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公司工資薪酬方案范文1
一、研讀國家法律法規
單位的薪酬管理員在制定薪酬管理體系時，很少考慮個人所得稅的影響，或者是對個人所得稅法及相關規定知之甚少，只注重員工稅前的收入，忽略了員工到手的收入。而到手的收入才是員工可支配的。因此，薪酬管理員要研讀國家有關法律法規，根據公司的發展戰略，制定合理的適合本公司的薪酬體系，減輕員工的納稅負擔，降低企業的納稅風險。
二、優化薪酬管理體系
1.增加住房公積金在薪酬體系中的比重住房公積金是職工及所在單位每月按一定繳存比例繳存在個人公積金賬戶的資金。住房公積金可用于購房、建造、翻建、大修住房、租房、治療重大疾病等方面，住房公積金貸款的利率低于商業性貸款，單位也要為職工繳納一定的金額，具有很好的福利性。住房公積金可從個人應稅所得中扣除，減少了個人的納稅負擔。有的單位為了節約人工成本，不給員工繳公積金，這是不對的。按現行政策，城鎮職工所在的單位，無論是國有還是民營，都要為職工繳納住房公積金，否則，嚴重的處1萬元以上5萬元以下的罰款。其實，在不增加企業負擔的基礎上，單位為職工繳納住房公積金，可減少稅負，增加職工的總收入。舉例說明如下：例1：某公司是一家清潔能源企業，預計2015年生產經營狀況良好，公司決定中層管理人員的年薪達到90000元，該公司制定如下方案可供選擇（假設不考慮其他保險和資金時間價值）：方案一：月均工資7500元；方案二：月均工資6000元，為職工繳存住房公積金1500元，個人繳存住房公積金1000元。分析：方案一：個人所得稅全年負擔=[(7500-3500)×10%－105]×12=3540元，月凈收入為7205元；方案二：個人所得稅全年負擔=（6000-3500-1000）×3%×12=540元，月凈收入5955元（含公積金個人負擔部分）；方案二和方案一相比，月凈收入減少1250元，但加上單位為職工繳存的住房公積金，全年凈收入增加3000元，全年稅負降低3000元，而單位負擔的人工成本不變，在不影響日常生活的前提下，方案二比方案一對職工有利。
2.合理制定月工資和年終獎的結構現代企業的薪酬體系多實行績效工資制，工資總額由月工資、半年獎和年終獎等構成，年終獎在工資總額中的比重和發放時間不同，稅負差異很大。現舉例說明如下：例2：某清潔能源公司2015年為中層管理人員核定年薪是15萬元，設計如下方案：方案一：月均12500元；方案二：月均7500元，年終獎60000元；方案三：月均8000元，年終獎54000元；方案四：月均10000元，年終獎30000元。分析：方案一：全年個人所得稅=（[12500-3500）×20%-555]×12=14940元；全年凈收入=150000-14940=135060元。方案二：工資部分個人所得稅=（[7500-3500）×10%-105]×12=3540元，年終獎部分個人所得稅=60000×20%-555=11445元，個稅合計14985元，全年凈收入=150000-14985=135015元。方案三：工資部分個人所得稅=（[8000-3500）×10%-105]×12=4140元，年終獎部分個人所得稅=54000×10%-105=5295元，個稅合計9435元，全年凈收入=150000-9435=140565元。方案四：工資部分個人所得稅=（[10000-3500）×20%-555]×12=8940元，年終獎部分個人所得稅=30000×10%-105=2895元，個稅合計11835元，全年凈收入=150000-11835=138165元。備選方案中，方案三最優?？梢?，相同的收入，薪酬結構不一樣，個稅的負擔也不一樣。方案三中，月工資和年終獎在減除費用扣除數后正好位于級數的臨界值，這個時候的方案是最優方案。例3：假設某員工12月工資4200元，年終獎有三種方案。方案一：18000元；方案二：18001元；方案三：19283.33元分析：由于12月工資4200元高于費用扣除數，所以12月工資對計算年終獎個稅沒有影響。方案一：年終獎個人所得稅=18000×3%-0=540元，年終獎稅后收入=18000-540=17460元。方案二：年終獎個人所得稅=18001×10%-105=1695元，年終獎稅后收入=18001-1695=16306元。方案三：年終獎個人所得稅=19283.33×10%-105=1823.33元，年終獎稅后收入=19283.33-1823.33=17460元。方案二比方案一年終獎只增加1元，但是個稅卻增加了1155元，個人到手的收入減少了1155元?？梢?，收入較小的變化可能帶來稅負較大的變化。方案三比方案一年終獎增加了1283.33元，但是個稅同樣增加了1283.33元，稅后收入沒有變化，看上去年終獎增加了，而對個人的到手收入沒有增加，倒是增加了企業的成本。我們發現年終獎在從18000元至19283.33元之間，個稅負擔在遞增，而稅后收入在遞減直到和起始點時的相同?？梢姡杲K獎在這個區間出現了無效區間，所以，在設計薪酬方案時年終獎取相同區間的最低點最有利。
三、結語
公司工資薪酬方案范文2
關鍵詞：電力檢修企業 薪酬管理 薪酬設計
公司所屬員工約1100余人，現行工資制度為崗位薪級工資制。在現代企業制度建立及市場擴大的背景下，公司現有的績效考核與薪酬狀況存在一定的問題，急需重新設計方案，推動公司發展。
一、問題診斷
