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采購數據分析報告范文1
作為信息化財務管理的“兵器”，商業智能（Business Intelligence，以下簡稱BI）有著和弓箭一樣的優點――精確瞄準，擊敵之遠。精準的BI不僅能為企業高管戰略提供精準預測，而且還能為企業業務體系運營和財務資本運作提供決策依據。
先數據整合分析
古代戰爭中，弓箭手必須裝備牢固的弓和尖端綁著堅硬火石的箭。大多數的弓都配有瞄準設備，只有先精準定位，才能在放箭的瞬間將弓弦所有保持的能量釋放，以得到最佳速度，百發百中。
數據分析正是企業科學預測決策的“瞄準器”。充分利用大數據不僅能讓企業持續發展，同時還能幫助他們科學預測決策，獲取競爭優勢，創造一個更好、更有效的工作環境。基于精準分析的BI是實現這一目標的關鍵。
《孫子兵法》中指出，為了贏取戰爭，主帥須全面了解并掌握自己與對手的優勢與弱勢，“知己知彼、百戰不殆”，現代BI的核心理念也是如此。BI是管理手段和信息技術的融合，數據的收集、整合與分析是建立商務智能系統的基礎。商務智能是業務、數據、數據價值應用的過程，是從大量的數據中纂取信息與知識的過程。這些數據包括來自企業業務系統的訂單、庫存、交易賬目、客戶和供應商等來自企業所處行業和競爭對手的數據以及來自企業所處的其他外部環境中的各種數據。BI是用來幫助企業更好地利用數據提高決策質量的技術集合，它能夠使企業創造累計商務知識和見解，改善商務決策水平，采取有效的商務行動，完善各種商務流程，提升各方面商務績效，增強綜合競爭力的智慧和能力，是企業在海量大數據時代搜集、分析、挖掘數據的“高參”。
BI對數據信息的要求屬于多維度記錄，這也在元年諾亞舟長達十余年的項目實施中得到了體現。把握“商”和“務”的本質：與商業相關，商務智能必須把商業眭的目標、存在的價值體現出來；務，即業務和時務，商務智能的核心是為管理決策和企業運營服務。
比如，某火力發電廠在采購流程中有“10萬噸煤”這一數據，對總部的數據分析來說，其包含的信息量遠遠不夠，需要被賦予更多的管理屬性：這10萬噸煤的供應商是誰，出自哪個煤礦，該煤礦屬于哪種性質的煤礦煤質又如何，簽署的合同類型是什么，等等，這些信息都被要求記錄。
數據被收集整理之后，元年諾亞舟的BI項目通過建立的數據倉庫，計算機系統可以在數據管理功能（從多個數據源為特定應用領域的信息系統的進行聯機事務處理）、數據分析功能（具備聯機分析處理和Legacy等多種數據分析功能、終端信息查詢和報表生成能力、數據可視化能力）、知識發現功能（從大型數據庫的數據中提取人們感興趣的知識的能力）、企業優化功能（企業決策者可以依據從BI系統中得到的決策支持信息，增強企業的競爭能力）等方面為企業提供管理幫助。
再精準預測決策
精準定位之后的發射是弓箭運用的關鍵。商務智能分析之后能為企業管理的預測決策帶來實效，才是王道。
那么，怎么發力才能讓射出的弓箭既有力度又有精度？那就得看是否將弓箭這一武器用于合適的戰爭――遠程戰爭，也就是企業經營管理過程中的預測與決策?？茖W而準確的預測需要建立在精準的歷史數據分析和對未來趨勢準確判斷上。具體到商務智能而言，關鍵在于讓各級決策者獲得知識或洞察力，促使他們做出對企業更有利的決策。
“啤酒與尿布”的故事堪稱BI應用的經典案例。美國第一大零售商沃爾瑪公司通過對顧客購買資料的分析發現，一般年輕的父親在出來給孩子買尿布的時候，總是喜歡捎帶著買上兩瓶啤酒。于是，超市就把啤酒與尿布這兩個看似風馬牛不相及的商品擺放在一起，這樣不僅方便了顧客，同時也促進了啤酒的銷量。
再比如，某企業購買了一套BI軟件，為企業追蹤營銷活動成果，并監督每家分店的漢堡銷售情況，結果發現，采購成本最高的白色醬料根本無人問津，于是管理者決定不再從外部購買。
BI已成為當前幫助企業實現管理提升的有效良方。企業商業智能的實現涉及到軟件、硬件、咨詢服務及應用，其基本體系結構包括數據倉庫、聯機分析處理和數據挖掘三個部分。如何將這些部分結合起來形成幫助企業決策的整體？以元年諾亞舟的BI項目為例，展示BI如何為戰略、為管理所用。
1、BI項目定位精準，面向服務省公司領導、各級管理人員和財務部專業分析人員。具體的內容包括構建整體的財務指標庫、財務數據的服務云、建立財務運營的整體服務體系等，并設置不同展現場景。
服務內容需要兼收并蓄，包括平臺整體框架，形式是基于大數據量的管理決策支持平臺。BI項目相關主題框架包括個人視窗、每日快報、財務監控的指標體系等等，對業績、重要資源、風險都能進行監控；對從整體的收益到每一個客戶的收益、再到不同的產品的收益進行不同的管理；最終形成一一對應的報表輸出。
2、B1分析功能獨樹一幟。整個項目被分成十大專題分析體系，對每一項主題都有具體的指標。比如說在市場競爭里面要有存量用戶份額、新增用戶份額、凈用戶份額等等，還包括很重要的一點，中高低端用戶的結構。BI所有主題的分析報告都有明細結構。
