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薪酬績效考核方案范文1
關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施
近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。
一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析
1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。
2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。
3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。
二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件
中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。
1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。
2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。
3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。
4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。
三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點
1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。
2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。
3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。
4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。
四、績效考核體系設計的原則
1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。
2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。
3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。
4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。
5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。
6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。
7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。
8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務?？冃Э己朔桨傅闹贫ň褪菫榱舜龠M企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。
以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點
1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄅc實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。
3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。
4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗?；蛘呃习逡仓С珠_展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。
5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。
7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案?？偨浝淼目己酥笜嗣鞔_了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當的微調?？冃Э己朔桨傅母倪M是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。
9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。
六、績效考核方案實施的三大步驟
1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。
2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
薪酬績效考核方案范文2
【關鍵詞】績效考核；薪酬管理
一、績效考核和薪酬管理之間的關系研究
1.績效考核對于薪酬管理的重要作用
企業薪酬管理過程中廣泛應用績效考核的結果已經成為企業最普遍的管理方法和手段之一。站在企業管理的角度，績效考核能夠幫助企業選拔那些專業能力和素養比較強的員工，使得企業能夠在調整、晉升和辭退員工的管理工作中有據可依；站在員工個人的角度上看，績效考核能夠為員工樹立起一面鏡子，使其對自己在工作崗位中表現的不斷進行反思和調整。
首先，績效考核能夠為企業制定和調整員工的薪酬提供標準。這樣企業可以通過物質獎勵和精神獎勵將員工個人的工作目標和價值追求與企業的戰略目標結合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績效良好的員工傾斜，使得以結果為導向的企業文化漸漸樹立起來。
其次，績效考核能夠完善企業的薪酬結構，提升薪酬管理體系的科學性。在薪酬管理中以哪些標準作為梯度將員工的薪酬水平拉開一直是薪酬管理的一個焦點問題，我們可以采取多種標準對員工的薪酬多寡進行評判，但是應該作為比重最大、影響最終的一個指標來決定員工的薪酬多少?？冃Э己耸沟脴I績比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據績效指標我們也可以對不同崗位的員工的薪酬進行調整。