1.對公司現行薪酬狀況的診斷。第一，公司現行工資制度。公司自2003年實行“崗位薪級工資制”，崗薪工資分為26個等級，每個等級又分為5-8個薪級。第二，公司薪酬結構與比例?，F行薪酬結構為崗薪工資、工齡工資、誤餐交通通信補貼、月度獎金、部門績效獎和，前三項為固定部分，后兩項為浮動部分，比例為6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要問題。第一，工資結構上存在著“一少一多”現象，即固定部分比浮動部分多。第二，重要關鍵崗位人員的收入與市場相同，而一般崗位的收入高于市場價位。第三，內部分配關系不順。一是責任重的崗位與一般崗位收入差距小，二是職能管理部門人員的收入偏低。第四，薪酬的激勵作用差。多數人認為月度獎金和一次性部門績效獎的分配都是領導定的，覺得薪酬制度激勵性差。第五，現行工資制度缺乏規范的工資調整機制。
3.對公司現行績效考核制度的診斷。公司的績效考核制度還不系統完善，未真正激勵員工積極性，推動公司的發展。
4.績效考核中存在的主要問題。一是缺乏完整的、有效的績效考核體系。二是考核理念落后，沒有將工作業績考評與綜合考評分開。三是考核主觀性強。
二、績效考核設計
1.績效考核設計原則。第一，業績考核為主，其他考核為輔，業績考核以KPI為重點。第二，考核以客觀事實為依據。第三，實行自我評價、管理部門（或上級）評價相結合。第四簡化操作，強化執行。
2.績效考核設計思路。第一，考核類別。一是部門考核：側重工作業績的評價;二是部門負責人考核：側重工作表現的評價。第二，考核內容。部門考核的內容為工作計劃、關鍵績效指標和獎懲細則。部門負責人考核的內容為部門考核內容，以及工作能力、工作態度等評議指標。第三，考核方式。部門考核：生產部門由安全生產部考核，職能部門由考核領導小組考核。部門負責人考核：實行民主評議與自我評價相結合。第四，考核周期。部門實行平時考核與年度考核相結合，部門負責人實行年度考核。第五，考核結果在工資支付中的運用。工資主體結構：崗位基本工資、崗位績效工資。采用兩次分配的方式，確定部門績效工資總量以及崗位績效工資的數額。將考核結果在績效工資中分配
3.考核流程。第一，部門考核流程。1）確定公司年度經營管理目標;2）制定年度工作目標與計劃;3）確定月度關鍵績效指標值和工作計劃，制定《工作計劃書》和《目標責任書》;4）將部門《工作計劃書》和《目標責任書》報總經理批準;5）考核期結束后由考核小組打分;6）績效反饋，確定考核結果;7）部門進行二級考核。第二，部門負責人考核流程。1）進行述職報告;2）人資部組織民主評議;3）人資部對結果進行統計匯總，計算出考核總成績;4）績效反饋，對考核結果有異議的被考核者提出申訴;5）考核結果公示。
三、薪酬方案設計
1.薪酬設計主要特點。按照上述目標和任務，可對公司的薪酬方案進行重新設計。呈現如下特點：第一，與上級公司改革理念和意見吻合。第二，與市場價位銜接。第三，工資結構任職人員的崗位等級相匹配。第四，初次納入工資檔次期間力戒工資平臺。
公司工資薪酬方案范文3
即便是在壟斷性的行業，激勵也是管理中永恒的主題之一。機場正是這樣一個具有壟斷性的機構，隨著我國經濟的發展和經濟格局的轉變，機場已經以公司的身份脫離了政府的直接庇護，管理經營完全自主化為機場的運營帶來了新的挑戰。筆者認為這將最終落實到對機場一線員工的管理上，通過科學的管理方法和激勵手段提高機場一線員工的工作積極性，從而提高機場的整體服務質量，這才是機場成功運營的保障。
一、西北某機場公司一線員工薪酬體系現狀分析
1.該公司一線員工現階段薪酬體系說明
（1）基本原則：以崗定薪、按績取酬
將崗位工資制作為基本分配制度，根據各崗位的責任、技能、強度和環境等勞動要素，結合本人工作業績確定工資標準，實行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。
（2）工資結構：由崗位工資、業績工資、基礎工資、年功工資四部分組成。
第一，基礎工資是為保障員工基本生活待遇設立的工資單元?；A工資低線參照本省最低工資標準。
第二，年功工資是為反映勞動者勞動積累貢獻大小而設置的工資單元。按照員工連續工齡每年20元計發，增加年功工資的時間為每年1月1日。
第三，崗位工資是為反映各崗位責任、技能、強度、環境等勞動要素差異而設置的工資單元。崗位工資計算公式為：
崗位工資=崗位工資基數×崗位系數
崗位系數=崗位基準系數+個人附加系數
崗位工資基數標準可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態管理，能升能降。
崗位基準系數是依照集團公司工改方案的崗位分析評價體系，對每個崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數對照表》進行確定，崗位基準系數最低為1.5（包括臨時工和實習工），最高為3.3。
個人附加系數按照員工在本省的工作時間、學歷、專業技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動者的個體差異。
第四，業績工資是為反映員工工作業績情況而設置的工資單元。它在嚴格考核的基礎上發放，是崗位工資制中活的部分，體現員工崗位貢獻與所得掛鉤。
業績工資=業績工資基數×崗位系數
業績工資基數標準為450元，公司可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態管理，能升能降。
2.該公司一線員工薪酬體系現存問題分析
第一，從該公司現階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業現階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績取酬”的基本原則，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵作用。但在實際運作上，不難發現，整個薪酬體制的制定只灌人了效的名稱，即業績工資，而沒有發揮績效管理系統的實際作用，這也體現在業績工資的制度制定上。
