建立戰略聯盟關系。
3•2基于知識管理的DCRM功能
對于客戶關系管理不同的研究者或企業有不同的定義,也賦予了不同的任務,這里對基于知識管理的動態客戶關系管理的任務主要是通過對存在于“客戶”中的知識進行挖掘,并為企業與客戶保持長期的“雙贏”或“多贏”關系而實時地采取相應的營銷組合策略。動態客戶關系管理不但體現了一對一市場營銷的含義,而且也包含了銷售自動化和規范化的思想,結合文[17]的研究成果,將其具體功能歸納為以下幾個方面:
(1)能夠使客戶通過各種渠道與公司進行答復一致的溝通交流,同時能夠在企業上下都樹立客戶第一的目標;
(2)可以充分理解客戶以及客戶的偏好。這就意味著預見到客戶的需求,及時地向客戶提示和滿足客戶潛在的需求。它也意味著要及時發現客戶不滿意的地方,在客戶還沒有流失之前加以改進,令客戶滿意;
(3)能夠利用知識管理的工具———數據挖掘將客戶數據庫的大量數據轉變成描述客戶特征的一些圖像來幫助企業從客戶信息倉庫的數據中了解客戶的行為特征,幫助企業從客戶的獲取、識別、保持,到開發客戶的交叉購買(cross-buying)及增量購買(up-buying)潛力,對客戶進行有效的管理;
(4)能夠不斷地實施有效的營銷組合策略,使企業的五方“客戶”———供應商、消費者、股東、合作伙伴以及員工處于一個“多贏”的長期穩定狀態,最終實現基于知識管理的動態客戶關系管理的理想目標。
3•3基于知識管理的DCRM解決技術
對于“多贏”的這種客戶關系,求解思路與方法與B-C模式下“雙贏”博弈一致,只是參與人由原來的兩個變為五個,求解的算法比以前的更為復雜。對于不同的客戶,所建立的客戶行為模型也分別有所不同及側重,比如,對員工客戶來說,其行為模型就是員工的效用模型的建立以及公司對員工價值識別的問題;對股東客戶來說,存在一個單個股東的效用與公司整個利益之間關系處理的問題以及股東效用與公司利潤之間怎么區分的問題;對于合作伙伴客戶則應該將供應商與分銷商區分開來,并對他們的行為進行量化的問題,具體可以借鑒我們的另外一項研究成果[18]。不過,S•C•O•PR26;E模型確實為進一步定量研究CRM提供了很好的思路。
3•4面向DCRM的知識管理過程
面向DCRM的知識管理過程就是根據企業的決策目標和所需要解決的問題,選擇相關的數據信息,運用知識發現和數據挖掘工具(如聚類、神經網絡、可視化、規則提取、線性回歸、決策樹、統計分析等)的一種或幾種,對獲得的大量客戶信息進行分析、歸納、推理、演繹和總結,從數據中發現暗含的變量之間的聯系和以前沒有發現的規律或趨勢,建立某種模式。這樣,對信息(尤其是對消費者信息)的收集與運用就變得非常重要。通過對客戶較全面的了解,可以針對客戶的需求及其變化的趨勢,采取相應的營銷組合策略,最大化客戶凈資產并減少客戶流失,在提高客戶滿意度的同時實現企業利潤的最大化。因此客戶信息收集的完整程度就成為CRM成功實施的關鍵,在具體操作中,可以對消費者的以下信息進行收集:(1)消費者的基本特征(指客戶的性別、職業、年齡與人生階段、經濟狀況、支付方式等);(2)消費者偏好(消費者對產品或服務的個性化需求);(3)消費者的RFM狀態。在超市的具體應用中,用R表示流失時間,F表示客戶連續購買次數,M表示客戶的購買金額。當然,除了對消費者的信息收集外,還要對其他類型的客戶信息進行收集與運用,尤其是對員工價值及供應商價值的識別也是CRM中一個重要的內容。
4基于知識管理的DCRM框架
知識在應用中創造價值,通過知識管理,企業可以根據已形成的知識和信息識別有價值的客戶,描述有價值客戶的購買行為特性,預測客戶未來需求的變化和偏好的轉移,通過這些知識與CRM的結合,來確定CRM的實施目標,制定能夠達到“雙贏”或“多贏”的最優營銷組合策略。這些企業的“客戶”知識對CRM作用主要表現在對其以下組成部分的影響:
(1)戰略的形成過程