最后，績效考核對于簡化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進意義，能夠有效降低企業的薪酬管理成本。薪酬結構的調整以及薪酬水平的變化完全可以根據績效考核的結果確定，薪酬管理將變得非常簡便和輕松。
2.薪酬管理中績效考核指標的應用范圍
評價績效考核成功與否的一個重要依據就是其能否在企業管理中得到實際應用，績效考核的結果一般用來確定員工的薪酬水準，并用以進行員工的發展改進。
首先，績效和薪酬是緊密相連的。企業戰略目標需要企業每一位員工的努力和奮斗，而績效是評價員工在某一期間內工作效果的重要指標，也就是說績效是企業戰略目標得以實現的重要保證之一。人力資源管理學者和理論已經認同將績效考核和薪酬管理聯系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結合在一起就萬事大吉，企業應該提高其績效考核指標設計的合理性以及薪酬管理制度體系的科學性，這樣績效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業的管理水平和效果，人力資源管理者應該重視績效考核指標的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理體系應該將員工的績效考核和員工的職業生涯發展聯系在一起。績效考核的目的并不是提升或降低員工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績效考核的結果應該得到員工心悅誠服的認同，讓員工覺得企業的績效考核指標有利于自己的專業能力提升，使員工舉得自己在企業能夠實現自己的職業夢想，使得績效考核變為員工職業生涯規劃的一種重要手段。另外，績效考核和薪酬管理的有效結合能夠使得員工獲得可觀的價值分配和理想的職位晉升，這導致員工能夠在職業生涯發展上以快速的步伐前進，間接地促進企業的發展和進步。
二、績效考核和薪酬管理的互動效應分析
1.企業應該建立有效的績效薪酬激勵和約束機制
企業在進行人力資源管理的過程中，績效考核推進一直比較困難，在績效考核時，企業習慣以壓力推進績效的提升，對于以動力推進績效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績效考核指標和員工的薪酬掛鉤的時候，員工的抵觸情緒比較重。
企業應該在理念上進行轉變，有效實現績效和薪酬之間的互動。在薪酬管理方案實施之前，企業可以通過詳細講解和角色扮演的方式對員工進行培訓，使得員工對薪酬管理制度有明確的了解和認識，讓員工對績效管理的方法有認同感和熟悉感，與此同時，員工應該明確自己在企業中的角色以及在績效管理中的職責，對于績效考核管理中存在的問題，企業應該及時進行指導和指導，企業還應該建設一條高效的溝通和交流平臺，使得員工對績效管理的意見和建議能夠及時傳達到管理者的耳中，讓績效管理能夠持續進行改進和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發揮作用。另外，企業應該設計良好的績效薪酬管理制度，績效薪酬管理制度是將績效管理和薪酬發放緊密聯系在一起的考核制度。
2.企業應該引入薪酬風險機制，使得薪酬的激勵導向功能得到發揮
科學有效的薪酬制度一方面能夠促進企業內部的公平性，另一方面則能夠保證企業外部的競爭力，與此同時薪酬觀制度還要具備激勵功能，在保證效率和公平的基礎上，激發員工的士氣，提升員工的動力。在薪酬管理制度中引入風險機制，能夠使得員工在激勵和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風險管理機制是建立在績效基礎上的獎勵和懲罰，一方面能夠在物質上給予員工工作的動力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產生與企業榮譽與共的思想和信念。具體方法是：企業根據實際情況確定基本工資占全部報酬的一定比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績效獎勵約占全部報酬的50%-60%，員工取得績效工資需要一定程度的努力，這對員工的能力和素養的提升有一定的促進作用。
3.企業應該建立科學的績效考核體系
企業應該對績效考核的目標，各個考核指標占考核指標體系的權重、績效考核的方法和流程、績效獎懲的依據、教育和培訓的名額確定進行明確、透明的公式，在建立績效考核指標的過程中應該把握公正、合理的原則，使得績效考核指標具有可操作性，已經建立起來的績效考核體系應該嚴格執行，盡量避免人為的誤差和系統的誤差，使得績效考核盡量在和諧的因素下進行。
參考文獻：
薪酬績效考核方案范文3
第二章 績效管理體系設計 3
員工通用項目考核表 3
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個崗位的績效標準 7
第三章 績效考核者應掌握的技能 9
表3-1 績效評估準備檢查表 9
表3-2 績效評估會議評價表 10
第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10
表4-1 如何測試KPI指標 10
表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11
關鍵績效指標設定及評核表 27
第五章 目標管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28
示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29
示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30
示例4 某公司整體目標考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計分卡 56
平衡計分卡指標辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69
示例2 業務代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74
第九章 研發人員的績效考核 76
示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76
第十四章 職位評價 78
表14-1 職位評價的結果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79
示例2 某公司職位評價手冊 84
第十七章 績效獎勵 89
示例 某公司績效獎勵方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101