此外項目實施時還有專題化的分析、實時業績的控制以及利潤監控的分析，通過完整的下鉆機制，形成卓越有效的管理平臺。BI項目還實現了資金和核算的監控――在財務信息長期積累過程中，每年的憑證處理非常多，有的企業會按照EVA做按月財務衡量。但傳統分析報告經常會有一個問題――只說歷史同期的比較，卻忽略了以往的問題其實是內容管理智慧的結晶。為了“拾遺”，整合這些散落在不同地方的管理智慧，元年諾亞舟的BI實施構建了文檔搜集的信息管理平臺：能夠實現地市重點分析，專題分析，按時間序列和變化趨勢的排名，與MS、Office集成，最終使財務人員把時間精力花在透過數據發現問題、推動內部環境改善方面。企業財務管理應用BI的理想狀態，是經營分析可以甩開PPT，直接使用BI整合的數據。
采購數據分析報告范文2
這其中，時下熱門的大數據技術擔當了重要角色。事實上大部分從事此類分析服務的公司正是利用了這一新興技術搶占了市場先機，這其中有谷歌、Yahoo、Twitter、Facebook等互聯網巨頭，更有數不勝數的初創或者新興公司，Vpon威朋就是其中一員。
掘金移動廣告市場
中國已經是全球最大的智能手機市場，根據CNNCI日前的《中國網民搜索行為研究報告》顯示，手機網民數量大幅上升，達到3.88億，手機首次超越臺式電腦成為第一大上網終端。智能手機的普及帶動了移動廣告市場的快速崛起，移動應用（App）更是備受廣告主青睞，越來越多的商家也把移動應用作為一種重要的推廣渠道。
Vpon威朋的主要業務就和移動應用相關。成立于2008年的Vpon威朋是一個移動品牌廣告平臺，獨立受眾超過1億，廣告業務覆蓋北京、上海、廣州、香港、臺北等750多個城市，頗受風險投資青睞，已獲千萬美元風投。
“本質上，Vpon威朋是廣告主與廣告的載體之間的中介，我們接受廣告主的委托將它們提供的廣告在廣告主制定的移動應用上?！?Vpon威朋產品經理馬寶昌介紹說，“Vpon威朋是一個中介，但絕對是一個高技術含量的中介?！?/p>
馬寶昌所說的這個技術含量就是Vpon威朋在智能移動設備方面的獨家研發技術與運營能力、海量數據處理分析能力。依托這種能力，它們研發出一系列對廣告效果進行分析的產品，本月初剛剛的一套支持海量數據挖掘、分析及處理的3S（Sales Supporting System）系統就是其一。3S是一套建立在Hadoop平臺上的大數據挖掘、分析及處理系統。這套系統最大的作用就是能精確地統計和分析用戶點擊移動應用的時間、地點和各種偏好，從而幫助廣告主做出更有效的廣告投放。在馬寶昌看來，這套系統可以與Google、Yahoo、Facebook等公司在領先技術的應用上比肩。
馬寶昌表示，以Vpon威朋為某餐飲企業做的促銷廣告為例，最初是從早上9點到下午5點的全天全網投放，但3S系統分析發現，如果用戶使用WI-FI接入網絡，很有可能他已經選好了消費地點，而如果使用3G，用戶很可能在等人，而這個時候如果距離他75米處有個餐飲店，用戶就非?？赡軙淖兿M決策去這個餐飲店——3G用戶比WI-FI用戶的轉化率和到店率高出28%，即把當初全天全網投放轉為重點時段投放3G用戶。由此可見，這樣的數據對于移動廣告投放和優化有著至關重要的影響。“一般來說，在3S系統的幫助下，廣告效益能提高15%～40%?！瘪R寶昌說。
根據Vpon威朋提供的數據，截止到目前，Vpon威朋累計的獨立用戶數已經突破1億，公司廣告平臺每月的廣告請求數超過40億次，合作的App數量超過兩萬個，這一數字在2010年時還僅為500個。這些合作的App主要包括第一財經、新華社、環球時報等知名機構。
Hadoop來幫忙
其實，要精確分析用戶點擊移動應用的行為是一件比較困難的事情，其最主要的困難是在成本可接受的范圍內來完成用戶點擊行為的分析。因為用戶點擊移動應用的行為隨機性強、數據量大，是典型的大數據。另外，進行分析涉及的相關信息也比較多（包括電信運營商、操作系統、手機型號以及訪問的位置、訪問渠道），同時對數據分析的實時性要求也比較高，這些都對整個分析系統構成了很大挑戰。
“大數據最有效的處理平臺就是Hadoop，技術成熟，而且系統擴展性高、成本低?！闭劦竭x擇Hadoop平臺的原因時，Vpon威朋負責Hadoop平臺運維的技術工程師許雙表示。
據記者了解，3S系統每隔5分鐘左右就會將日志數據送到Hadoop Cluster中，并匯入到Hive table中，Hive table底層即為Hadoop文件系統，數據量一般都達GB級別，3S系統會在每天的工作時間(現在是凌晨)依照定義執行任務。除了運用Hadoop技術完成海量數據的運營之外，3S系統還能夠在多維度上完成對海量數據的分析挖掘，并依照廣告周期直接顯示報表等。
許雙介紹說，雖然3S系統表現出了很高的性能，但這個3S系統其實就運行在一個由英特爾至強平臺服務器組成的X86計算集群上。這些服務器也都再普通不過，雙路4核CPU、16GB內存，但是在性能、可擴展性及性價比方面的表現完全滿足了Vpon威朋的需要。
采購數據分析報告范文3