第二，從該公司現階段薪酬體制的工資結構設置上看，遵照我國現行的有關法律，參照企業內部的有關規定，工資結構中的基礎工資和年功工資制定規則符合相關的條例且設置合理。崗位工資也屬于整個工資結構中相對穩定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現了的不同崗位的重要程度、運作難度等特征，且相應表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業一線員工現行薪酬體系中值得肯定的地方。
出現明顯不足的是整個工資構成中的業績工資部分，該部分本應與公司的績效管理系統有緊密的聯系，因為績效薪酬的存在可以很大程度地增強公司員工工作積極性，并且可以使員工認識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標，從而使管理層的工作有所提升，使整個企業的運行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業績工資）的構成與崗位工資的構成原理完全相同，唯一不同的是基數標準，這種構成方式顯然與企業績效脫節，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發揮績效薪酬應有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業現階段績效管理工作的重點。
之所以要強調績效薪酬的重要性，是因為績效薪酬本身卓有成效的激勵作用。薪酬體系的基礎在很大程度上是建立在心理學基礎上的，并依賴于人的理設定。激勵理論把薪酬作為一種回報，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯系，不利于調動員工勞動積極性，因此可以通過激勵薪酬來調動員工的積極性。而績效薪酬正是激勵薪酬的典型代表。所以以機場的一線員工為主體構建一套完善的績效管理系統就成為了本文研究的重點。
二、該機場公司一線員工績效薪酬的改進方案
績效管理系統為機場一線員工績效薪酬制度的有效實施提供了良好的基礎和保證。改進后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。
第一，一般績效工資：根據員工個^的考核成績，以80分為基準線在員工的原“業績工資”基礎上進行增減。
第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計算公式如下：
特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；
績效考核附加成績=關鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工資總和=基礎工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。
公司工資薪酬方案范文4
關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標
薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業要在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。
近年來，珠江三角洲不少企業完成了轉制，現代企業制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據我們的調查，部分企業的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發員工的工作熱情，為企業提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業的發展動力，最終影響到企業的生存和發展。
企業薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區企業較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業進行管理咨洵，取得了不少的數據和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情況介紹
南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家?，F有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。對此，企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。
2、公司原工資結構及其問題分析
2．1、公司原工資制度與結構
公司現有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業補貼和福利補貼部分。
2．2、公司薪酬制度存在問題
①工資沒有與工作能力和具體表現掛鉤
管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現狀和問題缺乏改進和創新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發現。
②工資沒有與公司效益掛鉤
由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。
③工資結構導向作用不明顯
工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環境，對引進高學歷人才形成阻力。
④加班工資明顯不合理
由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據近兩年的工資資料統計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業務量增長速度，甚至出現總業務量下降而加班工資總額上升的現象。