示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101
示例2 企業銷售人員考績表 108
第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109
示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109
附錄 110
示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110
示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司績效考核辦法 116
薪酬績效考核方案范文4
論文關鍵詞：績效考核；薪酬管理；激勵機制
O引言
目前高校教師績效考核存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校教育發展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。
1績效考核與薪酬管理體制的基本思路
人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪|點遞進、動態考核的薪酬分配改革，實現由身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關系向平等協商的聘用關系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1設置機構。定崗定責
成棟學院行政基本架構為學院辦公室、宣傳部、財務部、人力資源部、學工部、教務部、培訓部、資產設備部、圖書館等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發，要求優化現有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責。
1．2以級定酬，確定薪點
成棟學院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成?；竟べY體現了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數分配。崗位工資系數和績效工資系數構成崗位總收入系數。相同的崗位等級，完成崗位目標績效任務，其崗位總收入系數相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數和績效工資系數的結構就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數越高。績效工資是在分類業績考核基礎上，根據各崗位級別績效系數和個人業績考核情況分配的。
1．3薪酬調整，動態激勵
要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執行薪點，而后根據實際工作表現適時予以調整，采用動態激勵的方法充分調動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態調整?？己瞬缓细竦慕搪毠ぃ鶕闆r降低其執行薪點；個人年度考核優秀的教職工，要相應地提高其執行薪點。
2績效考核與薪酬分配管理體制的主要特點
合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。因此，如何設計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務。從傳統的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經成為人才資本的投資，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數量的薪酬，還應包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的實現等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統生產成本支出功能的載體，還是與人力資源開發戰略緊密相關的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題。
2．1定崗定薪是關鍵
崗位設置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構的基礎上，對新架構下的部門職責、業務流程進行梳理和分析，綜合考慮業務經營需要、工作內容和業務量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經營目標的關聯程度和工作性質，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關系的全過程。設置崗位和開展分類分級的指導思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發展重心、經營目標和關鍵績效相關聯。關聯度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現”的關鍵。
2．2以績奪薪。薪點遞進是核心
運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業務水平和工作能力；根據業務經營清況和其他相關因素變動情況，及時調整工資水平；同時為調動各崗位員工的積極性，適時調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態調整，正向激勵”的核心。
2．3收入明示，競聘上崗是保證
人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類及相關程序作了明確規定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關方案。各部門應認真學習，深入領會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應根據自己的能力和業績選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與?！?/p>
3績效考核與實行薪酬分配管理的優勢