國內油田企業已經普遍實施了ERP系統，在物資管理過程中對條形碼、視頻監控、車載GPS定位等物聯網技術有一定的應用，但也存在顯著的不足，主要體現在以下幾方面：
1.1對物聯網新技術應用程度不夠
國內油田企業對無線射頻（RFID）技術、條形碼、3G通訊、智能優化等物聯網及信息技術應用還較少，對于智能手機、平板電腦的應用還處于起步階段，物聯網技術應用還處于初級階段。
1.2支持效率化運行的數據分析不足
業務數據分布在各個數據環節中未能及時進行數據匯總分析，數據統計存在滯后性，無法及時準確地為管理決策及時提供數據支持。這些物聯網技術應用的不足，致使企業物資供應管理中的一些薄弱環節長期存在：首先，物資管理已經實現了從物資供應部門到下級單位配送的信息化應用，但是供應商至物資供應部門的采購階段、下級單位到消耗現場及回收階段仍缺乏信息化的作業支撐；其次，油田企業物資的全過程動態管控體系不夠完善，物流可視化、物資流轉過程中關鍵指標的實時預警能力不足；第三，全過程信息追溯能力不強，由于質量監控節點較分散，質檢數據散布在各個系統或各級單位內部，需要建立一個全過程物資信息采集及存儲信息庫，實現質檢信息的全局共享、全過程監控預警和信息追溯。
2油田企業物資管理物聯網技術應用方案設計
根據物聯網技術應用的現狀及存在的不足，并結合油田企業物資管理的現代化、智能化發展要求，油田企業急需深化自動識別、移動通訊和智能數據分析等物聯網技術的大范圍應用融合，形成覆蓋物資供應管理全業務鏈條的信息化、自動化、智能化運營。因此，油田企業物資管理領域物聯網技術應用的重點工作應集中在：集成多種物聯網信息采集技術，打通互聯網/移動互聯網的多入口及隨時隨地的信息共享通道，在此基礎上設計和建立可視化管理應用方案和智能決策應用方案。
2.1可視化管理方案
對智能手機、平板電腦、3G/4G網絡、運輸GPS/GIS車載視頻監控、庫區視頻監控等物聯網技術進行應用集成，實現對油田企業多配送中心、多庫存地點物流作業和管理的動態可視化管理，提升保供服務水平。
2.1.1物流站點可視化管理
建立各物流節點環節的自動化數據采集和處理功能，實現站點可視化管理：借助條形碼/電子標簽為代表的物聯網技術，建立物資在站點內每一業務環節的自動、精確采集和處理,最大程度提高日常作業效率，實現每一環節內的業務運行可視化。并自動甄別物資庫齡、失效期等信息，智能推薦作業策略，準確執行先進先出等作業。
2.1.2在途運行全息管控
建立在途運行的全息管控，實現物資供應的動態可視化管理：結合GPS、電子地圖、車載監控、無線通訊技術的應用集成創新，實現對在途物資的無縫、精細管理。如：通過全局電子地圖動態展示車輛位置及運行狀態、提供運輸線路偏離報警、站點靠近提醒、實時車載視頻監控、訂單資料跟蹤等，為司機、車輛調度人員、收發貨站點提供消息提醒和相互溝通服務。通過協同工作，實現對物資在途狀態的全程掌控，使物資流通更加快捷化、可視化、智能化。此外，通過可視化運營管理，實現物資供應全流程的追溯管理。通過跟蹤物資條碼或RFID，實現對物資在供應商發運、物流運輸、倉庫管理、發貨管理、接收確認等全程狀態信息進行數字化追蹤。
2.2智能化決策管理方案
對智能手機、平板電腦、軟件系統和物聯網信息采集技術進行應用集成，實現基于實時數據的多維、圖形化分析和決策支持，為油田企業管理者實現隨時隨地監測物資供應業務的各種運營情況，并對異常指標進行預警和挖掘分析，實現對物資供應管理的“一手掌握”，其重點功能方案包括：
2.2.1供應商智能決策管理
自動抽取和洗滌軟件系統記錄的供應商服務信息。自動按照年、季度、月、周進行同比、環比；月度對比時，同時進行每月占當年的百分比構成分析。重點建立包括融合供應商份額、交貨質量、交付準時性的綜合分析模型。
2.2.2物資質量智能決策管理
與ERP等軟件系統集成，建立融合不合格物資批數、不合格物資價值、入庫貨物一次檢驗合格率等關鍵指標的評估模型，實現自動化的同比分析、環比分析及橫向對比分析。并可通過圖形化的趨勢分析和研判，自動進行異常預警。
2.3.3庫存決策管理
從物資類別、供應商類別和時間等多維度進行數據切分和抽取，建立融合庫存周轉率、庫存資金周轉次數、平均庫存金額等關鍵指標的數據分析模型。對實時數據進行加工及輸出，實時展現、輸出分析報告，自主分析、發現異動，并自動進行相應的預警。
3展望
采購數據分析報告范文4
關鍵詞：DEA 采購;效益評價
一、引言
軍隊區域聯合采購是指將部隊相對集中地區內各部隊的采購需求集中起來，以一個采購主體身份實施的采購。實踐證明，這種采購模式可顯著提高軍隊物資采購的軍事經濟效益。但是當前部隊在區域聯合采購中也存在著人員配置不合理，信息共享程度低，采購需求難統一等問題。推進部隊區域聯合采購需要進行合理的績效評估，以此來分析采購規模效益，找出提高采購效益的途徑，促進區域聯合采購規范化，防止采購過程中的腐敗滋生。DEA是目前管理科學與系統工程領域一種重要而有效的分析工具，與常用的效益評價方法相比主要優點在于：它可通過數學模型分析解決多個輸入與輸出數據對同類型決策單位進行相對效率與效益方面的評價。本文建立了基于DEA的區域聯合采購效益評價模型，并使用Frontier Analyst軟件對區域聯合采購效益進行定量評估。研究目的在于探索我軍區域聯合采購效益評估的有效方法，檢驗區域聯合采購中資源配置同產出規模與結構的合理性程度并提供相應的對策和建議，提高軍隊區域聯合采購效益。