CRM的戰略可以分為企業戰略和客戶戰略兩部分,根據已形成的客戶知識能夠預測未來市場上可能出現的發展機會或存在的風險,使企業及早抓住機會或回避風險,確定企業的競爭優勢和發展目標,從而使戰略的制定更具有前瞻性、科學性和可行性;客戶戰略是通過對客戶特征進行分析,識別出有價值的客戶,進而對客戶進行保持。比如對消費者價值識別主要是包括消費者的當前價值和增值潛力。當前價值是假定消費者現行行為模式保持不變時,消費者未來可望為公司創造的利潤總和的折現值;消費者的增值潛力是假定通過采用合適的消費者保持策略,使消費者的行為模式向有利于增大公司利潤的方向發展時,消費者未來可望為公司增加的利潤總和的折現值。通過對不同的消費者的購買動機和偏好進行預測,就可以制定相應的消費者保持策略,以減少消費者的流失,并不斷吸引新的消費者。
(2)價值的創造過程
客戶對產品或服務的需求可最終歸結為獲取依附于產品或服務的某種功能或價值(即客戶感知的價值),價值才是客戶追求的目標,從而促使關系營銷轉變為價值營銷,價值營銷就是通過向客戶提供能最大其價值的產品或服務而展開的活動。根據所掌握的客戶的偏好、客戶類型和客戶的需求向客戶及時提供個性化的產品或服務,最大化客戶的感知價值;對于消費者來說,客戶感知價值可以通過收集消費者的購買記錄,也就是RFM狀態,利用可評估的動態規劃技術來反推其價值取向[21],當然也有人采用顧客讓渡價值(customerdeliveredvalue)來衡量客戶的感知價值[22],但在實際的操作中,整體顧客價值與整體顧客成本并不好量化。企業通過CRM的實施,在滿足客戶需求的同時,實現對高價值客戶的有效保持,進而來最大化客戶的生命周期價值(即從客戶關系建立開始到結束客戶為企業創造價值總和的折現值)也就是企業的利潤?？蛻舻母兄獌r值與企業獲得的價值是相互關聯相互影響的;對價值需求的相互滿足,把客戶與企業更加緊密地聯系起來結成價值聯盟共同創造價值,建立一種企業與消費者之間“雙贏”的價值創造模式。
(3)渠道的整合過程
企業通過銷售網絡、人員銷售、電話銷售、直銷、電子商務和移動商務向客戶提品或服務以及與客戶的直接接觸進行信息的收集,不斷獲取和更新客戶關系生命周期內客戶的需求、動機和行為的知識;因此必須根據已形成的客戶行為模式和客戶的購買方式及偏好,對渠道進行整合,對各種渠道進行協調和加強合作統一行動,以最有效的方式與客戶進行溝通并及時快速的響應客戶的需求,使客戶能以不同的方式便利獲得企業提品或服務,提升客戶價值增加客戶滿意程度。同時使信息的收集也更為全面、及時和有效,避免信息的重疊或相互矛盾。
(4)績效的評價過程
企業實施CRM的目的就是通過協調企業戰略、工作流程、技術支持和客戶服務以客戶為中心,強化與客戶的相互溝通,達到獲取新客戶、識別客戶、保持有價值客戶的目的。當然這里的客戶價值,不但包括消費者的價值,而且還包括員工、供應商、所有者及合作者的價值,績效的評價過程的難點在于評價績效的標準的制定,以及客戶滿足程度及最終成果的確定。
(5)信息管理的過程
CRM的實施是在信息管理過程的基礎上,通過信息技術從更大的范圍內對企業不同種類客戶信息進行收集,采取數據倉庫技術建立各類客戶的檔案,最大程度掌握和利用客戶信息。利用信息技術系統、數據挖掘、前臺、后臺等手段及渠道對企業的內部網絡及外部網絡實時獲取各類客戶信息并與客戶進行交流、溝通,開發客戶的智力資源并對客戶的資源進行統一的管理。各類客戶的知識在信息管理過程中促進了企業各部門知識的共享和企業的各方面的不斷完善并不斷提升企業進行知識創新的能力。
所以,以上五個過程構成了CRM必不可少的組成部分,給CRM的實施提供了另外一種視角;在信息技術的支撐下,相互關聯且具交叉功能的這些過程構成基于知識的CRM戰略框架,如圖2所示。超級秘書網
5結論、意義及未來研究方向
5.1結論
基于知識管理的動態客戶關系管理中的客戶包括最終消費者、員工、供應商、所有者及合作者五種,在“多贏”的目標下,可以通過隨機博弈及可評估的動態規劃技術對這五類客戶進行定量分析,其管理過程應該包括:戰略形成、價值創造、多渠道信息收集、信息管理及績效評價五個部分。
5.2對企業CRM實踐的意義
本研究提供了一種同時考慮公司及其五類客戶利益時基于知識的DCRM框架,該問題來源于企業CRM的實踐,解決問題的技術來自國際上市場營銷的學術前沿,盡管是以零售業為背景,但該方法的原理及技術也可以用于其他行業。尤其是在很多企業都在想方設法地保持客戶的情況下,為企業保持住忠誠的客戶提供了一種切實可行的方法。本研究結論至少對企業實施CRM戰略具有如下指導意義:
(1)樹立“雙贏”或“多贏”的理念:在市場競爭激烈的今天,企業在制定營銷策略時,應該走出一廂情愿的誤區,不能只顧企業利益,而不考慮客戶的利益;當然,也不能只想提高客戶價值,而忽視了企業的利益,這兩種作法都不是長遠之計。而是應該始終圍繞“雙贏”甚至“多贏”的思想來實施CRM戰略,本研究的主要貢獻就在于將“雙贏”及“多贏”的思想定量化,并將這種定量化逐漸實踐化。
(2)樹立“價值為本”的理念:客戶的效用及認知價值是客戶忠誠的核心,CRM的最終目標就是保持住有價值的客戶?？蛻舻母兄獌r值不僅對客戶忠誠有最直接的影響,而且決定了客戶滿意和客戶信任,如果企業提供的價值不能真正滿足客戶不斷提升的價值期望,將無法建立真正的客戶滿意和信任,更無法建立客戶忠誠。因此,企業的實施CRM戰略時,必須牢固樹立一個理念,即“只有給客戶最有價值的產品或服務,才能贏得真正的客戶忠誠”。
(3)拓寬經營者的視野:在企業經營的過程中,企業面臨的不只是最終消費者,而且還有員工、供應商、股東、合作者等客戶,凡有營銷觀念的企業都應該從“客戶”的角度看問題,為“客戶”著想,只有將所有的“客戶”都考慮進去了,才有可能始終保持競爭優勢,做到永續發展。
5.3未來研究方向
本文最主要的貢獻在于給出了同時考慮公司及其五類客戶多方利益時CRM的定量分析方法,并結合企業的實例驗證了B-C模式下這種方法的可行性及有效性,為指導企業CRM實踐提供了可借鑒的理論基礎。但為了將該研究推向深入,以更好地指導中國企業CRM實踐,需要在本文研究的基礎上對如下方面作進一步的研究:
(1)各類客戶感知價值的量化問題。本文只給出了消費者感知價值的量化問題,但對于員工、供應商、股東、合作者感知價值的量化問題,有待于進一步研究,好在這方面的研究已有很多成熟的成果,可供進一步研究時借鑒,只是要區分使用的條件及具體情況。
(2)各種客戶對企業價值的量化問題。本文只給出了消費者對企業的價值可以用客戶全生命周期價值來描述,但其他類型客戶的價值如何來量化也是需要解決的問題。尤其是雇員價值的識別及雇員保持問題,已經成為人力資源專家們研究的熱點問題。
(3)增加參與人后隨機博弈的均衡問題。從博弈論的角度來講,隨著參與人的增多,其求解的復雜性會成幾何級數增長,所以,對于這類問題的求解將成為未來研究中的難點。但可以采用逐漸增加參與人的方法來分階段、分層次地研究。
使用管理論文范文6
關鍵詞：企業文化企業管理人力資源。
在企業的人力資源管理過程中，企業文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業順應改革開放的大趨勢并得以健康發展，離不開企業文化建設。
一、企業文化的內涵。
企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。
企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。
二、人力資源管理的職能。
現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能?；A層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。
三、人力資源倡導企業文化。
若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。
1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。
2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。
3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業文化指導人力資源管理。
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。
1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。