近年來，我國的高等教育不斷發展，國內高校數量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰。各高校必須轉換思維，由被動發展轉變為主動發展，以獲取競爭優勢。而高校發展的關鍵就在于高校教師人才的引入、培養和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學校辦學層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關鍵的一環就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發現自身的不足，揚長避短，培養競爭能力，創造競爭優勢。
3．1留住學科精英，確保教學質量
以適當的待遇吸引人、留住人，是成棟學院薪酬分配管理的一大目標。通過這個管理制度，建立動態的崗位分析、評價制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個員工進行嚴格考核，以考核結果作為績效工資的分配依據，充分發揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩定和發揮成棟學院高級管理人才、優秀專業教學人才和部門業務骨干的主觀能動性起到了重要作用。
3．2打破平均主義薪酬
實事求是地反映出員工的不同業績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優罰劣的社會主義按勞分配原則。
3．3激活人力資源
成棟學院根據工作需要，設定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高文化技術水平和專業教學能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學業務、練技術的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學院部門凝聚力有所加強。
4實行績效考核與薪酬分配管理的幾點啟示
知識經濟時代，人力資源是一個國家和社會發展最重要的戰略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現代市場經濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關系到每個組織的健康、快速、持續發展。
4．1走科學化管理道路
績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
4．2走精細化管理道路
以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經營管理，教職工明確崗位績效。
4。3走標準化管理道路
近年來高校發展所取得的成就和將來力求實現的目標，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高校績效考核與薪酬分配管理體制的標準化是基礎是關鍵。
薪酬績效考核方案范文5
關鍵詞：建筑施工企業 績效考核 優化設計
近年來隨著我國經濟社會地方發展，基礎設施的建設速度逐漸加快。建筑施工企業作為經濟發展和基礎設施建設的支柱產業，長期以來都是采用針對具體施工項目進行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業人員調整頻繁，項目建設涉及內容復雜，沒有建立完善的項目績效考核體系，不能真正發揮項目績效考核的作用。因此在現階段加強對建筑施工企業績效考核體系的研究具有重要的現實意義，能夠建立完善的項目績效考核體系，實現對建筑施工企業的有效管理，從而促進建筑企業更好的發展。
一、建筑施工企業項目績效考核的現狀
建筑施工企業的經營運行是以實際的項目的運行為基礎，企業的經濟效益也都是從各個項目部獲取。長期以來建筑施工企業都提倡使用針對具體施工項目的績效考核的管理方式。但是在實際運行中由于所有的項目建設都是以具體項目為準，每成立一個新的項目就需要建立相應的項目部，不同項目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項目部是隨具體的施工項目而變化，沒有后續施工作業的項目部往往就會解散，不能進行切實有效的績效管理。
對項目績效考核不重視的企業往往沒有完善的績效考核體系，在對項目部員工進行考核時候僅僅依靠領導的印象以及個別不全面的指標來決定，體系不完善，考核不嚴謹，也會造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對健全的施工企業會對項目部員工進行績效考核，但是考核的指標往往是以項目部的經濟效益為主，指標不夠全面，最終評價結果往往以偏概全。
二、績效考核方案優化設計
績效考核方案要考慮到項目部員工的工作業績、態度以及具體的工作能力及相關工作成果等多方面的指標進行綜合性的評價；另外還可以充分利用績效考核的結果，根據考核結果對員工進行崗位調整晉升，提高薪酬待遇，進行職業培訓等多種方式結合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質，真正發揮績效考核的評價和激勵作用，促進施工企業更好的發展。
1.確定相關績效考核的關鍵績效指標內容?？冃Э己说膬热菔钦麄€績效考核方案的基礎，科學合理的考核內容直接影響最終的考核結果。根據建筑企業的特點，從部門績效目標、項目部績效目標、崗位說明書以及臨時性特殊任務等四個方面來確定項目部員工的績效考核指標。根據建筑施工企業項目部人員績效考核的特點以及相關績效考核的原則，從財務、客戶、業務以及成長等各個角度選擇40個考核指標作為績效考核的初始指標。然后再通過問卷調查等方式從這40個考核指標里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標作為整個績效考核方案的KPI。
2.確定考核指標的權重。第一步確定了績效考核方案的考核指數，但是這些指數的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項考核指標的權重，以區分不同的考核指標，真正體現績效考核的公平性。一般是采用加權的方法進行，通過對某關鍵指標賦予特殊的加權系數來強調這一評價指標的重要性。一般來說可以使用經驗判別法、對比評分法和系數調查法等多種方法來確定最終的加權系數。在建筑施工企業比較合理的方式是通過由公司總經理、專業副總、總工、人力資源經理、項目部經理等多人組成的評分專家組來打分，確認最終這項關鍵指標的權重。
3.績效考核結果評定。根據最終的績效考核評價將員工考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。而且對于最終的績效考核結果要進行一定時間的強制性公布，確?？己私Y果公平公正公開。