二、模型介紹與指標選取
數據包絡分析（Data Envelopment Analysis， DEA）方法，是美國運籌學家Charnes等提出的一種效率評價方法。該方法將每一個被評價單位作為一個決策單元（DMU），再由眾多決策單元構成被評價群體，通過對投入和產出比率的綜合分析，以決策單元的各個投入和產出指標的權重為變量進行評價運算，確定各決策單元是否DEA有效。運用該方法進行采購效益評價的優點是：第一，DEA方法是以最優化為工具，以多指標投入和多指標產出的權重為決策變量，進行最優化評估，排除指標權重確定不合理和各種主觀因素的干擾等弊端。第二，在DEA方法中不需要確定投入和產出指標關系之間相互聯系和相互制約的任何形式的表達式。第三，能指出決策單元非DEA有效或弱DEA有效的原因及應改進的方向和程度，為提高采購效益提供決策建議。
設有v個決策單元MYφ，與決策單元相對應的輸入變量和輸出變量分別為：
ξφ=（ξ1φ，ξ2φ， ，ξkφ）T>0，φ=1，2， ，v
ψφ=（ψ1φ，ψ2φ， ，ψσφ）T>0，φ=1，2， ，v
且ξ1φ>0，ι=1，2， ，k
ψ1φ>0，ι=1，2， ，σ
ωι表示第ι種輸入的權重，ωι≥0;
νρ表示第r種輸出的權重，νρ≥0。
構造下列最優模型：
此模型被稱為CCR模型，是最基本的DEA模型。用CCR模型評估第j0個決策單元的有效性，是相對于其他決策單元而言的，故稱為評估相對有效性的DEA模型。本文選取區域內單個物資采購項目作為決策單元。
實行區域聯合采購的部隊一般成立以區域內最高機關為主、各成員單位參加的采購領導小組，負責組織、領導和協調部隊及供應商之間的采購工作，下設聯合采購辦公室。各成員單位逐級上報需求計劃，由聯合采購辦公室匯總，編制采購計劃，制定采購方案并統一調配各成員單位采購力量。
正確利用DEA方法評價區域聯合采購效益的一個基本前提是合理確定測評指標，評價指標的確定需要遵循系統性、科學性、可比性和可測取性的原則。一般情況下，對于一個決策單元而言，被利用的物質或影響采購行為的因素成為投入，形成的軍事和經濟效益為產出，投入越小越好，產出越大越好。
本文選取的輸入指標包括采購人力資源，采購成本，采購項目價格支出和綜合信息資源。輸出指標包括采購時效，合格率，滿意度，節支率和社會效益。人力資源是采購項目輸入的主要資源，某一采購項目所投入的人力資源是指參與采購項目具體工作的所有人員能力的總和，它并不等于所有參與采購項目人員數目的簡單相加，而是應依據采購人員的資質水平、學歷層次、綜合能力等各方面因素的加權計算所得。采購成本包括人員經費，招投標費用，委托費用，物流費用等。采購項目價格支出是采購物資金額總額。綜合信息資源是采購項目輸入的關鍵資源，主要包括物資采購所獲得的各種業務支持和信息保障。軍隊物資采購的順利完成需要供應商、財務部門、各業務部門的支持和配合以及他們所提供的各種信息，從這個角度看綜合信息資源就顯得尤為重要。然而綜合信息難以量化，需要采購人員和專家的共同認定。采購時效可通過單個項目采購周期指標來衡量。保障部隊規模是區域內實行聯合采購的部隊規模主要以人員數量為指標。采購節約額是采購預算金額與實際采購金額的差額。社會效益包括對區域經濟、環境、人文的影響，包括對民用工業的發展和社會就業率的提高。決策單元的DEA有效性與輸入和輸出的量綱選取無關，即只要對各輸入輸出指標進行標準化的量綱是一致的，并不影響軍隊物資采購項目的DEA有效性，因此可選取合適的量綱將決策單元的輸入與輸出指標數值進行標準化。
三、實證分析
本文選取FA（Frontier Analyst）軟件對各項數據進行運算與分析。FA是基于DEA原理的靈活強大的效率分析軟件，該軟件操作便捷，數據分析報告直觀明了。
各決策變量輸入、輸出指標值：
將表中數據輸入軟件中，得出數據觀察圖。選用CCR模型，使其在輸入較小且既定的條件下輸出盡可能大。
運行軟件進行數據分析得到如下結果圖：
由圖知10個決策單元中有7個是整體有效的。這些采購項目同時為技術有效和規模有效。無效的是項目1、項目10和項目6。
對DEA有效的項目優先排序，進行規模效益分析;對無效的項目也繼續進行分析，找出無效的原因，提出優化方案。
先對各決策單元進行極效率分析，極效率是用來比較各決策單元優劣的，極效率越高越好，結果如圖
其中項目6的效率得分為86.9%，項目6的理想狀況應該是：在現有投入不變的情況下，采購時效提高18%，質量合格率提高15%，保障部隊規模提高21%，采購節約額提高15%，社會效益提高24%?；蛘邔⒉少彸杀窘档?0%，達到現有輸出水平。說明項目6的投入水平存在效率損失，在現有規模收益下效率低下。