⑤工資確定方法不科學
雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現象時有發生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現有工資制度不合理，對現有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。
3、薪酬體系改革方案設計
在分析公司現有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業的工資情況進行了調查，收集了10多家企業的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發現，現有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現勞資雙贏。
3．1、新工資方案設計的基本原則
(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；
(2)工資方案應具有明顯的導向作用；
(3)工資水平應與績效掛鉤；
(4)工資水平應根據不同崗位適當拉開距離；
(5)工資制度應體現公平、合理；
(6)績效考核應具有可操作性。
3．2、新的薪酬結構
根據工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。
①崗位工資
考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。
②學歷補貼
設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。
③工齡補貼
設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。
④專業技術津貼
為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。
⑤績效工資及其確定
績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例?？紤]公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp
Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。
實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。
4、績效指標及考核方法
為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動?？冃Э己朔謨杉壨瓿?，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數，該系數與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。
4．1、績效考核指標的分類
績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協作，由相關部門考核部長的合作態度及協作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據規定指標和表現進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據。
績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。
4．2、定量績效指標的考核標準
對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數據，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。
由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數。
4．3、績效考核軟指標考核辦法
軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。
4．4、管理人員加班報酬的處理
參考其他企業的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數，該系數設置如下：
加班績效系數Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)
可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數將小于1。設置加班效益系數的目的在于控制不合理加班的現象。
5、新工資方案的實施
新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協作態度明顯好轉，不合理的加班現象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。
6、結束語
公司工資薪酬方案范文5
摘 要 筆者結合開展A公司薪酬制度設計管理咨詢活動實際，在分析A公司現行薪酬制度缺陷的基礎上，基于寬帶薪酬理論設計了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設計、績效工資確定等進行了詳細論述。
關鍵詞 激勵 薪酬制度 設計 寬帶薪酬
一、A公司的基本情況