4.確定針對績效考核的一票否決指標。建筑施工企業的項目部一般都是分散分布在各地的施工現場，往往處于離散性管理的狀態。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業在取得自身經濟效益的同時要承擔相應的社會責任，樹立良好的社會形象。因此在進行績效考核的時候要確定相關準入條件，確定針對特殊行為的“一票否決”指標，對于安全、質量、思想政治等方面存在問題的項目部員工實現一票否決。
三、績效考核的實施
績效考核方案的實施一般是以年度考核為主，主要內容包括三個方面：個人年度業績的考核評價、個人KPI關鍵績效指標的考核以及個人平時工作能力和工作態度的考核評價。這里以建筑施工企業某項目部項目經理的年度績效考核為例對績效考核的具體實施進行簡單介紹。
首先由施工企業的績效考核委員會共同評議，對該項目經理的年度計劃具體的完成情況進行考核評分、對關鍵考核指標KPI以及工作能力及態度分別進行考核評分。然后由公司的人力資源管理部門對最終的成績進行匯總，將匯總結果提交給企業的考核與薪酬委員會。經由考核與薪酬委員會審核無誤后，留公司存檔，同時要將最終的考核結果進行公布并反饋給被考核人。
綜上所述，本文設計的績效考核體系能夠有效實現對建筑施企業項目相關工作人員的績效考核，能夠充分發揮績效考核的激勵和管理作用，激發建筑施工企業工作人員的積極主動性，促進建設施工企業的良好發展。
參考文獻
[1]葉澤，王鈺瑩.建筑施工企業績效考核體系優化初探[J].中外建筑，2010（12）：117-118
薪酬績效考核方案范文6
【關鍵詞】事業單位；薪酬激勵機制；績效考核體系；崗位聘用工資制度；團隊意識
傳統意義上，機關事業單位人事工資機制不具備激勵效果，或者只有弱激勵效果，然而近年來隨著國務院規范津貼補貼等一系列涉及機關事業單位的薪酬福利機制政策的推廣，事業單位薪酬機制的激勵效果重新被社會所重視，這也是事業單位人力資源管理深度改革的必然趨勢。
一、薪酬機制的激勵功能
企業發展需要人才，事業單位發展同樣需要人才；企業人才隊伍建設需要保證良性競爭性，事業單位人才隊伍建設同樣需要良性競爭性；具有激勵作用的薪酬制度可以保證事業單位人才建設具有競爭性質，能夠吸引單位發展所需的優質人才；另外，薪酬激勵可以留住人才，提高人才工作的積極性和動力，為事業單位發展貢獻更大的力量；合理的薪酬激勵機制還可以糾正事業單位發展和個人發展的目標偏差，促進事業單位發展和人才發展同軌同步。
二、事業單位現行薪酬激勵制度存在的問題
（一）事業單位現行人事工資制度缺乏彈性和合理性
現階段我市事業單位全部實行評聘結合、按崗評審的崗位管理制度，絕大部分事業單位以專業技術崗位為主，嚴格的崗位工資制度限制了事業單位人才發展的積極性，雖說現階段執行了事業單位績效工資機制，但是事業單位領導分配績效工資不夠合理，過多考慮公平就必然影響效率，大鍋飯思維必然導致懶人扎堆，績效工資調節可以說力度和彈性根本不夠，不適應現代人力資源管理發展的需要，達不到激勵人才積極性的作用。
（二）事業單位現行薪酬增長機制不健全
現行事業單位人才薪酬增資主要有三個方式：一是定期普調薪酬，一般不具備激勵效果；二是事業單位職務晉升增資，職務晉升（包括行政職務、專業技術職務、工勤技能等級等）只涉及少數人，它不是一種普遍適用的工資增長機制；三是崗位聘用增資，但現行事業單位并沒有建立或嚴格執行這樣的制度，總之，薪酬增加制度化還沒有完善起來，沒有將人才的工資收入與其績效和技術水平緊密聯系起來。
（三）事業單位績效考核導向只重過程，不重結果
現階段事業單位績效考核標準存在較大問題，績效考核最終變成了獎勵那些看起來最忙、工作時間最長、實際卻在熬時間、磨洋工的員工，“白天閑聊喝茶，晚上點燈搓麻”的員工大有人在，創新型、效率型人才卻沒有得到績效考核的青睞；績效考核導向錯誤導致薪酬激勵導向錯誤，失去了薪酬激勵本應有的作用。
三、事業單位薪酬激勵機制的改革對策
從人力資源管理和人才發展角度來看，薪酬機制不僅僅是人才自我發展所需的物質保障，更是代表著人才自身的價值、代表事業單位對人才自身貢獻的認同，還代表著人才個人能力和發展前景。馬斯洛需求金字塔認為，處于需求最頂層的就是人的自我實現需要，而事業單位人才自我實現需要重點就表現在績效考核和薪酬機制上。事業單位管理者為了招募人才，留住人才，就必須適應人力資源管理的需要，改革人力資源管理模式，制定適應現代人力資源管理的績效考核機制、目標控制機制和薪酬激勵機制。
一是要提高事業單位人才的主人翁意識和團隊意識。事業單位管理者必須想方設法樹立人才的主人翁意識，融入事業單位團隊之中，只有人才在工作中有主人翁意識，才能自發提升自身工作主動性，提升全局工作參與度，激發自身創新意識和責任感，從而為事業單位效能建設提供更大的貢獻；事業單位團隊建設也很重要，人才單打獨斗、各自為戰的局面帶不來優秀的服務效能，事業單位管理者必須想方設法將人才有機糅合在一起，凝聚在團隊里才能發揮集團優勢。
二是要創新事業單位崗位聘用工資制度。事業單位管理者應根據單位自身發展需要，科學合理的制定設崗方案，根據省崗位管理文件要求，分別對本單位專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位進行科學合理規劃；在事業單位員工管理上，逐步打破員工身份限制，把“按身份用人”變為“按能力用人”，按能力定崗位，以崗位定薪酬，嚴格兌現崗位聘用工資。
三是要確保事業單位人才激勵方向。事業單位管理者必須打破大鍋飯思維，敢于推行層級績效考核制度，將結果嚴格付諸于薪酬制度。通過有差別的績效考核機制和薪酬制度，引導事業單位人才的工作價值取向由“論資排輩、大鍋飯”向“比貢獻，比創新，比效率，比效能”轉變，達到事業單位發展和人才發展的雙贏。
四是要建立科學有效的績效考核體系。事業單位如果不建立科學有效的績效考核體系，崗位測評和以崗定薪就沒有任何意義，人才激勵也就無從談起。進行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度地調動人才的主動性、積極性和創造性，要實現這一目的，就應該把薪酬與績效考核嚴格掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，事業單位管理者要定期對職能科室及人才的績效能力水平進行定期考核，定量打分，全面了解部門人才的完成工作情況，發現存在問題，并提出整改方案。通過對人才的績效考核，樹立人才正面典型，確保能者優、差者劣，優者上，劣者下。
四、結語
事業單位發展要靠人才，人才激勵要靠合理的薪酬機制，而合理的績效考核有助于建立合理的薪酬機制，一個成功的薪酬制度，應該是一種讓人感到受重視、受公平待遇的魅力。事業單位管理者要根據事業單位職能、特點和實際情況，科學合理的定員、定崗，定工作量，建立目標管理制度和績效考核制度，采取形式多樣、自主靈活的薪酬分配方式，推行薪酬管理創新，發揮薪酬激勵效應，激勵事業單位人才發展，從而讓人才戰略發揮作用，提升事業單位服務效能。
參考文獻
[1]陶表紅，張春琴，鄒淑珍.淺談激勵理論在現代企業中的運用[J].企業經濟，2005，（7）.