項目5的極效率值為303.2%，其采購效益高的主要貢獻是采購成本要素得分高，貢獻值為100%。而產出因素主要是質量合格率和采購節約額，貢獻率分別為41.7%和58.2%。
四、結論及建議
上述分析表明部分項目采購效益低下的主要原因是采購成本控制和綜合信息資源投入不夠。因此，作者認為要從以下幾方面著手提高區域聯合采購效益。
一是集中采購需求：整合區域內物資采購資源，合理協調和統一各單位采購需求，將各單位較小需求集合成較大規模的需求，變多次采購為一次采購。二是利用信息化平臺，實現采購信息共享。并且還可通過政府采購中心、工商局等地方行政機構從供應商庫中選擇優質供應商參與。三是建立績效責任機制，完善采購監督制度，定期進行效益評估。四是合理規劃區域內采購機構采購權限，實行采購人員資格認證制度，促進采購專業人才合理流動。
參考文獻：
[1] 王利群.軍隊物資采購效率分析[J].軍隊采購與物流，2009
采購數據分析報告范文5
[關鍵詞]鐵路貨車維修；全面預算管理；控制體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.085
鐵路貨車維修在貨運系統中的地位是服務性的，是鐵路運輸設備狀態的支撐，是運能充分發揮的一個重要保障。然而，在現行的貨車檢修中沒有充分考慮當前車輛技術裝備不斷改善，新技術、新工藝、新材料不斷地應用的新形勢，仍按檢修規程對車輛中根本不存在問題的零部件進行頻繁的重復性和浪費性修理，導致“過剩修”大量存在。另外，隨著新型提速貨車的發展，提速轉向架、新型空氣制動系統、車號自動識別標簽的大量裝車運用，使維修任務的壓力仍然很大，使車輛的檢修質量低、經濟性差。
全面預算管理是在市場經濟的條件下，以企業經營目標為中心，以市場為導向，通過對業務、資金、信息、人員的整合，明確、適度的分權和授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的綜合管理系統。針對我國鐵路貨運檢修的發展現狀，將全面預算管理應用于鐵路貨車檢修制度中，對于改進我國鐵路貨車檢修制度，優化貨車檢修有著極其重要的現實價值。
1 構建鐵路貨車維修全面預算管理控制體系的必要性
現代企業前面預算管理是以“制定公司長期總體戰略制定公司中長期計劃制定公司年度預算目標預算編制預算執行控制績效考核進入下一預算周期”的模式推動公司完成既定戰略目標，并進入下一周期的管理，是公司實現戰略管理的有效工具。
1.1 鐵路貨車維修的特征
鐵路貨車企業作為國有大型企業，貨車檢修的目的就是為運輸提供更多技術狀態良好的車輛，或者說使定檢到期和發生較大故障的車輛得到及時檢修。因此，鐵路貨車生產檢修布局應該充分考慮貨運量的大小、裝卸車數量，才能達到為貨物運輸內涵挖潛、擴大再生產的目的。與此同時，車輛技術狀態的提高也給檢修提出了新的要求。因此，貨車檢修應堅持技術進步原則，實現鐵路運輸效率的提高。堅持在貨車檢修生產布局調整中，既要保證安全，又要提高效率。當前，我國鐵路車輛系統也提出了優化檢修資源配置，實施專業化、集中修的要求，在貨車檢修生產組織布局調整的力度和進度上，都應與鐵路整體的改革進程相協調。這些鐵路貨車維修的特征決定了構建全面預算管理控制體系非常必要。
1.2 鐵路貨車維修全面預算管理的必要性
鐵路貨車維修推行全面預算管理作為鐵路企業管控財務管理模式的重要管理手段和工具，也體現了國家政策和企業自身發展的需要。全面預算管理是處于變革階段的鐵路企業管控財務管理模式的客觀要求，面對瞬息萬變的市場，鐵路企業駕馭市場的關鍵在于能夠抓住機遇，通過全面預算的編制和平衡，鐵路貨車維修能夠對所擁有的各種資源進行最優的組合與配置，避免浪費資源和使用低效；通過對實際完成情況與預算進行數據分析，能為經營層提供有效的監控手段。預算管理本來就是一個持續改進的過程，全面預算能促進鐵路企業站段車間各監管單位和部門目標明確、相互理解和行動一致；預算也為監管單位、執行部門甚至個人的績效評估提供了一個標準、工具和指南。
2 鐵路貨車維修全面預算管理存在的問題
2.1 預算編制方法與實際情況脫節
根據歷史數據的規律來預測未來一年的貨車維修狀況尤其是各項費用支出的方法是鐵路企業財務部最喜歡用的編制方法，其操作簡便、省時省力，但是忽略了預算編制本身的目的不是為了編制而編制，而是通過編制預算來分配貨車維修有限的資源，而簡單預算往往脫離了公司實際情況，存在很多問題。首先，由于這種編制方法考慮的方面很少，只是根據歷史數據進行簡單的一定幅度的增加或者減少，但任何貨車維修都無法不受環境變化的干擾來進行維修管理，因此不充分考慮環境因素給貨車維修帶來的挑戰與不確定性就會導致預算與實際情況相互脫離，失去了編制預算本身的目的與意義。比如，物料成本，由于段修車入段時技術狀態差異太大，造成車輛段單位時間段內所耗費的物料成本有很大的隨機性，很難準確的把握。其次，此方法在編制的時候認為過去的即是合理的而忽略了隨著科技的發展以及貨車維修管理能力的提升，很多在過去看來是合理的支出會變得不那么必要，應該是減少甚至剔除的。由此可見，簡便的編制方法由于帶有強烈的主觀色彩，考慮并不全面，無法成為省力高效的預算編制工具。