A公司是一家主要從事珠寶營銷的小型民營企業。企業在武漢幾個主要賣場有專柜。作為一家小型企業，同時公司主要經營珠寶銷售等貿易型業務，業務較為單一，因此公司總部人員較少，僅有總經理一人（由公司出資人擔任），下設財務、銷售主管各一名，秘書、會計等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場共有銷售人員22名，公司總計人員28人。
二、現行的薪酬制度分析
在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報表之后，發現該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：
1．工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工作態度。
2．工資與員工工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，表現業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽。
3．工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。
4．銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于珠寶類產品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯合互助，才能銷售去更多的產品。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成了部門員工不愿合作，一味強調個人貢獻。
三、結合A公司實際的薪酬方案設計
1．進行工作分析，對崗位進行分層分類
工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力，崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。通過工作分析和崗位評價，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。
2．基于激勵導向的寬帶薪酬體系設計
根據薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能及能力等方面）?？冃ЧべY是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀的業績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。
其中，崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時，將全公司的近10個崗位按照崗位重要性劃分為3個等級。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在職等從1―3等不等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略做出決策，為整個公司負責；而銷售主管、財務主管等需要對一個方面的工作全面負責，其職等都為第1等。而一般的財會管理人員只需對一定范圍的業務進行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業務比較簡單，可以定為3等。鑒于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為5級，簡稱“一崗五薪”（寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）。
績效工資在具體核算時都綜合考慮個人績效、團隊績效和公司績效的因素。以非銷售人員的年度績效工資的核算為例，首先有一個基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據確定公司年度績效工資系數為NI（在0.8-1.2中波動），員工年度績效工資系數為NK（在0.4-1.4種波動），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。
最后為了體現薪酬方案的激勵導向，筆者在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創造更多的價值。因此在分配各個工資項目的比例時，充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員的年薪制。
參考文獻：
公司工資薪酬方案范文6
【摘要】本案例通過分析QF 公司原有薪酬管理制度存在的問題，依據工作要素評價法，有針對性地設計出了適用于QF 公司的薪酬管理制度方案，并對新的薪酬管理制度方案進行了評價。
關鍵詞 民營企業；工作要素評價法；薪酬管理
【作者簡介】王曄，內蒙古財經大學工商管理學院講師，研究方向：人力資源管理；王瑞永，內蒙古財經大學商務學院教授，研究方向：人力資源管理。
一、QF 公司背景
QF公司是西部地區一家較大型的民營貿易企業，從創業至今，始終重視企業的人力資源開發與管理，從調動員工的積極性和主動性入手，提高員工的工作效率。QF 公司以“為客戶提供解決方案，為員工搭建發展平臺”為宗旨，注重采用科學先進的管理方式，引進了德國先進的SAP軟件管理系統，對經營管理數據進行高效、科學的分析，從而為更好地服務客戶奠定了良好的基礎。QF公司按照德才兼備的原則大膽提拔和使用年輕人，中層以上的管理人員平均年齡在35 歲以下，為有才華、有能力的年輕人提供了良好的發展平臺。為研究民營貿易企業薪酬管理制度，我們選擇QF公司進行了調研，通過個體面談、集體面談、主管面談、會議溝通和發放調查問卷等多種形式發放調查問卷120 份，收回109 份，其中有效問卷101份。經過分析，我們發現QF公司雖然在各方面成績突出，但在薪酬管理方面尚存在一些弊端。