2.2 預算執行的力度不夠
鐵路貨車企業的發展在市場經濟這個大環境下，受到很多因素的影響。就鐵路貨車企業而言，外部環境包括國家政策的變化狀況、行業對手的競爭力等，而內部環境包括站段車間的管理效率、管理力度等。如果這些內外環境的變化是當初編制預算的時候未預料到的，那么就會形成預算差異。鐵路貨車維修的預算執行力度監控主要是以分析考核部通過搜集財務數據來從大面上分析差異存在的原因，但是由于核算維度的限制，其自身有局限性，導致分析結果片面，此時就需要預算歸口部門解釋原因，但基本上都是強調客觀的不可抗力，而不愿意從自身來分析預算偏離原因，并且各部門相互推諉，而分析考核部則由于缺乏第一手資料，無法客觀評價其解釋理由的準確性，導致監督失效，預算執行力度不強。
2.3 預算考核體系不完善
鐵路貨車維修在年終時會對全面預算管理的執行情況根據相關標準進行考核，并根據評判結果進行嘉獎與懲罰。但是由于標準并不明確，且每年的標準都是核心管理層經過討論而制定的，導致站段車間各預算責任單位的負責人在年終考核的時候都極力強調客觀的不利因素，無視主觀的有利因素，而管理層中的各分管領導也都以自己部門的利益出發爭取績效獎金。過多的個人情感的摻雜使得考核標準缺乏公平性、一貫性，就會導致激勵機制的缺失，使得考核體系名存實亡，沒有調動起員工對于鐵路貨車維修的積極性，也就不會有確保預算目標達成的動力，從而影響鐵路企業的核心競爭力。
3 構建鐵路貨車維修全面預算管理控制體系的路徑
3.1 構建企業全面預算的適用編制方法
全面預算編制工作的起點是業務預算中的貨車運行預算，即市場，也就是一切圍繞市場轉，而最終經營結果體現在預計的會計報表上。
不同行業、不同企業以及處于不同發展階段的統一企業，編制預算時往往會選擇不同的方法。比如，鐵路貨車維修對于設備備件、原材料的價格依賴性很強，因此，應選擇以采購為起點的全面預算管理體系。這種預算管理模式的切入點不是企業利潤，也不是現金，而是采購環節。這樣作為維修的管理制度，要對維修車輛進行科學預測，維修車輛的多少決定于能采購多少設備備件，既不能使庫存積壓也不能為了減少備件庫存而影響維修進度，其預算的整個起點最后回歸到來年能正常維修多少車輛、什么型號等，這樣的預測對于預算的執行一定有較大的影響。而一套成功的預算，需要各部門通力合作、各種信息和資源充分共享，特別是站段要深入到車間、班組，考慮細節問題，真正做到橫向到邊、縱向到底，這樣通過選擇合適的方法，結合經驗數據，我們編制的預算才能夠算是真正意義上的全面預算。
3.2 強化鐵路貨車維修全面預算的審批
全面預算本身就是一個需要經過多輪平衡的過程，這些都是在預算編制和審批之間的博弈過程，也就是預算審核部門與具體編制部門的一個討價還價的過程，經過公司決策層通過總經理辦公等形式審查全面預算與經營目標的一致性后，全面預算經過預算管理委員會審批后下達執行。
鐵路貨車維修的全面預算審批和計劃往往同步進行，計劃和預算的編制過程是息息相關的，甚至是同步的，審批下達時的各項主要指標是完全相同的，從而避免以前預算和計劃兩張皮，各下各的文件，都說自己是權威的，經過公司審批的。這樣可以使計劃與預算具有同樣的權威性。全面預算審批下達以后，站段盡管沒有資產投資決策權，但負責將企業下達給站段的各項預算層層分解，并最終落實到車間、班組及個人，并對本站段的成本、費用及收入負責，并最終對利潤預算負責。另外，關鍵要詳細制定主要設備檢修指標，比如，機務段、車輛段、輔修段工作量及費用支出等。
3.3 建立健全鐵路貨車維修全面預算執行與控制體系
首先是對于業務預算的控制。對于日常預算執行過程，嚴格執行維修采購、成本、費用等預算。站段車間每月5日前將計劃執行情況報企業財務，并對執行中的異常情況進行分析、查明原因，制定出應對措施和解決方案。站段車間各監管單位作為鐵路企業的成本中心和利潤中心，必須嚴格執行根據年度預算分解的編制的月度維修計劃，進一步分解備件成本和費用預算等指標；采購部門必須嚴格執行預算中的采購單價預算，從而保證預算執行單位的維修費用可控；各職能部門嚴格按照預算控制費用，堅決杜絕預算外支出。
其次是對于全面預算的執行與控制。全面預算的關鍵是資金收支預算，鐵路貨車維修應建立規范的審批流程，包括：預算內事項、超月度預算不超年度預算事項、超年度預算事項、預算外事項都建立相應的審批流程加以控制和執行；確保鐵路企業的采購、項目資金的支付，建立資金預算執行實時監控制度，運用先進的CBS現金支付平臺，鐵路企業財務結算中心能夠對所有監管單位的資金支付進行實時監控。全面預算的控制還在于對于資本預算的控制，對于資本預算的控制應重點關注事前控制，取得立項和審批手續，結合鐵路貨車維修規劃，做好投資預算；資本預算的執行階段應重視審核投資資金的支出，做好統籌安排，控制資金成本和費用，避免投資資金支出超預算；由于項目建設投資周期長，結合市場變化，資本預算事后控制也要引起足夠重視。
最后是站段車間各監管單位對預算的控制。預算執行單位往往都是處于生產維修第一線，在預算執行的事前、事中和事后都有相應的措施對預算執行進行控制。關鍵在于事中控制，主要是對采購、成本、費用和資本性支出等涉及現金支出的預算，由預算執行按照鐵路企業內控流程進行審批控制。根據貨車維修業務特點，本期預算執行控制對于全年預算執行會有較大影響，尤其是年度預算分解不均衡時，每一階段預算控制的效果，對于預算執行都有一定影響，實際執行中應按月、按季、按半年、按年進行當期和累計執行情況的綜合控制。預算控制是鐵路企業內控體系監控的重要內容，是實現戰略和預算目標的重要保障。
3.4 加強鐵路貨車維修全面預算管理的分析
全面預算中其他財務預算、業務預算以及資本預算均由財務資產部和經濟運行部分別在財務分析報告和經濟運行分析報告中進行數據分析，運用財務報表信息與其他非財務資料，通過科學的數據分析，避免影響預算執行與控制的效果，從而能夠保證經濟運行部門客觀、公正、公平地進行績效考評。也可以運用分析數據的結果，研究解決預算執行中存在的問題，對于后期的預算執行，也有一定的指導意義。
預算分析是評價預算執行狀況、衡量監管單位實際經營效果的重要依據；是后期各預算執行單位挖掘潛力、改進工作、實現經營管理戰略目標的重要手段；是合理實施經營決策的重要步驟之一，鐵路貨車維修在此方面的工作尚待進一步完善和提高，鐵路企業已經引進“戰略―計劃―預算―績效”項目，利用信息化手段和科學的預算分析方法，結合先進的預算分析指標體系，與戰略分析、行業分析、相關宏觀分析結合起來，一定能拿出統一的可以信息共享分析數據，并保證通過系統將預算執行情況分析及時的傳達到鐵路企業決策層和站段車間等各預算執行單位。
3.5 加強鐵路貨車維修全面預算與績效考核
預算考核應當制定嚴格的預算考核規定，結合鐵路貨車維修績效考核，合理、到位的預算考核能夠與績效考核相輔相成。預算考核的結果與站段車間各預算執行單位薪酬、獎懲等進行掛鉤，這樣就可以直接作為績效考核的依據。預算考核遵循客觀、公平、公正、合理和獎罰并存的原則。這與績效考核在鐵路企業管理中的作用不同，也不可能把不同類型單位按同一考核標準，要依據各部門預算目標完成情況，真正用制度管事。對于預算執行的考核，重點關注執行過程是否可控，執行結果是否偏離預算目標較多，如果始終是可控的，執行結果可以作為預算考核的依據，績效考核部門拿這樣的預算執行結果，可以直接用于考核，無須再做繁雜的考核數據。
鐵路企業全面預算管理委員會及其工作機構，要根據需要定期、不定期組織對站段車間各監管單位預算執行情況進行考核，這一塊工作根據職責劃分在鐵路企業經濟運行部，他們可以利用全面預算的目標結合預算執行情況分析報告與站段車間各監管單位的財務報告進行分析，從而作為鐵路企業組織績效考核的標準和依據。全面預算提供了企業績效的評價標準，有利于考核，內部控制也得到了加強，也使計劃管理與預算管理能夠有機的結合起來，有助于節約資源，真正實現鐵路企業貨車維修內部數據和信息的共享。
參考文獻：
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采購數據分析報告范文6
關鍵詞生產作業;物料管理;實績
中圖分類號F2文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2010)041-0202-01
市場經濟條件下,物料管理作為企業生產與運營的基礎管理,在企業供應鏈中占據著重要地位,并日益凸顯其不可估量的潛在優勢。
現實中,生產穩定運行是企業最根本的利益追求。為實現這一目標,就必須保證提供精品物料,用最小的物料儲備實現最佳的經濟效益。同時,對物料的使用管理應從精細化角度出發,實行集中管控模式,合理配置資源,以避免浪費和漏洞產生,通過一系列過程監管和運營,最終達到管理流程清晰化、內部管理規范化、資源效益最大化的目的。
1物料管理的現狀分析
宣鋼公司原料品種多、數量大、貨位緊張,資金占用缺乏科學指導,容易造成大量資源性浪費。
2物料管理的目的
為加強公司大宗原燃料部分中間產品、產成品的管理,準確掌握各種物料庫存信息,更好地提高庫存周轉率,減少庫存呆滯資金,降低運營綜合成本,減少公司不必要損失。本著“挖潛增效、勵行節約、降低成本、嚴細管理”的原則,切實提高投入產出效益,需對生產計劃系統進行整合優化,達到“節儉、合理、優質、高效”的資源管理目的。
3物料管理的理論架構
為更好地深入推進宣鋼公司精細化管理理念和標準化作業,以及進一步貫徹落實河北鋼鐵集團對宣鋼發展的具體部署,從宣鋼公司實際出發,以經濟效益為中心,堅定不移地實施“精品戰略和低成本戰略”。