二、QF 公司薪酬管理方面存在的問題
通過問卷調查顯示，QF公司76%的員工認為目前的薪酬體系激勵作用一般。QF公司原有的薪酬主要實行年薪制。將員工劃分為高層管理者、中層管理者和一般員工三個等級，薪酬的70%用于每月發放，30%留于年終發放。只要是同一級別的人員，不分崗位、不分地區，工資一律相同。這樣做表明QF 公司的管理者對薪酬結構的概念尚不清晰。工資結構單一，只用工資一種形式體現員工的勞動報酬，不能體現勞動者勞動消耗補償的差別性，容易造成嚴重的平均主義。由于每個人之間工資不存在差別，原有的薪酬發放無法體現個人的價值。而且，由于薪酬分配沒有體現員工的貢獻與能力，沒有體現地區差別、部門崗位差異，不能很好地體現按勞分配的原則，嚴重壓抑了員工的工作積極性。
三、QF 公司薪酬管理設計方案
針對上述現狀，我們對QF公司的薪酬管理制度進行了重新設計，提出了較為科學的薪酬管理方案。設計的前提是在崗位評價的基礎上，對薪酬體系設計的基礎性工作即工作要素進行評估。根據每個崗位的責任、知識技能、工作狀況來評價其工作，以此作為打分依據。具體評估要素及權重如表1所示。
以下對工作要素評價法做幾點說明。
（一） 關于責任要素
責任要素包括風險控制責任、內外部協調責任、工作成果責任、成本控制責任和組織人事責任?？刂曝熑问侵冈诓淮_定情況下，為維護公司利益所承擔的責任，該責任的大小由失敗后給公司造成的損失的大小作為判斷依據。內外部協調責任是指工作中需要與他人維持密切的工作關系，以便順利地開展工作方面所負擔的責任，該責任的大小以協調對象所處崗位、人員數量、頻繁程度和失調后果作為評判依據。工作成果責任是指對工作成果承擔多大責任，該責任的大小以其工作結果對公司的影響大小作為評判依據?？刂曝熑问侵冈谡９ぷ鳡顟B下，因工作疏忽而給公司造成損失應所承擔的責任，該責任的大小由損失金額多少作為評判依據。組織人事責任是指在正常工作中，對人員選拔、考核、工作分配、激勵等方面承擔的責任，該責任的大小以人事決策的層次作為評判依據。
（二） 關于知識技能
知識技能要素包括技術性、工作復雜性、工作靈活性、工作經驗和綜合能力。技術性是指順利履行工作職責時，需要使用知識和技術的精深、廣博程度，評判標準為工作的技術復雜程度。工作復雜性是指在工作中履行職責的復雜程度，評判標準根據所需要的分析、判斷、計劃水平而定。工作靈活性是指在工作中需要靈活處理事情的要求，評判標準取決于工作職責的要求。工作經驗是指工作達到基本要求后，必須隨著經驗的不斷積累才能掌握的技巧，評判標準是掌握技巧所需花費的時間。綜合能力是指為順利履行工作職責所具備的多種知識、素質經驗和能力的總體要求，評判標準為工作的規范性、多樣性和環境的復雜性。
（三） 關于工作狀況要素
工作狀況要素包括工作緊張程度、環境舒適程度、工作均衡性、工作危險性和創新與開拓。工作緊張程度是指工作時限、節奏、工作量和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感，評判標準為工作節奏的可控性。創新與開拓是指順利開展工作時對創新與開拓的要求，評判標準為工作性質。環境舒適程度是指工作環境對任職者身體、心理健康的影響程度，評判標準為環境的舒適狀況。工作均衡性是指每天工作忙閑不均的程度，評判標準為員工忙閑的規律性和時間的長短。工作危險性是指工作本身可能對任職者身體造成的傷害，評判標準為可能造成傷害的程度。
（四） 關于崗位工資系數確定方法
崗位工資系數=責任評估結果×40%+知識技能評估結果×30%+工作狀況評估結果×30%。表2具體描述了每個崗位的工資等級系數。公司根據崗位評估結果直接填寫，從而形成崗位工資等級系數。
四、評價與總結
新實行的結構工資制是一種比較完善的制度，考慮因素較全面，主要具有以下幾個優點。
（一） 崗位工資的確定是依據科學的崗位工作要素評估而進行的
我們從每個崗位的責任、知識技能、工作狀態三個方面進行評價，從而形成了不同崗位的人員工資也不同的結果。以上三個方面又各自劃分為5項具體小指標，從不同關聯角度衡量每個崗位的實際價值。依據這三方面的權重確立系數，進而制定崗位工資。這樣的做法與大多數公司只按工種確立崗位工資相比，體現出明顯的優勢。
（二） 新設計的薪酬管理制度方案綜合考慮選用了具有激勵性的計酬方式
薪酬的計算方式一般包括按時計酬、按件計酬、按績計酬三種方式。按時計酬的優點是員工收入穩定，給員工以安全感，有助于員工隊伍的穩定；計件薪酬能較大程度地激勵員工提高生產效率；績效薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性與公平性。由于本企業的崗位數量達到40多個，所以在薪酬設計時將以上三種方法結合起來運用。對一般從事簡單事務性工作的人員，采用計時工資；而對承擔一定責任的管理人員，則采用按時計酬基礎上的按績效計酬。這是從企業實際出發確立的創新性舉措。
（三） 從薪酬激勵效果來看，績效薪酬的激勵性最大
針對QF公司薪酬水平與同行業比較較高的特點，如果想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大績效薪酬的比例。所以我們提出，績效工資作為QF公司有關人員的一部分薪酬組成，從而增強其激勵性。
（四） 新設計的薪酬管理制度方案較好地體現了工資的幾種不同功能
因為勞動有潛在、流動、凝固三種形態。工齡、學歷、職務主要反映勞動的潛在形態；勞動態度、勞動條件主要反映勞動的流動形態；勞動成果和工齡主要反映勞動的凝固形態，而職工的最低工資保障勞動者的基本生活需求。結構工資全面反映了這些因素，并且選取較為合理的比例。
參考文獻
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