宣鋼公司圍繞跨越發展,積極創新管理舉措,持續推行和深化“集中一貫制”組織模式。立足物流優化,提出了物料集中統一管理辦法,成立專門業務管理機構,建立健全物料臺帳,收集相關聯單位數據信息,進行匯總整理、對比分析。高度關注問題點、矛盾點和效益點的辯證關系,在數據分析過程中切實考慮工藝合理性與運輸損耗等客觀情況,并在實際生產應用中不斷完善,使物料管理更加科學規范。
4物料管理的系統實施
4.1完善組織機構,明確管理職權
4.1.1建立完備組織機構
組長單位:生產計劃處;成員單位:企管處、財務處、審計處、計檢中心、銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿公司宣鋼分公司、綜合利用廠、煉鐵廠、焦化廠、煉鋼廠、小型廠(含泰龍公司)、高線廠、型棒廠。
4.1.2權責界定
① 生產計劃處:負責牽頭組織物料核查工作,根據實際情況采用經濟可行的物料核查方法,做到核查實物庫存準確,并建立《物料核查臺帳》;根據核查結果進行庫存分析,撰寫物料核查報告報送主管經理審閱。② 財務處:負責提供準確的財務數據,并對核查后的結果進行處理。③ 企管處、審計處:負責對物料核查過程的監督檢查。④ 計檢中心:負責進廠原燃料及成品、半成品的檢斤、計量、質量檢驗,廠際間物料轉移的檢斤計量,保證計量數據的準確,并協調計量方面的異議處理。⑤ 銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿公司宣鋼分公司及物料所屬各廠負責提供現場物料庫存數據并為物料核查工作提供便利條件。
4.1.3物料核查對象及范圍
物料核查對象為公司所涉及有物料庫存的單位,范圍包括:① 煉鐵廠:各種精粉、外粉(外礦)、球團、燒結礦、焦炭、焦粉、燒結煤、噴吹煤等;② 煉鋼廠:鐵合金、生鐵塊、廢鋼等;③ 焦化廠:煉焦煤、化產品等;④ 銷售總公司宣鋼分公司:各種成品鋼材、外銷坯等;⑤ 綜合利用廠:廢鋼、生鐵等;⑥ 國貿公司宣鋼分公司:外粉(礦)、出口鋼材等;⑦ 采購總公司宣鋼分公司:外粉(礦)等。
4.1.4物料核查盤核周期
① 產成品和其他中間及相關產品每月盤核一次,其中季末、年末由生產計劃處牽頭組織盤核,時間為次季首月3日開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產計劃處進行監督檢查,要求次月3日前將盤核結果報生產計劃處計劃科。② 大宗原燃料每季盤核一次,其中半年和全年由生產計劃處牽頭組織盤核,時間為7月份和次年1月份開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產計劃處進行監督檢查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前將盤核結果報生產計劃處計劃科。③ 港口外粉(外礦)及鋼材每年盤核一次,具體時間視情況而定。
4.2物料管理遵循的基本原則
1)為體現“一磅制”精神,核查全部進出廠物料均以本公司ERP計量數據為基準。計檢中心對計量設施按規定定期校驗、檢修,保證準確度。若出現爭議,在物料平衡會協調解決。
2)各種平衡的計算方法,以實際工藝要求為理論依據。
4.3細化管理、過程控制
1)核對帳目,嚴格考核。認真進行數據核對,做到帳帳相符,進(產)、消(銷)存平衡一致。針對實測實盤過程中出現的盈虧問題處理情況進行檢查,對未按照要求整改的單位(或部門)進行考核。
2)加強數據管理。各級統計數據要做到立足于基層,來源于現場,要求各單位上報的各項數據真實、準確,達到“數出一門,量出一家”,如實上報,并通過定期的物料盤核工作對上報數據進行檢查,對上報數據虛假不實的單位進行嚴格考核。
3)分析解決存在問題。持續開展定期或不定期的物料盤查工作,每次物料盤查結束均出具盤庫核查報告,每月定期對各單位上報的進耗存報表數據進行認真核對、平衡測算,做出各項物料平衡表,重點對各單位上報的與盤查結果相差較大,或不合邏輯的數據進行認真分析,定期對物料盤查中出現的問題召開專題會,拿出具體處理意見或建議,形成會議紀要經請示公司同意后進行善后處理。
4)盈虧庫的處理。對于本單位的盈庫:責任單位要分析盈庫原因,出具分析報告,對于小于10萬元(包括10萬元)以下,可以沖銷單位成本,10萬元以上報公司領導。對于二級單位負責管理的物料出現不合理虧庫原因,出具分析報告上報財務處請示公司領導后作出處理。
5)滯庫處理。重點是運銷公司的產成品,為了減少庫存占用,每季度對運銷公司宣鋼分公司等單位的產成品及半成品產生的呆庫進行盤核,并組織財務處價格管理科、資產管理科和運銷公司宣鋼分公司等相關單位拿出具體處理意見,請示領導做一次性處理,予以盤活資金。
6)修訂合理庫存。公司各項原燃材料儲備的合理庫存受產能、工藝狀況、技術進步等因素的影響很大,通過對各項物料不間斷的盤查和進耗存平衡的測算,科學準確地摸索并掌握了在目前公司產能、技術條件下的大宗原燃材料的合理庫存數量,并通過便函的形式及時對與生產實際不相符的庫存進行動態調整,逐步改善各種物料庫存狀態,減少資金占用。
